Определение затрат и формирование цены на приобретение и использование персонала

УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ(ФИЛИАЛ) ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ПРОФСОЮЗОВ «АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ»

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА.

 

 

по дисциплине: Маркетинг персонала.

на тему: Определение затрат и формирование цены на приобретение и использование персонала.

 

 

 

 

Выполнила: Студентка 5 курса

Заочного отделения

Группы ЭЗ-501

Комелькова Е В

 

 

 

 

 

Челябинск 2013 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение                                                                                                                                

1. Методы определения численности работников кадровых служб            5

2. Кадровое планирование                                                                                              7

3. Методы определения потребности в персонале                                              9

4. Наем персонала                                                                                                             11

5. Маркетинговый подход к определению потребности в персонале, путям и источникам её покрытия                                                                             14

6. Отбор персонала                                                                                                           16

7. Деловая оценка персонала                                                                                       18

8. Подбор и расстановка персонала                                                                          20        

9. Методы расчета количественной потребности в персонале                    28       

10. Метод расчета по нормам обслуживания                                                       34                      

11. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности           36

Заключение

Список используемой литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев.

Необходимо представить  следующие признаки персонала –  это наличие трудовых отношений  с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены; обладание определенными качественными  характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и  т. п.); целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.

Также в кадровое поле организаций, не являясь персоналом, могут входить  акционеры, не работающие в данной организации, и совет директоров, консалтинговые, аудиторские и контролирующие организации, заключившие договор на определенное время или на выполнение оговоренных  работ.

Персонал организации  можно классифицировать по некоторым  качественным признакам:

1) по месту в управленческой  структуре персонал можно подразделить  на руководителей (высшего звена,  заместителей, среднего звена, линейных), специалистов (юристов, экономистов,  психологов, маркетологов и пр.), технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных), обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т. п.);

2) по профессиональной  структуре – инженерно-технические  работники, маркетологи, экономисты  и пр.;

3) по уровню квалификации  – например, рабочие 1 – 6 разрядов;

4) по половозрастной структуре  – мужчины, женщины; работники  разных возрастных групп;

5) по стажу работы –  общему и специальному, работники  с общим или специальным стажем  работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т. д.);

6) по уровню образования  – работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним  специальным, средним, неоконченным  средним образованием – и прочие  классификационные признаки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ РАБОТНИКОВ КАДРОВЫХ СЛУЖБ

 

1. Многофакторный корреляционный  анализ

(применим в основном  для крупных промышленных предприятий).

2. Экономико-математический  метод предусматривает разработку  экономико-математических моделей,  позволяющих определить потенциальные  потребности в кадрах, которые  обеспечивают адекватное отражение  содержания производственного процесса  компании.

3. Метод сравнений. При  использовании этого метода проводится  анализ состава персонала в  достаточно развитой производственно-хозяйственной  системе; на основе этого составляются  проектировки потребности в персонале  для менее развитых систем; формируются  однородные группы организаций.

4. Экспертный метод. Представление  о потребности в специалистах  формируется на основе мнения  группы экспертов, обладающих  необходимой научно-практической  компетенцией

5. Метод прямого расчета  включает следующие действия: определение  затрат труда на выполнение  повторяющихся стандартных, типовых  функций; определение затрат труда  на выполнение случайных неповторяющихся  функций, направленных на устранение  каких-либо ошибок.

6. Через трудоемкость  работ численность персонала  определяется следующими методами: 1) нормативный – используются нормы времени на

простые повторяющиеся виды работ (машинопись, оформление типовых  документов, учет):

 

 

 

где Т – общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел. – ч;

К – коэффициент, учитывающий  затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К = 1,15);

Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч (в среднем принимается равным 1840 ч, но ежегодно уточняется);

2) на основе фотографии  рабочего времени (хронометража);

3) расчетно-аналитический;

4) экспертный;

5) метод аналогий.

