Органические структуры управления
1. Введение…………………………………………………………
2. Характеристика органических структур управления………………………….4
3. Закон пропорциональности: определение, примеры действия закона………19
4. Тестовые
задания……………………………………………………………
5. Список
использованной литературы…………………………………………..36
Введение
"Структура управления
организацией", или "организационная
структура управления" (ОСУ) - одно из
ключевых понятий менеджмента, тесно связанное
с целями, функциями, процессом управления,
работой менеджеров и распределением
между ними полномочий. В рамках этой структуры
протекает весь управленческий процесс
(движение потоков информации и принятие
управленческих решений), в котором участвуют
менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной
специализации. Структуру можно сравнить
с каркасом здания управленческой системы,
построенным для того, чтобы все протекающие
в ней процессы осуществлялись своевременно
и качественно. Отсюда то внимание, которое
руководители организаций уделяют принципам
и методам построения структур управления,
выбору их типов и видов, изучению тенденций
изменения и оценкам соответствия задачам
организаций.
Под структурой
управления понимается упорядоченная
совокупность устойчиво взаимосвязанных
элементов, обеспечивающих функционирование
и развитие организации как единого целого.
ОСУ определяется также как форма разделения
и кооперации управленческой деятельности,
в рамках которой осуществляется процесс
управления по соответствующим функциям,
направленным на решение поставленных
задач и достижение намеченных целей.
С этих позиций структура управления представляется
в виде системы оптимального распределения
функциональных обязанностей, прав и ответственности,
порядка и форм взаимодействия между входящими
в ее состав органами управления и работающими
в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления
являются элементы, связи (отношения),
уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут
быть как отдельные работники (руководители,
специалисты, служащие), так и службы либо
органы аппарата управления, в которых
занято то или иное количество специалистов,
выполняющих определенные функциональные
обязанности.
1. Типы структур управления организациями. Характеристика органических структур управления.
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.
Второй
- органический тип
структур управления имеет сравнительно
недолгую историю и возник как антипод
бюрократической организации, модель
которой перестала удовлетворять многие
предприятия, испытывающие необходимость
в более гибких и адаптированных структурах.
Новый подход отвергает представление
об эффективности организации как "организованной"
и работающей с четкостью часового механизма;
напротив, считается, что эта модель должна
проводить радикальные изменения, обеспечивающие
приспособляемость организации к объективным
требованиям реальной действительности.
Исследователи этой проблемы подчеркивают:
постепенно вырисовывается иной тип организации,
в которой импровизация ценится выше,
чем планирование; которая руководствуется
возможностями гораздо больше, чем ограничениями,
предпочитает находить новые действия,
а не цепляться за старые; которая больше
ценит дискуссии, чем успокоенность, и
поощряет сомнения и противоречия, а не
веру.
В исходном определении
органического типа структуры подчеркивались
такие ее принципиальные отличия от традиционной
бюрократической иерархии, как более высокая
гибкость, меньшая связанность правилами
и нормами, использование в качестве базы
групповой (бригадной) организации труда.
Дальнейшие разработки позволили существенно
дополнить перечень свойств, характеризующих
органический тип структуры управления.
Речь идет о следующих чертах.
Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
В-седьмых,
имеет место постоянная готовность к проведению
в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает
существенные изменения отношений внутри
организации: отпадает необходимость
в функциональном разделении труда, повышается
ответственность каждого работающего
за общий успех. Реальный переход к органическому
типу структуры управления требует серьезной
подготовительной работы. Прежде всего
компании принимают меры к расширению
участия работающих в решении проблем
организации (путем обучения, повышения
уровня информированности, заинтересованности
и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность,
развивают информационные технологии,
радикально пересматривают характер взаимоотношений
с другими компаниями (вступая сними в
союзы или образуя виртуальные компании,
где реализуются партнерские отношения).
1.1 Виды органических структур управления
организациями
Разновидностям
структур этого типа являются проектные,
матричные, программно-целевые, проблемно-целевые
структуры, основанные на групповом подходе
(командные, проблемно-групповые, бригадные),
сетевые организационные структуры.
Проектные структуры
- это структуры
управления комплексными видами деятельности,
которые из-за их решающего значения для
компании требуют обеспечения непрерывного
координирующего и интегрирующего воздействия
при жестких ограничениях по затратам,
срокам и качеству работ.
