Оптимизация численности персонала

     Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1.Оптимизация  численности персонала…………………………………………4

   1.1. Методы и этапы оптимизации персонала……………………………......6

    1.2. Основания прекращения трудового договора………………………….11

2.Оптимизация численности персонала в ООО «Трактир Иван Васильевич»...........................................................................................................13

Заключение……………………………………………………………………….18

Библиографический список……………………………………………………..19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     В последние десятилетия в менеджменте можно наблюдать радикальное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. Теперь все понимают, что человек - важнейший фактор производства, а значит управление персоналом не менее важно, чем снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему, просто как к средству для функционирования организации, по меньшей мере, не эффективен. Появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализоваться в соответствии с перспективными задачами развития предприятия.

     Длительное  время и в нашей стране науке  управления персоналом практически  не придавалось значения, но, несомненно, проблема осознается, возрастает понимание  необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Вузы уже готовят  таких специалистов, и уже существует масса примеров успешного внедрения  новых методик управления персоналом, которые успешно себя зарекомендовали.

     В настоящей работе мы рассмотрим одну из подсистем управления персоналом - отбор и набор кадров, оптимизация  численности. 

     Оптимизация численности персонала 

     Цель  существования любого бизнеса - это  извлечение прибыли, а задача любого бизнесмена - это повышение экономической  эффективности и увеличение рентабельности его бизнеса. Один из методов сокращения издержек бизнеса - оптимизация численности  персонала. Рассмотрим его более  подробно.

     Итак, повышать рентабельность можно двумя  путями:

     -увеличивать выручку (что характерно растущим рынкам),

     -снижать затраты (что характерно высококонкуреным, насыщенным рынкам).

     Оптимизация численности персонала относится  ко второму пути повышения рентабельности бизнеса. Если причина не в некачественном, неконкурентоспособном продукте.

     Как в целом происходит процесс сокращения издержек:

     -на первом этапе анализируется структура издержек (выбираются те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки).

     -определяется какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять не в ущерб предприятию.

     Например, одной из статей расходов, являются расходы на персонал.

     Они включают в себя ФОТ (фонд оплаты труда) и отчисления с него ЕСН, а так  же:

     Расходы на социальный пакет и льготы для  работников;

     Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

     Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

     Расходы на обеспечение техники безопасности;

     Стоимость содержания рабочих мест, включая  стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест;

     Прочие  виды расходов на персонал, специфические  для каждого предприятия.

     Проводя оптимизацию численности персонала, сокращается не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем  следует помнить.

     Суть  оптимизации заключается в том, что сводится количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

     Должно  быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;

     Затраты на персонал не должны превышать некоторую  заранее определенную величину.

     Следует помнить, что серьезный фактор увеличенной  численности персонала, это:

     1. изношенное, устаревшее оборудование

     2. не современные технологии

     3. неконкурентоспособный, некачественный  продукт

     Практика  показывает, именно из-за этих факторов требуется содержать большое  количество работников для продвижения, рекламы, ремонтного и обслуживающего персонала.

     Важно! Сокращая численности работников, эффективность  производства не должна страдать. Это  возможно достигнуть, внедрив новую  технику и технологии, оптимизировав  и организовав труд работников и  процессов  управления.

     Руководство приняло решение, что оптимизация  численности персонала все же нужна. Как  это лучше сделать? 

         1.1.Методы оптимизации 

     К оптимизации численности персонала  следует относиться, как к отдельному проекту, который необходимо:

     1. спланировать,

     2. определить состав временной  проектной группы,

     3. определить перечень выполняемых  работ,

     4. определить последовательность  выполняемых работ,

     5. определить сроки выполнения  работ,

     6. определить ответственных, за исполнение каждой задачи.

     Этап  диагностика

     На  этом этапе проводится диагностика  текущего состояния дел в сфере  производительности труда и численности  персонала, систематизация и анализ количества персонала на предприятии  и по подразделениям, производится учет выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (хронометраж интенсивности и продолжительности работы). На основе полученных данных производится оптимизации бизнес-процессов. Разрабатываются предложения о проведении модернизации оборудования и внедрении новых технологий.

