ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«Сибирская  академия государственной  службы»

Филиал  ФГОУ ВПО СибАГС в г. Новокузнецке

Контрольная работа

По предмету Теория организации

Организационная культура 
 
 

Студент: Левченко М.А.

Группа  ГМУ – 691 

Проверил:  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

НОВОКУЗНЕЦК 2012 

Оглавление 

     Введение 

     Теоретические основы формирования организационной культуры

1.1. Сущность  организационной культуры и ее  коммуникационные средства

1.2. Факторы,  оказывающие влияние на организационную  культуру

1.3. Виды  организационных культур

 Методологические  основы формирования организационной  культуры

2.1. Формирование  и развитие организационной культуры

2.2. Оценка  эффективности влияния организационной  культуры на деятельность предприятия  и персонала

     Заключение

     Список  литературы

     Введение 

     Организация - это объединение людей, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Это понятие включает в себя все то, ради чего люди становятся членами именно этой организации, разделяют нормы и принципы ее жизни и деятельности, строят свои отношения с другими работниками. Эти признаки не только отличают одну организацию от другой, но и существенно предопределяют успех выживания фирмы в рыночной экономике.

     В условиях индустриального экономического роста и преобладания технократического хозяйственного поведения и мышления организационная культура, за редким исключением, не была объектом целенаправленного воздействия менеджмента. Лишь в 70-е годы начинается переход от единичных случаев создания организационной культуры к массовой практике, причем этот процесс обуславливается целями утверждения инновационного, предпринимательского типа развития. Роль лидеров на этом направлении взяли на себя быстрорастущие наукоемкие корпорации, задающие темп современному экономическому росту.

     В настоящее время организационная  культура предопределяет место организации в более широкой внешней среде, способ осмысления окружающей действительности и внутренних отношений. Она действует в жизни организации как предпосылка, образец и стереотип при формировании стратегии, принятии решений, распределении власти, в поведении персонала.

     Преуспевающие фирмы для повышения эффективности  своей деятельности используют комплексные программы управления человеческими ресурсами, важная роль в которых принадлежит организационной культуре. При этом на первый план выходят проблемы осознания и поддержания персоналом культуры организации, а также управления ее изменениями.

     Целью работы является рассмотрение теоретических  и методологических основ организационной  культуры.

     Исходя  из целей работы, выявим задачи, стоящие  перед нами:

1. Определить сущность организационной культуры и ее коммуникационные средства;
2. Выявить факторы, влияющие на организационную культуру;
3. Рассмотреть основные виды организационной культуры;
4. Изучить порядок формирования и развития организационной культуры;
5. Оценить эффективность влияния организационной культуры на деятельность предприятия и персонала.

Теоретические основы формирования организационной культуры

1.1. Сущность  организационной культуры и ее  коммуникационные средства 

     Организационная культура — это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организационная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации. Как отмечает В.А. Спивак, организационная культура — «это среда, атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем и кем мы имеем дело на работе».

     Несмотря  на многообразие функций организационной  культуры их можно свести к трем основным :

1. обеспечение стабильности организации в условиях постоянно изменяющихся условий производства и хозяйствования;
2. обеспечение единства и общности всех членов организации. Особенно это важно в крупных организациях, имеющих свои отделения по всему миру. Организационная культура может соединять всех воедино, создавая имидж организации, ее узнаваемость;
3. обеспечение вовлеченности всех членов организации в ее общее дело и достижение стратегических целей. Организационная культура непосредственно связана с национальной культурой.

     По  оценкам различных авторов число критериев для охарактеризования организационной культуры составляет от 7 до 10. Приведем наиболее часто используемые для этой цели характеристики:

• инновации и отношение к риску (степень поддержки инновационной деятельности и поощрения риска);
• внимание к деталям (ожидаемая от работника степень концентрации на точных деталях, способность проводить глубокий и точный анализ фактов и явлений);
• ориентация на результаты (высокая степень концентрации на конечных результатах работы или основное внимание уделяется средствам достижения результата);
• ориентация на людей (на чем в большей степени организация концентрирует внимание — на людях, их удовлетворенности и развитии или на выполнении задач);
• ориентация на командные методы работы (как построена работа в организации — индивидуальное исполнение или предпочтение отдается групповым формам);
• агрессивность (до какой степени поощряется стремление людей соперничать и конкурировать как внутри организации, так и за ее пределами);
• стабильность (что превыше всего ценится в организации — стабильность, надежность или постоянные изменения, стремление к развитию).