Проектные структуры в компании, как правило,
применяются тогда, когда возникает необходимость
разработать и осуществить организационные
проект комплексного характера, охватывающий,
с одной стороны, решение широкого круга
специализированных технических, экономических,
социальных и иных вопросов, и, с другой
стороны, деятельность различных функциональных
и линейных подразделений. К организационным
проектам можно отнести любые процессы
целенаправленных изменений в системе,
например, реконструкцию производства,
разработку и освоение новых видов продукции
и технологических процессов, строительство
объектов и т.д.(Рис 1.)
Рисунок
1. Cхема проектной структуры управления
Под
проектной структурой управления понимается
временная структура, создаваемая для
решения конкретной комплексной задачи
(разработки проекта и его реализации).
Смысл проектной структуры управления
состоит в том, чтобы собрать в одну команду
самых квалифицированных сотрудников
разных профессий для осуществления сложного
проекта в установленные сроки с заданным
уровнем качества и в рамках выделенных
для этой цели материальных, финансовых
и трудовых ресурсов. Проектная структура
управления предполагает обеспечение
централизованного управления всем ходом
работ по каждому крупному проекту.
Существует несколько
типов проектных структур. В качестве
одной из их разновидностей можно привести
так называемые чистые или сводные проектные
структуры управления, подразумевающие
формирование специального подразделения
- проектной команды, работающей на временной основе.
Временная группа специалистов в сущности
представляет собой уменьшенную по масштабам
копию постоянной функциональной структуры
данной компании.
В состав временных
групп включают необходимых специалистов:
инженеров, бухгалтеров, руководителей
производства, исследователей, а также
специалистов по управлению. Руководитель
проекта наделяется проектными полномочиями
(полной властью и правами контроля в рамках конкретного
проекта). Руководитель отвечает за все
виды деятельности от начала до полного
завершения проекта или какой-либо его
части. В его функции входит определение
концепции и целей проектного управления,
формирование проектной структуры, распределение
задач между специалистами, планирование
и организация выполнения работ, координация
действий исполнителей. Ему полностью
подчинены все члены команды и все выделенные
для этой цели ресурсы.
Рассматриваемого
типа структуры обладают большой гибкостью,
достаточно просты и экономичны. К тому
же они позволяют организации параллельно
разрабатывать несколько проектов, не
меняя привычной структуры управления.
Правда, при этом возникает проблема распределения
ресурсов (в том числе персонала специалистов)
между проектами, а от руководителей проектов
требуются не только умелое управление
всеми стадиями жизненного цикла разработки,
но и учет той роли, которую они играют
в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем
координации в организациях создаются
штабные органы управления из руководителей
проектов или используются матричные
структуры.(Рис 2.)
Матричная
структура чаще всего представляет
собой наложение проектной структуры
на постоянную для данной компании линейно-функциональную
структуру управления. Порой такого вида
структура образуется в результате постепенной
модификации дивизиональной структуры,
она может быть результатом наложения
функциональной структуры на дивизиональную.
Образуется как бы двойная структура (матрица),
представляющая собой решетчатую организацию,
построенную на принципе двойного подчинения
исполнителей.
Рисунок
2. Cхема матричной структуры управления
Основополагающим принципом в матричном
подходе к построению организационных
структур управления является не совершенствование
организационной деятельности отдельных
структурных подразделений, а улучшение
их взаимодействия в целях реализации
того или иного проекта или эффективного
решения определенной проблемы. Это требование
выполняется здесь за счет того, что в
матричной структуре параллельно с функциональными
и линейными подразделениями создаются
специальные органы (проектные группы)
для решения конкретных производственных
задач. Эти проектные группы формируются
за счет специалистов подразделений, находящихся
на различных уровнях управленческой
иерархии. Таким образом, главным принципом
формирования матричной структуры является
развитая сеть горизонтальных связей,
многочисленные пересечения которых с
вертикальной иерархией образуются за
счет взаимодействия руководителей проектов
с руководителями функциональных и линейных
подразделений.
Матричные структуры управления могут
быть двух видов. В первом случае руководитель
проекта взаимодействует с двумя группами
подчиненных: с постоянными членами проектной
группы и с другими работниками функциональных
подразделений, которые подчиняются ему
на временной основе и по ограниченному
кругу вопросов. При этом сохраняется
подчиненность этих исполнителей непосредственным
руководителям подразделений, отделов,
служб. Во втором случае руководителю
проекта могут подчиняться временно только
исполнители из соответствующих функциональных
подразделений.