     Уже на этом этапе можно выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

     Проектный этап

     1. Производится расчет оптимальной  численности персонала, необходимой  для выполнения работы с учетом  оптимизированных бизнес процессов.  Процесс определения оптимальной  численности персонала производится  с использованием методик нормирования  численности. Сравниваются имеющуюся  на сегодняшний день численность  персонала с оптимальной, получается то количество персонала, которое необходимо сократить. Однако, практика показывает, что кроме сокращения, происходит еще и перераспределение персонала по структурным подразделениям, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений (перегруженные подразделения компенсируются за счет недогруженных). У руководителей часто возникает вопрос: нанимать «новых» работников или переводить «старых»? Здесь необходимо соотнести цену замены работника с ценой его удержания. Старый работник хорошо знает предприятие, вы знаете его. Его адаптация на новом месте работы происходит быстрее и легче. Работа в данном случае пострадает меньше. Но, нужно учесть, что он может не подойти для выполняемой работы, может не согласиться выполнять предложенную ему работу, потребовать повышения заработной платы. «Новый» работник - «темная лошадка», адаптация его к работе и предприятию может занять до 2-х месяцев. В полном объеме с первого дня он работать не сможет, даже если у него есть необходимый опыт. Но, он может быть действительно подходящим работником. Поэтому, учтите все факты.

     2. Планируем программу сокращений. Определяем кого? и как? будем  сокращать. Причем ответить на  первый вопрос, пожалуй, легче  и проще, чем на второй. Ответ  на вопрос кого? будет проще,  если использовать концепцию  «кадрового ядра» и «кадровой  периферии». Даже на интуитивном  уровне руководитель интуитивно  понимает, что кадровое ядро - это  те сотрудники, без которых работа  просто не может качественно  выполняться. Это сотрудники: участвующие  в основных бизнес-процессах компании, приносящие компании наибольшую  прибыль, или минимизирующие расходы, обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией, узкие специалисты, которым сложно быстро подобрать замену, демонстрирующие высокий потенциал и динамику развития. Кадровая же периферия - это все остальные сотрудники. Согласно закону Паретто (Закон Парето, или Принцип Парето, или принцип 20/80 — эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата». Может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны) 20% работников приносят 80% прибыли и наоборот - 80% работников приносят только 20% прибыли. Кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится, без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости - набрать новый «периферийный» персонал. 

     Этап  реализации.

     Выбираем  методы, реализации, с помощью которых  будет проводиться сокращение штатов. Существует два подхода к проведению сокращения численности: «жесткий»  и «мягкий». «Жесткий» классическое сокращение штатов. Работников предупреждают  за два месяца об увольнении, выплачивают  положенные по ТК компенсации и увольняют. Процедура происходит быстро, и с  относительно небольшими затратами (компенсации  при увольнении). Однако недостатков  у такого подхода больше, чем достоинств. В случае быстрых и жестких  сокращений есть риск ошибки, которая  выльется для предприятия в конфликты  с увольняемым персоналом, кроме  того, ухудшается моральный климат в коллективе - жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности, что сказывается на снижении производительности труда.

     «Мягкие»  методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий  для стимулирования «естественного»  снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется  проводить массовые увольнения. Все  «мягкие» методы можно условно разделить  на три группы:

     «Естественное»  выбытие;

     «Мягкое»  сокращение;

     Управление  численностью без сокращений.

     «Естественное»  выбытие персонала - персонал увольняется  самостоятельно, но вакансии не заполняются. Однако, если текучесть персонала  на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод  полагаться не стоит.

     «Мягкое»  сокращение - стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной  системы компенсаций и поддержке  в при дальнейшем трудоустройстве (например, выплата 75 или 100% от средней заработной платы единовременно). Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи - сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников.

     «Управление численностью без сокращений» - это  выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Это выделение сервисных  служб: ремонтных, транспортных, и т.п. в подразделения с самостоятельной  формой собственности (ООО, ИП). Соответствующий  персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно  снизить численность персонала  головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем  заказов. Однако важно, чтобы «дочка»  работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской  компании будут даже возрастать, поскольку  в цену своих услуг «дочка»  закладывает все свои расходы, которые  с учетом выделения увеличиваются.

     Кроме того, на определенные виды работы можно  привлекать специалистов по договорам  подряда, а часть функций передать на аутсорсинг. 
 