     Наряду  с этими характеристиками могут  быть также использованы критерии, отражающие степень контроля действий сотрудников, степень их взаимозависимости при выполнении конкретной работы. Некоторые организации поощряют конфликт, в том числе с руководством, другие предпочитают избегать конфликтов. Представляет интерес также открытость организации — внимательное изучение происходящих изменений, использование прогрессивного опыта.

     Критерии  оценки организационной культуры:

1. инициатива;
2. риск;
3. результативность;
4. открытость к внешней среде;
5. зависимость;
6. конфликтность;
7. поддержка;
8. контроль;
9. вознаграждения;
10. идентичность с организацией.

     Оценивая  организацию на основе этих характеристик, можно создать достаточно целостное представление о ее культуре. Данные характеристики позволяют также проводить сравнительный анализ различных культур. 

1.2. Факторы, оказывающие влияние  на организационную культуру. 

     Установлено, что на организационную культуру влияет множество различных факторов.Ключевыми факторами являются:

• внешняя среда;
• миссия организации;
• видение организации;
• нововведения;
• оргструктура;
• политика организации;
• базисные ценности;
• регламентация организационной культуры.

     Существует  несколько моделей корпоративной  культуры. Наиболее распространенной является модель, предложенная в 1980 г. Э. Шейном [1] и названная в дальнейшем азбукой (ABC) корпоративной культуры. Модель Э. Шейна состоит из следующих трех структурных элементов:

• A (Artifacts) — артефакты²: видимые элементы культуры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Элемент А составляет поверхностный уровень корпоративной культуры;
• В (Behaviours) — поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Элемент В составляет следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;
• С (Core morals) — мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправедливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Элемент С составляет ядро корпоративной культуры.

     Миссия  организации формирует ее социальное предназначение. В миссии организация представляется такой, какой она хочет выглядеть в глазах всех заинтересованных сторон. Таким образом, организация осознанно позиционирует себя в обществе и на рынках, где она действует или собирается действовать. Как фактор организационной культуры, миссия позволяет всем сотрудникам организации почувствовать себя участниками общего дела по использованию открывающихся возможностей. Практически все процветающие в настоящее время бизнес-организации сформулировали и пропагандируют свою миссию.

     Приведем  примеры широко известных в мире миссий: «Делать людей счастливыми» (компания Walt Disney, США); «Решать нерешенные проблемы инновационными методами» (компания ЗМ, США); «Изготавливать дешевые, «как вода», электробытовые приборы в изобилии» (компания Matsushita Electric, Япония). Считается, что миссия компании Ford, сформулированная в начале XX в., — «Предоставление людям дешевого автомобиля» — позволила компании через широкую автомобилизацию страны выделить средний класс американского общества.

     Видение организации отражает ее воображаемое будущее. Это желание организации заглянуть «за горизонт», т. е. на 10, 20, а может, и более лет вперед и попытаться представить, какой она станет по достижении этого срока. Видение устанавливает картину правдоподобного впечатляющего будущего организации. «Оно должно быть таким, чтобы у людей буквально перехватывало дыхание, когда они поймут, чего будет стоить это достижение и какого уровня приверженности потребуется» [7]. В контексте организационной культуры видение призвано объединять, направлять и воодушевлять сотрудников.

     Базисные  ценности организации составляют, как уже отмечалось, основу организационной культуры. Они отличаются на редкость устойчивым, постоянным характером. Каждая организация целенаправленно или стихийно устанавливает собственную систему базисных ценностей.

     Политика  организации определяет общие намерения и направления деятельности организации в различных областях (качестве, экологии, финансах, безопасности и др.). Политика организации официально формулируется руководством, но касается каждого сотрудника. Она позволяет определить ориентиры для принятия решений, которые облегчают достижение целей в различных областях деятельности организации. Одной из главных особенностей политики организации является ее публичность, т. е. открытость для широкого ознакомления.