Руководители проектов в матричных структурах,
также как и в рассмотренных выше проектных,
обладают так называемыми проектными
полномочиями. Причем эти полномочия могут
выражаться в прямых противоположностях:
от всеобъемлющей линейной власти над
всеми деталями проекта до практически
чисто консультационных полномочий. Выбор
конкретного варианта определяется тем,
какие права делегирует ему высшее руководство
компании.
Руководители проектов в матричной структуре
отвечают в челом за интеграцию всех видов
деятельности и ресурсов, относящихся
к данному проекту. Для того. чтобы они
смогли добиться этого, все материальные
и финансовые ресурсы по данному проекту
передаются в их полное распоряжение.
Руководители проектов сохраняют за собой
право определять приоритетность и сроки
решения той или иной задачи, в то время
как руководители структурных подразделений
могут лишь выбирать конкретного исполнителя
и методику решения.
Достоинствами матричной структуры являются:
- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
- достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
- преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Недостатками матричной структуры являются:
- сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
- структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
- она является трудной и порой непонятной формой организации;
- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
- в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
- для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
- при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
- наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
- отмечается конформизм в принятии групповых решений;
- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
- в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
- структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.
В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.
Бригадная и программно-целевая структуры управления
Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:
а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;
б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок);
в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.
Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами
Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы. Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.
Преимущества бригадной структуры:
- сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
- гибкое использование кадров, их знаний, компетентности;
- возможность применения эффективных методов планирования и управления;
- сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной структуры:
- усложнение взаимодействия;
- сложность в координации работ отдельных бригад;
- высокая квалификация и ответственность персонала
- высокие требования к коммуникациям.
Многочисленные поиски новых методов обоснования управленческих решений, оценки достигнутых результатов, более эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель.
Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура, построенная по проектному принципу. При этом выделяются коллективы работников, каждый из которых занимается решением определенного вида проблем (проектов), возникающих перед предприятием и имеющих различную целевую направленность. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов решений конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия. Однако такая структура приемлема на предприятиях с узкой номенклатурой сложной продукции, например, в автомобильной промышленности, кораблестроения и т.д. В отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции она не применима, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами.
Для тех организаций, где производство продукции осуществляется в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры, может быть рекомендована новая форма - ｫвнедрение нововведенийｻ. Сущность ее заключается в том, что планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их реализация полностью возлагаются на группу нововведений. Такая организация работы позволяет руководителям функциональных подразделений сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих, однако, большой удельный вес в годовой производственной программе. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении.Внедрение нововведений требует также четкой системы связей между группами и внешней средой, в противном случае работа организации не достигнет научного уровня эффективности.
В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления является важным в рыночных условиях. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:
1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
2) уменьшение числа уровней управления;
3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;
4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
5) создание условий для гибкой комплектации продукции;
6) минимизация запасов;
7) быстрая реакция на изменения;
8) гибко переналаживаемое оборудование;
9) высокая производительность и низкие затраты;
10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
2. Закон пропорциональности: определение, примеры действия закона.
2.1.Закон гармонии -- один из основных законов Природы.
В
Природе царит гармония. Гармония -- соразмерность,
соединение компонентов объекта в единое
органичное целое. В древнегреческой философии
гармония понималась как организованность
космоса, мировой порядок, изначально
установленный Богом. Все должно подчиняться
этому установленному порядку.
Все законы природного мира обеспечивают
в конце концов реализацию закона гармонии.
Гармония -- это согласованность, стройность,
соразмерность в сочетании чего-либо.
Это естественный эволюционный процесс,
происходящий на всех
уровнях мировой цивилизации: государств,
отраслей, организаций, семьи и даже одного
человека. Гармонизация элементов организации
для получения прибыли существенно отличается
от гармонизации элементов для комфортной
работы персонала и т.д. Если конкретная
цель не поставлена, то гармонизация все
равно идет для какой!то неформальной
цели. Гармонизацию остановить нельзя,
а направить можно. Каждая сложная система
стремится к гармонии -- состоянию, когда
композиция и пропорции оптимальны. Говоря
о композиции, имеем в виду соотношение
и взаимное расположение частей исследуемого
целого.