 
 

     1.2.Основания  прекращения трудового договора 

     Основания прекращения трудового договора (юридические действия) могут быть классифицированы на четыре группы:

      1. Прекращение трудового договора  по взаимному волеизъявлению  сторон.

      2. Прекращение трудового договора  по заявлению работника.

      3. Прекращение трудового договора  вследствие расторжения его по  инициативе работодателя.

      4.  Прекращение трудового договора  по инициативе органов, не являющихся  стороной договора (третьих лиц).

       Прекращение трудового договора (контракта) может наступить лишь, когда для этого есть законные  основания. Под основаниями прекращения  трудового договора понимают  юридические факты, т.е. такие  жизненные обстоятельства, при наличии  которых закон допускает прекращение  договора.

       В трудовом праве - это волевые  действия, когда одна из сторон, либо обе его стороны, либо  третье лицо, не являющееся стороной  договора, но имеющее по закону  право требовать его прекращения  (суд, профсоюзный орган, военкомат)  проявляют инициативу прекратить  договор.

       Кроме волевых действий основаниями  прекращения трудового договора  могут быть события (например, смерть работника, истечение срока  трудового договора).

       Таким образом, прекращение трудового  договора - более широкое понятие,  чем расторжение трудового договора, так как его основания охватывают  как волевые действия (односторонние  и двусторонние), так и события,  а расторжение - лишь односторонние  волевые действия. В большинстве случаев основаниями увольнения на практике являются односторонние волевые действия и события.

       Кроме основания увольнения необходимо  еще наличие определенного юридического  акта-действия соответствующего  лица, оформленного в установленном  законом порядке и отражающего  волю стороны договора на его  расторжение (например, приказа работодателя  или заявления работника).

          Для прекращения трудового договора (контракта) необходимо наличие:

     1. Основания, указанного в законе.

     2. Соблюдения определенного порядка  увольнения работника по основанию,  указанному в законе.

     3. Юридического акта прекращения  трудового правоотношения.

       Прекращение трудового договора  надо отличать от отстранения  работника от работы. Здесь отличие проходит по факту прекращения трудовых правоотношений, ибо прекращение трудового договора влечет за собой прекращение трудовых правоотношений, а отстранение от работы лишь приостанавливает выполнение работником его трудовых функций по трудовому договору (контракту) с приостановкой выплаты заработной платы, т.е. само по себе отстранение от работы еще не прекращает трудовое правоотношение (ст. 38 КЗоТ). 
 
 
 

     Оптимизация численности персонала в ООО  «Трактир Иван Васильевич»

     На  каждом предприятии существует потребность  в определенном количестве персонала, для выполнения функций необходимых  для существования и развития организации. Важно заметить, что  работник, занимающий определенное место  в организации должен соответствовать  требованиям, предъявляемым со стороны  организации, так и организация  должна отвечать потребностям работника.

     Оптимизация численности персонала представляет собой действия, направленные на формирования лучшего состава персонала организации.

     Целью оптимизации численности организации  является достижение поставленных перед  организацией целей, повышение эффективности  работы. Оптимизация как раз и  происходит в процессе отбора и набора персонала, целью которого стояло отобрать наиболее подходящих работников.

     Например, при внутреннем анализе персонала отделом кадров ООО «Трактир Иван Васильевич», руководителями отделов и подразделений выявляются работники не соответствующие требованиям должности по каким - либо причинам, тогда отдел кадров ставит вопрос об увольнении сотрудника, замены его или перевода на нижестоящую должность.

     Формирование  трудовых ресурсов - сложная и ответственная  функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Исходя из материальных возможностей, организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, есть возможность "вырастить" специалиста и в своем коллективе.

     Планирование  трудовых ресурсов представляют как  четырехэтапный процесс:

     1) Оценка имеющихся трудовых ресурсов;

     2) Планирование будущих потребностей  в кадрах;

     3) Оценка будущих потребностей  в кадрах;

     4) Разработка проекта удовлетворения  будущих потребностей в кадрах.

     Оценка  трудовых ресурсов в «Трактир Иван Васильевич»

     Фактически  это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в  ООО «Трактир Иван Васильевич» условно можно разделить на четыре группы:

     1) Работники, которые решают все  поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

     2) Работники, которые большую часть  своих обязанностей выполняют  добросовестно, но остальную часть  по разным причинам выполнить  не могут;

     3) Работники, которые не могут  выполнить качественно большую  часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

     4) Работники, которые в настоящий  момент организации не нужны,  оплата труда которых составляет  для организации прямой убыток. От работников третьей и четвертой  групп кадровая служба ООО «Трактир Иван Васильевич» обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу.