     Регламентация организационной культуры. Основные положения организационной культуры отражаются во внутренних документах различного рода. Наряду с миссией, видением, базисными ценностями, политикой в составе таких документов важную роль играет корпоративный кодекс, представляющий собой свод принципов и правил желаемого поведения сотрудников организации. В отечественной практике корпоративные кодексы получили распространение в связи с переходом экономики страны на рыночные отношения. По своему построению и содержанию кодексы организаций могут заметно различаться. В общем случае кодекс устанавливает основные правила поведения сотрудников организации. Кодекс не имеет статуса нормативного документа и за его нарушение нельзя применять юридических санкций. Правила, установленные в кодексе, защищаются общественным мнением организации. Это могут быть также суды чести и комитеты по этике.

     В кодексе организации могут отражаться и общие нормы, и правила поведения  в деловой сфере. К числу общих  норм делового поведения чаще всего  относят законопослушность, честную  конкуренцию, отказ от недобросовестных форм ведения бизнеса, доброжелательность, социальную ответственность бизнеса, преданность профессиональному союзу, строгое выполнение договорных обязательств и др. Наряду с общим кодексом в организации могут действовать частные, например, моральный кодекс внутренних аудиторов. 

     Нововведения. Использование новых технологий, создание новой продукции или нововведения в менеджменте, — все это оказывает серьезное влияние на настроение сотрудников, свободу их творчества, духовно-психологическую атмосферу в организации. Следует иметь в виду, что любые нововведения осуществляются через личности членов организации, их взаимоотношения и статусные позиции.

     Внешняя среда многообразна и включает большое число компонентов, которые оказывают различные по характеру, периодичности и степени воздействия на организацию. К внешней среде относятся экономические, социальные, культурные, политические, правовые и другие составляющие. Чтобы выжить и быть успешной, организация вынуждена реагировать и приспосабливаться к изменениям внешней среды.

     Изучив  этот вопрос можно сделать вывод, что на организационную культуру оказывают влияние множество факторов, поэтому для успешной и эффективной деятельности предприятия необходимо учитывать все факторы и направлять их в нужное русло или корректировать.

     Разумеется, все перечисленные составляющие в конкретных условиях могут значительно  влиять на культуру организации. При  этом очень важная роль принадлежит  культурной составляющей, а именно, национальной культуре. Организационная  культура отражает особенности национальной культуры. Замечено, что структура и иерархия потребностей и мотивов поведения людей в разных странах в целом неодинаковы. Все организации ощущают воздействие культурного контекста страны, в которой они действуют. 

1.3 Виды  организационных культур 

     Существует  множество типологий для классификации  видов организационной культуры (например, «сильная» и «слабая»; «высокая/или продвинутая» и «низкая/ или примитивная»).

     Рассмотрим  типологию, основу которой составляют личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основными типами организационных культур [12.]:

• культура личности (в центре внимания — профессионализм личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы);
• центристская культура («гений и помощники», власть, жесткий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические организации);
• формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и правила: промышленные предприятия, банки);
• инновационная культура (заинтересованность в достижении результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса).

     Культура  личности. Корпоративная культура личности на практике встречается довольно редко. В организациях с таким типом культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высокопрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, аудиторские фирмы, бухгалтерские и художественно-архитектурные конторы, фирмы по разработке компьютерных программ, консультационные медицинские центры, юридические конторы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Механизмы контроля и иерархия в таких организациях часто противоречат принципам этого типа культуры. Основой авторитета и влияния в организации являются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника. Данный тип организации особенно характерен для ранних стадий развития организации. По мере развития и роста организации усиливаются связи с заинтересованными внешними группами, клиентами, поставщиками, партнерами и др.

     Центристская (силовая) культура формируется главным образом в том случае, когда глава организации является не просто ее руководителем, но и хозяином. Главные источники влияния — персональная власть и контроль руководителя над ресурсами. Чаще всего у такого руководителя есть некоторое количество особо приближенных сотрудников. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, мобильность компании прямо пропорциональна мобильности лидера центристской организации.

     Проблема  данного типа культуры состоит в  том, что она может препятствовать росту организации: человек, возглавляющий ее, зачастую не желает делегировать полномочия. В этих условиях контролировать деятельность 30—60 человек более или менее возможно, но при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. Организационно-культурные отношения такой организации вращаются вокруг центра, власть которого распространяется к периферии. Центр имеет в своем распоряжении ресурсы, функциональные и специализированные связи, которые находятся в его непосредственном подчинении. Эта культура носит властный характер, поскольку принимаемые решения являются результатом скорее интуиции и власти руководителя, нежели определенной процедуры или рационального подхода. В такой ситуации часто наблюдается большая текучесть кадров среди менеджеров среднего звена, поскольку не наблюдается соответствие их обязанностей и полномочий: многие работники могут участвовать в решении того или иного вопроса, но принимает решение только один человек. Корпоративная культура такого типа может характеризоваться неправильными стратегическими решениями, низким моральным духом и большой текучестью кадров.

