Организационная культура. 4

Введение………………………………………………………………………2

1. Понятие «организационной  культуры»……………………………....3

2.Сущность и функции  организационной культуры……………….…..7

2.1.Виды организационных культур…………………………………....16

3.Элементы культуры……………………………………………….…...22

3.1Способы передачи культуры……………………………………..….25

4.Имидж организации…………………………………………………...26

5.Управление организационной  культурой………………………..….28

Заключение………………………………………………………….….…...30

Список литературы……………………………………………………...….32 

Введение

Организация – это сложный  организм, основой жизненного потенциала которого является организационная  культура: то, ради чего люди стали членами  организации; то, как строятся отношения  между ними; какие устойчивые нормы  и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что  по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится  к ценностям и нормам. Все это  не только отличает одну организацию  от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания  организации в долгосрочной перспективе. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной  культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом  организации, ее частью, оказывающей  активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые  составляют ее основу.

Организационная культура призвана как бы обеспечивать адаптивное поведение  организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации. Постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура.

1. Понятие «организационной  культуры»

Человек составляет основу любой организации, которая и  сама создается для человека. Спектр организационной культуры, которую  приносит человек в организацию, весьма широк, он определяется уникальностью  каждого человека. Чем же объясняется  уникальность личности? Каждый человек  имеет единственный и неповторимый набор ген. Ген – это единица  наследственного материала, ответственная  за формирование какого-либо элементарного  признака. Совокупность всех ген организма  составляет генотип человека. Гены весьма устойчивы и сохраняют  свои свойства в нескольких поколениях людей. Генетическая база уникальна  для каждого индивида и объясняет  некоторые различия людей.

Индивиды, попадающие в круговорот различных сред, субкультур и институтов, могут менять отдельные генные коды временно, постоянно или эпизодически. Эти воздействия оказываются  более сильными для одних и  слабыми для других. Они действуют  в прямых и противоположных направлениях. Влияние на гены оказывают различия в организационном окружении, в  системах вознаграждения, дизайне работы, стиле руководства и т. д.

Особенности организационной  культуры человека в том, что это  функция от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, личность и окружающая среда оказывают  взаимное влияние друг на друга.

Строение личности анализируется  в различных публикациях в  разных аспектах:

1. как непосредственное, независимое непостоянство. В основе поведения стоят наиболее приоритетные личные интересы, не совпадающие с приоритетами интересов организации;

2. как индикатор изменений. Индикатор меняет силу или направление влияния, которое независимое изменение оказывает на зависимое. Реакция подчиненного на управленческие воздействия в формальной или неформальной организации служит обратной связью, которая может усиливать или ослаблять характер влияния;

3. как зависимые изменения. Длительное нахождение под влиянием сильных организационных сил оказывает влияние на изменение людей. Личность близка к преувеличенному стереотипу; так, например, когда человек длительное время вынужден придерживается строгих правил, формируется расположенность к ним;

4. как часть динамической системы взаимных влияний. Влияние окружающей среды может впоследствии существенно отразиться на поведении человека в положительном или отрицательном направлении. Люди, которые осуществляют большее саморуководство и гибки интеллектуально, более склонны искать и достигать высоких уровней самосовершенствования в естественном развитии набора ген. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент.

Стабильной, постоянной чертой характера человека является упрямство. Одни люди более упрямы, чем другие. Можно ли измерять этот или другой параметр личности? На сегодняшний  день еще нет единиц измерения, но можно оценить их проявление в  сравнении с другими людьми.

Наиболее часто для  оценки личностных особенностей используется метод самоотчета по вопросам анкеты и ее экспертная оценка. Вопросы  анкеты могут быть следующего плана:

Чувствуете ли вы необходимость  окончить читать какую-либо книгу, как  только вы начали ее читать?

Если ваше занятие чем-либо прервано, возвращаетесь ли вы к  нему быстро или в зависимости  от интереса к нему?

Раздражает ли вас ситуация, когда вам приходится отложить начатое  дело?

Важнейшая черта личности – честность и порядочность, которые  имеют значительный диапазон проявлений. Полагают, что человек, который проявляет  большую честность при уплате подоходного налога, будет также  более честен при сдаче экзаменов, заполнении заявления о приеме на работу, при игре в карты.

ОК (организационная культура) человека базируется на следующих качествах  личности:

1. позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть – обязательное явление в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства;

2. желание конкурировать. Ограниченные ресурсы – обычное явление в организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция может проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах;

3. умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность к проявлению влияния;

4. стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уровень организационной культуры;

5. терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления любого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам, бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонденции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую обязанность. Проявлением отрицательного состояния личности может быть фрустрация, т.е. стойкая дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанная агрессивность), которая наступает при длительных репрессиях на базовые потребности человека. Состояние фрустрации преодолевается только с помощью психологов.