     Оценка  содержания работы на каждом рабочем  месте осуществляется совместно  с линейными руководителями ООО «Трактир Иван Васильевич».

     Такая оценка в организации «Трактир Иван Васильевич» включает:

     1) Наблюдения за работником с  целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем  месте;

     2) Собеседование с работником на  эту же тему;

     3) Заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ.

     Собрав  соответствующую информацию, мы в  состоянии решить следующие задачи:

     1) Отделить бесполезные работы  от полезных для сокращения штата;

     2) Исключить ненужное дублирование  работ;

     3) Максимально расширить рабочие  функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

     В результате проделанной работы отдел  кадров составляет для себя описание всех работ рабочих, технических, административных и т. п.

     Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей  силы, реорганизациях, найме рабочей  силы, установлении зарплаты, оценке деятельности кадров, повышении и понижении  в должности.

     Планирование  трудовых ресурсов - это система  комплексных решений, позволяющих:

     1) Обеспечить организацию необходимым  персоналом;

     2) Подобрать таких людей, которые  могли бы решать поставленные  задачи и ставить новые;

     3) Обеспечивать необходимый уровень  квалификации работников;

     4) Обеспечивать максимально возможное  активное участие работников  в деятельности организации.

     Сам процесс планирования может включать разные этапы, например, такие, как:

     а) Определение проблем и целей организации, б) сбор необходимой информации; в) поиск решения в виде мероприятий по достижению цели; г) реализация решения; д) контроль за всем процессом.

     Например, при планировании трудовых ресурсов ООО «Трактир Иван Васильевич» использует следующие результаты деятельности компании:

     1)Результаты  коммерческой деятельности;

     2)Результаты  функциональной деятельности - количество  и каче-ство продукции, качество работ, услуг, и т. д.;

     3)Уровень  квалификации кадров;

     4)Уровень  профессионального опыта;

     5)Уровень  здоровья работника - физического  и психического;

     6)Уровень  мотивированности работника.

     Развитие  персонала неразрывно связано с  общей системой планирования организации.

     В то же время планирование в сфере  персонала нередко разделяют на отдельные части.

     Планирование  персонала нередко позволяет  разрешать конфликтные ситуации в организации. К таким ситуациям  относятся:

     1) незаполненность рабочих мест;

     2) несоответствие работника занимаемому  месту; 

     3) неудовлетворенность работника  условиям работы и др.

     В то же время планирование персонала  само порождает конфликты, которые, впрочем, в большинстве случаев  можно предотвратить. Конфликты  возникают из-за перераспределения  власти в организации, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений.

     Например, наиболее часто конфликты в ООО  «Трактир Иван Васильевич» возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.

     Планирование  персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и  в то же время не допускать переизбытка  персонала, который ведет к излишним расходам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Для разработки программы по развитию персонала  на предприятии необходимо выработать конкретный план работ и определить, какие действия требуются для  того, чтобы привлечь, нанять, обучить  людей и организовать их продвижение  по работе.

     Поведение персонала представляет собой формы  взаимодействия отдельного человека с  окружающей обстановкой, на которые  оказывают влияние личности; система  потребностей, интересов, мотивов, стимулов; место личности в коллективе.

     Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или  взглядов двух или нескольких людей.

     Задачи  управления персоналом, формирования и качественного улучшения его  состава можно решать только при  наличии совершенной системы  информационного обеспечения работы с кадрами, которая включает многочисленные и информационные показатели и постоянно  совершенствуется.

       Оптимизация численности персонала - это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий - он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала. 
 

     Библиографический список 

     1. Адамчук В.В. и др. Организация и нормирование труда. М. 2002.

     2. Экономика предприятия: Учебник для вузов / под ред. В.П. Грузинова. – М.: Банки и биржи, 1999 – С. 203-218.

     3. Экономика предприятия: Учебник для вузов / под ред. проф. В.Я.   Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002 – С.172-175.

     4. Рекомендации по организации нормирования труда на предприятиях //Социальная защита – 2003 - №5 – С. 42-58.