7. По нормам управляемости.  Устанавливается норматив численности  работников организации, обслуживаемых  одним сотрудником кадровой службы. В США на 1 менеджера по персоналу  по нормативу приходится 100 человек  работающих; в ФРГ – 130—150 работающих; во Франции – 130 работающих; в  России – 100 работающих.

Расчет количественной потребности  в специалистах, в том числе  и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т. е. потребности  в работниках определенных профессий, специальности, квалификации. Качественный состав службы управления персоналом определяется требованиями «Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих» (1998 г.). Он содержит квалификационные характеристики должностей, которые в свою очередь  содержат должностные обязанности, уровень требуемых знаний, требования к квалификации.

 

 

 

 

 

 

2. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

 

Кадровое планирование представляет собой процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей  квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде. Различают планирование общей потребности  в персонале, дополнительной потребности  и потребности в специалистах и служащих.

Направления кадрового планирования: разработка кадровой стратегии организации, в том числе создание условий  для должностного роста и профессионального  развития персонала и планирования необходимых условий труда, непосредственная работа по количественному и качественному  укомплектованию организации работниками  по каждой вакансии и в соответствующий  период времени, развитие персонала  с установлением потребностей каждого  работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.

Стадии процесса кадрового  планирования: определение воздействия  организационных целей компании на ее подразделения; прогнозирование  изменения численности персонала  и общей потребности в нанимаемых работниках; учет имеющегося кадрового  состава организации и определение  дополнительной потребности в кадрах; разработка конкретного плана увеличения численности работников организации.

Учет имеющихся кадров в организации состоит из трех этапов:

1) проводятся оценка и  анализ состояния имеющихся или  занятых в организации работников;

2) проводится оценка потенциала  внешних источников для заполнения  имеющихся кадровых вакансий, если  в организации принята открытая  кадровая политика;

3) разрабатывается конкретный  план действий, связанный с изменением  численности персонала организации.  Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2-х лет), среднесрочное (2 – 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).

Также существуют следующие  виды кадрового планирования: потребности  в персонале, набора и привлечения  персонала, сокращения численности  работников, обучения персонала, расходов на содержание персонала, роста рентабельности персонала.

Кадровое планирование, связанное  с набором и наймом персонала  во вновь созданную компанию, а  в случае расширения организации  – с появлением новых видов  деятельности, следует начинать с  оценки количественной и качественной потребности в персонале.

Качественная потребность  определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т. е. профессией, специальностью.

Количественная потребность  в персонале планируется путем  определения его расчетной численности  и ее сравнения с фактической  обеспеченностью работниками в  запланированном временном периоде.

Общая потребность определяется посредством суммирования требуемого количества работников по всем критериям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

 

1. Метод, основанный на  времени трудового процесса

 

 

 

Где Кв – коэффициент соблюдения временной нормы 1 ед. изделия / фактическое время производства 1 ед. изделия;

n – количество номенклатурных  изделий в производственной программе;

Ni – количество изделий i-й номенклатурной позиции,

Ti – время выполнения процесса по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции; Tн.пр.i – время, необходимое для завершения изготовления продукции в незавершенном производстве в соответствии с производственным циклом изготовления изделия i-й номенклатурной позиции; Кв – коэффициент соблюдения временной нормы; Тн – время, необходимое для выполнения производственной программы.

Численность рабочих = (Тн / плановая норма времени одного рабочего за день (смену)) х коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

2. Метод расчета по  нормам обслуживания

Ч = (число агрегатов х  коэффициент загрузки / норма обслуживания) х (коэффициент пересчета явочной  численности в списочную).

Норма обслуживания

 

 

где n – количество работ  по обслуживанию объекта; teдi – время производства 1 ед. объема i-го вида работ;

npi – количество ед. объема i-го вида работ; Тпол – полезный фонд времени работника за день; Tд – время выполнения работником дополнительных видов деятельности, не включаемых в tед.

3. Метод расчета по  рабочим местам и нормативам  численности.

Численность работников по рабочим местам определяется по формуле:

Ч = необходимое число  работников ґ загрузка ґ ґ коэффициент пересчета явочной численности в списочную. Нч = объем работы/норма обслуживания. Коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть отсутствие работников в своих подразделениях в какой-либо временный период.