     Формализованная культура, или, как ее часто называют, административная, — бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, правилами, процедурами. Организации с таким типом культур — это банки, страховые фирмы, промышленные предприятия, а также большие компании, работающие на достаточно стабильном рынке и занимающие твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности сотрудников четко формализованы; при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обязанности. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, подлежит увольнению.

     Данный  тип культуры успешно действует  в стабильной и предсказуемой внешней среде. Это позволяет планировать деятельность организации и систематически контролировать и оценивать результаты деятельности.

     Однако  в случае резких перемен на рынке, на котором работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами, не настроены на выполнение незнакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям. Этот тип культуры больше основывается на разуме, логике, расчете, чем на таланте личностей. Общая эффективность работы такой организации будет зависеть от способности менеджмента высшего звена планировать, координировать и направлять ее деятельность. Главные методы руководства — контроль соблюдения правил, установленного порядка. Такой тип культуры можно наблюдать там, где главное внимание уделяется масштабу деятельности, а не гибкости в условиях изменения рынка.[2]

     Достоинства такой организации — ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опыту. Потенциально слабые ее стороны — замедленное восприятие изменений внешней среды и реагирование на них, что может привести к неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и даже банкротству.

     Инновационная (целевая) организационная культура характерна для инновационных фирм, маркетинговых служб, консультационных контор, рекламных агентств, школ бизнеса, различных новаторских и других подобных организаций. Как и в центристской культуре, здесь больше заинтересованы в результатах деятельности, выполнении задач, но при этом отсутствует центр власти.

     Достоинство такой культуры — способность  адекватно реагировать на условия внешней среды. Группы (команды) формируются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое реагирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. Основное внимание уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. В отличие от формализованной культуры контроль со стороны управляющих ограничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждодневной работы предоставляется самой группе. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства.

     Исходя  из вышесказанного, можно сделать  вывод, что у каждого рассмотренного типа организационной культуры присутствуют как положительные, так и отрицательные  стороны, которые необходимо учитывать  в формировании той или иной организационной  культуры в предприятии. Также каждый тип организационной культуры, как  правило, характерен определенной сфере  деятельности.

  Методологические основы формирования  организационной культуры

     2.1. Формирование и развитие организационной  культуры 

     На  формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего  окружения (см. п. 1.2.), но всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

     Ответственное высшее руководство понимает, что  высокая эффективность организации  не тождественна ее культуре, так как  для этого необходим еще и  соответствующий менеджмент. Но оно не сомневается, что высокая эффективность организации не может быть совместима с культурой, которая позволяет сотрудникам (или просто поощряет их) действовать с нарушением этических норм и правил при выполнении своих служебных обязанностей.

     Известно, что существенное влияние на формирование и поддержание корпоративной культуры, наряду с ее регламентацией, оказывает стиль руководства, под которым принято понимать совокупность типичных, наиболее устойчивых приемов практической деятельности руководителей. Стиль руководства во многом определяет общий (фирменный) стиль организации, внешние признаки которого отражаются в символике организации (логотип, флаг, эмблема, фирменная одежда, торговые знаки и т. п.), визуальном восприятии офиса, зданий, сооружений, производственной территории, рабочих мест, поведения персонала.

     Наделение руководителей властно-распорядительными полномочиями позволяет им оказывать определяющее воздействие на деятельность и поведение подчиненных им сотрудников. Основными средствами воздействия при этом выступают их право на принуждение, воля, авторитет, харизма, опыт и талант. Однако в современных условиях влияние руководителей, как показывает анализ, обеспечивается не столько мощью административной машины, сколько общими разделяемыми и реализуемыми сотрудниками организации ценностями и прогнозируемыми реакциями руководителей на быстро изменяющиеся условия ведения бизнеса. В связи с этим критически важным для руководителей, по мнению С. Чоудхари [14], становится умение оказывать влияние, «не обладая правом владения на предмет влияния». Интеллектуальное лидерство сегодня не менее важно, чем административное или харизматическое. И очень многое при этом зависит от уровня личной культуры руководителей.