Для определения количества работников целесообразно применять  некоторые статистические методы.

4. Стохастические методы  основываются на определении  степени влияния на потребность  в работниках прочих переменных.

5. Экспертные методы подразделяются  на простую и расширенную оценку.

6. Бенчмаркинг является инструментом внедрения лучшей практики ведения бизнеса и обеспечения роста эффективности.

кадровый персонал планирование маркетинговый.

 

 

 

 

 

 

 

4. НАЕМ ПЕРСОНАЛА

 

Наем на работу представляет собой деятельность по привлечению  специалистов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами в  соответствии с требованиями вакантных  рабочих мест и должностей. С набора кадров начинается процесс управления персоналом.

Найму кандидатов на вакантные  должности должно предшествовать определение  параметров потребности в персонале, анализ рабочих мест, разработка должностной  инструкции по каждой вакантной должности, по каждой вакантной должности разработка личной спецификации, содержащей требования к работнику, претендующему на данную должность.

Наиболее часто источники  найма персонала группируются как  внешние и внутренние, активные и  пассивные, низко– и высокозатратные, кратко– и долгосрочные. К внутренним источникам можно отнести внутренний конкурс, совмещение профессий, ротацию кадров, сверхурочную работу; к внешним – государственные и частные кадровые агентства, самостоятельный поиск работодателями работников, может вестись через средства массовой информации. Как источники найма на работу могут рассматриваться: случай, средние школы, техникумы, ПТУ, ВУЗы в виде практик, стажировок, направлений, клиенты и поставщики организации, внешний кадровый резерв организаций, также организация может участвовать в ярмарке вакансий, проводить дни открытых дверей компании, размещать информацию о вакансиях «на дверях» организации, информационных щитах и прочих поверхностях, осветительных столбах, в транспорте, использовать кадровый лизинг персонала, «людей-сэндвичей». Одним из наиболее экономичных направлений поиска кандидатов является использование сотрудников, уже работающих в организации. Альтернативным способом заполнения вакантных мест является временный наем персонала, например в связи с сезонными работами. Все большее распространение получает в России хедхантинг – «охота за головами» (англ. head – «голова», hunt – «охотиться», «ловить»). Чрезвычайно актуальным и эффективным способом подбора кандидатов на вакантную должность является использование информационных ресурсов Интернета. Постепенно стандартный рекрутинг менеджеров среднего звена уменьшается по сравнению с поиском и набором перспективных молодых специалистов, получившим название Graduate Rekrutment.

Оценка деловых качеств  работников – это целенаправленная деятельность установления соответствия параметров работников (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности  или рабочего места.

Выделяют два основных уровня оценки.

1. Оценка деловых качеств  кандидатов на вакантные должности.

2 Текущая оценка деловых  качеств персонала.

Прием на работу требует  оценки личных качеств работника, как  это было показано выше деловая оценка и аттестация персонала – оценки результатов труда, и для этого  необходимы другие методические приемы оценки.

В процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и  показателей, позволяющих оценить  степень соответствия характеристик  претендента предъявляемым к  должности требованиям, установленным  работодателем.

По содержанию можно выделить следующие критерии оценки личности кандидата на вакантную должность  общественно-гражданская зрелость, отношение к труду, умение работать с документами и информацией, организаторские способности, уровень  знаний и опыт работы умение работать с людьми, умение своевременно принимать  и реализовывать решения, способность  увидеть и поддержать новое, передовое, современное, морально-этические черты  характера

Для проведения оценки создается  комиссия. Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств кандидатов на вакантные должности.

1. Анкетирование.

2. Интервью представляет  собой беседу, направленную на  сбор информации об уровне  знаний (опыте) и на оценку профессионально  важных качеств претендента.

3. Соционика – отнесение  кандидатов на вакантные должности  к одному из четырех соционических  типов: сенсорных логиков, интуитивных  логиков, сенсорных этиков, интуитивных этиков. На основе установленного социотипа планируется взаимодействие с претендентом на должность.

4. Тесты – наиболее  популярная процедура оценки. Тест  – это стандартизированное, ограниченное  по времени испытание. Он позволяет установить существующий у тестируемого в данное время уровень знаний, относительно устойчивые личностные свойства (в том числе умения и навыки) и образцы, устойчивые черты поведения.

5. Ассессмент-центр представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения за поведением в деловых играх. Внешне данный метод очень похож на тренинг – участникам предлагаются задания и роли в игре, цель которой – не обучение, а оценка сильных и слабых сторон участников.

6. Экономико-математические  методы.

собствуют социальной сплоченности членов коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ, ПУТЯМ И ИСТОЧНИКАМ ЕЕ ПОКРЫТИЯ

 

Выбор методов покрытия потребности  в персонале связан с двумя  направлениями маркетинговой деятельности – разработки профессиональных требований к персоналу и определения  величины затрат на приобретение и  дальнейшее использование персонала.

Сущность маркетинговой  работы по выбору путей покрытия потребности  в персонале сводится к следующим  основным этапам:

1) установление источников  покрытия потребности;

2) определение путей привлечения  персонала;

3) анализ источников и  путей с их соответствием требованиям  количественных и качественных  параметров потенциальных сотрудников,  затрат связанных с использованием  того или иного источника, и  путей привлечения персонала;

4) выбор альтернативных  или комбинированных вариантов  источников или путей. Поэтому  отдел персонала – главная  служба в маркетинге организации,  он играет роль фильтра, обеспечивающего  компанию квалифицированными кадрами.  Отдел персонала ежедневно работает  со многими людьми – соискателями  на открывшиеся вакансии. Необходимо  понимание того, что отдел персонала  – главнейший участок коммуникации  с потенциальным клиентом. В подавляющем  большинстве случаев «конфликтные»  увольнения происходят из-за неспособности  конфликтующих сторон вести себя  гибко в противостоянии. В данном  случае отдел персонала играет  роль посредника, облегчающего поиск  компромисса.

Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала складываются из таких составляющих, как внешние  и внутренние затраты, которые могут  быть единовременными и текущими.

К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору  и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости.

К внешним текущим затратам относятся: затраты на оперативные  и исследовательские работы в  сфере персонал-маркетинга (сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки маркетинговых служб и пр.).

К внутренним единовременным затратам относятся: капитальные инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и пр.

Внутренние текущие затраты  складываются из расходов по оплате труда  новых сотрудников или работников с более высокой квалификацией, в том числе различных социальных выплат и пр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

 

До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу к нему применяется процедура  отбора

1. Предварительная отборочная  беседа. Цель отборочной беседы  – оценить внешний вид и  определяющие личностные качества. Предварительный отсев призван  отобрать для следующего этапа  30 – 40% кандидатов от числа  откликнувшихся.

2. Заполнение бланка анкеты. Эта ступень есть в каждой  процедуре отбора независимо  от типа организации. Количество  пунктов анкеты должно быть  оптимальным и они должны запрашивать  наиболее значимую информацию (прошлая  работа, основные достижения, склад  ума).

3. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по  схеме (т. е. заранее готовятся  вопросы), быть слабоформализованными, вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Полезно во время беседы задать претенденту на вакантную должность вопросы: чего он хочет добиться в карьере; что более для него важно – работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей.

4. Тестирование – это  источник данных о профессиональных  способностях, умениях кандидата,  описать возможные ориентации, цели, установки человека а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность, как: профессиональная подготовка, наклонности, интеллектуальный уровень, физические характеристики, личностные качества.

5. Проверка рекомендаций  и послужного списка

6. Медицинский осмотр (если  предъявляются особые требования  к здоровью претендента). Как правило,  медицинское заключение требуется  от кандидатов на должности,  предполагающие повышенную ответственность  за других людей. К ним относятся:  машинисты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних дел, сферы питания, государственные служащие и др.

7. Принятие решения о  приеме. Окончательное решение о  приеме выносит руководитель  организации на основе сравнения  представленных отчетов по результатам  отбора кандидатов.

Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается  испытательный срок. В соответствии с Трудовым кодексом (ст. 70 ТК РФ) этот период не должен превышать 3 месяцев. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация  может, предупредив увольняемого за 3 дня до окончания испытательного срока, расторгнуть трудовой договор. Расторжение трудового договора в данном случае производится без  согласования с профсоюзом, выходное пособие не выплачивается (ч. 2 ст. 71 Трудового кодекса Российской Федерации).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

 

Процесс подготовки и осуществления  текущей деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий: разработку методики оценки персонала непосредственно для данной организации, создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом или центров оценки, установление сроков и места проведения ассессмент-центра, установление процедуры, формы подведения итогов оценки, документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и т. д.), консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики.

Выделяют несколько этапов деловой оценки персонала: сбор предварительной  информации по необобщенной оценке работника  со стороны оценщика, обобщение полученной информации, подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с  подчиненным (оцениваемым работником), проведение оценочной беседы и подведение ее результатов формирование руководителем  экспертного заключения по результатам  деловой оценки и его представление  в экспертную комиссию, принятие решения  экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Критерии оценки можно  отнести к нескольким группам  результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества. Что касается личных качеств, то самыми важными для  работника традиционно называют интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Также  важны управляемость, обучаемость, адекватность.

Если на работника сложно воздействовать, его будущее в  этой компании весьма сомнительно. Чем  выше способности к обучению, тем  лучше человек адаптируется. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем более обучаем специалист, тем скорее он вольется в новый коллектив. Адекватность сотрудника проявляется в том, что он делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на объективную реальность, а не на то, что он представляет, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.

Для текущей оценки могут  использоваться следующие методы: анкетирование, тестирование, ассессмент-центр, игротехнический способ (со строго структурированными игровыми имитационными процедурами и на базе организационно-деятельностных игр), способ ситуационного моделирования (технология, ориентированная на решение задач отбора в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности), нетрадиционные методы (детектор лжи, алкогольный и наркотический тесты, психоанализ).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА

 

Подбор и расстановка  персонала – одна из наиболее значимых функций процесса управления персоналом. Основное отличие подбора персонала  от отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются деловые и личностные качества работника  с качествами, требуемыми данным рабочим  местом (должностью), а в последнем  выделяется какой-либо кандидат из общего числа претендентов на данную должность. Подбор и расстановка персонала – это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям и рабочим местам согласно принятой в организации системе разделения и кооперации труда; по способностям, психофизиологическим и деловым качествам работников, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы в целях обеспечения условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Цели подбора и расстановки  персонала – формирование активно  действующих трудовых коллективов  в рамках структурных подразделений, создание условий для профессионального  роста каждого работника. Принципы подбора и расстановки персонала  – принцип соответствия, принцип  перспективности, принцип сменяемости.

Повышению эффективности  использования кадров должны способствовать внутриорганизационные перемещения  – изменения мест работников в  системе разделения труда, смены  места приложения труда в рамках организации. Внутриорганизационную  ротацию работников следует сочетать со стабильностью рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности труда при модернизации основных фондов и росте требований к качеству продукции.

Среди основных путей совершенствования  процесса управления персоналом, связанных  с организацией труда, наиболее значимыми  являются следующие:

1) эффективное использование  интеллектуальных, творческих, организаторских  способностей работников через  улучшение социально-экономического  содержания труда посредством  уменьшения его монотонности, бессодержательности  и т. п.;

2) необходимость соблюдения  безопасности производственных  процессов;

3) обеспечение нормальных  условий жизнедеятельности –  здоровых условий труда, более  продолжительного режима отдыха, рациональных режимов питания,  радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов  обслуживания.

Профессионально важные качества человека изучаются с помощью  анкетного и тестового методов, а также специальной аппаратуры. Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за сотрудником в процессе труда, включая эргономические измерения, хронометраж, построение социометрических матриц, анализ информации и т. д. Благодаря подбору и расстановке персонала в организации создается производственный коллектив.