2.Сущность и  функции организационной культуры

Под организационной культурой  понимается система исторически  сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем. Большинство из них неосязаемы, не измеряемы в количественных показателях. Это образ жизни и деятельности группы лиц, который осознанно или неосознанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение.

Первоначально культура формировалась  под воздействием географических

и природно-климатических  факторов. Затем в ход пошли  политические, экономические, религиозные, социальные и иные детерминанты.

Впервые о факторе организационной  культуры высказался в 1938 г Ч. Барнард, однако специально ею занялись лишь в 1980-е гг в США под влиянием исследований в области теории организации, стратегического управления и индивидуального поведения.

Специфическая ситуация сложилась  в России, где, как отмечают исследователи, зависимость между успехами предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. В нашей стране, к сожалению, она заимствовала оттуда лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей.

В то же время стиль работы большинства российских руководителей  и предпринимателей остался таким же, как при административно-командной системе (деловой эгоизм, игнорирование интересов потребителей и партнеров, стремление в первую очередь к личному обогащению и уже затем к заботе об общей пользе).

Культура системна, охватывает все стороны жизни организации (поэтому она

является наиболее стабильным, цементирующим ее фактором). Она  есть тот

контекст, в рамках и под  влиянием которого протекают все  организационные

процессы. Уникальность сочетания элементов культуры приводит к тому что нет двух групп, даже действующих в одинаковых условиях, у которых она была бы одинаковой. Поскольку культура включает методы и приемы деятельности, реализуется в ней, непосредственно или опосредованно воздействует на людей параллельно с формальными организационными механизмами, управление правомерно рассматривать как функцию комбинации ее элементов.

Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета. Сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.

В итоге культура, с одной  стороны, достаточно устойчива, традиционна, но

С другой — находится в постоянном развитии, т. е. она является и результатом, и процессом одновременно. Ее неспособность изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственным путем, угрожают стабильности организации.

Культура иерархична и  имеет несколько уровней.

Поверхностный образуют правила  поведения людей и вещественные атрибуты—эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и проч.; промежуточный  составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией. Как целое культура организации обычно состоит из относительно самостоятельных локальных субкультур отдельных сфер (производство, сбыт), форм деятельности(предпринимательство, управление, труд), социальных групп (руководители, специалисты, рабочие). Их носители отличаются специфическими особенностями, предпочтениями, моделями поведения.

Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут  мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

В организации всегда найдутся как приверженцы существующей культуры, проявляющие здравый консерватизм, так и иных, в том числе альтернативных, культур, выступающие сторонниками реформ в этой области. Однако будет немало людей, чьи позиции по отношению к любой культуре окажутся индифферентными.

По отношению к организации  культура выполняет ряд важных функций.

Охранная состоит в  создании барьера от нежелательных  внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, и формирование специфической логики мышления (в том числе и единомыслия).

Интегрирующая объединяет людей, поддерживает необходимый социально-

психологический климат и  формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею. Это привлекает других лиц, облегчая решение кадровых проблем.

Регулирующая функция  обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной. Сила воздействия культуры как регулятора поведения зависит от состава членов организации, продолжительности совместной работы, интенсивности взаимодействия.

Коммуникационная функция  играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмени обеспечивает экономию управленческих затрат.

Адаптивная функция облегчает  взаимное приспособление людей к  организации, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое  русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связи между ними.

Мотивационная функция создает  необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.

Разные культуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению качества жизни). Например, «новые русские»стремятся к стабильности и защите своего положения.

Ассимиляционная позволяет  использовать все, что есть вокруг лучшего, полезного организации.

Наконец, культуре свойственна  функция формирования имиджа организации, т е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие на их эмоции.

По степени влияния  на организацию выделяют несколько  типов культур.

Бесспорная характеризуется  небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри и является закрытой. Это проявляется в нежелании видеть недостатки, выносить сор из избы, в показном единстве. Закрытая культура хотя формально и объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не сплачивает его, не становится решающим моментом мотивации. Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта  любому

влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации  и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.

Основными признаками организационной  культуры являются:

1) отношение членов организации  к новому, к переменам;

2) готовность рисковать;

3) ориентированность на  решение личных проблем или  инструментальных задач;

4) степень централизации  принятия решений;

5) дистанция между руководителями  и подчиненными;

6) формализация и регламентированность  деятельности, подчинение планам, правилам  и процедурам;

7) соотношение коллективизма  и индивидуализма;

8) отношение к женщинам  и слабым вообще;

9) характер взаимодействия  между работниками и организацией (ориентация на самостоятельность,  независимость или конформизм, лояльность);

10)стиль управления;

11) ориентация людей на  сотрудничество или соперничество;

12) источник власти;

13) принципы оценки и  вознаграждения и проч.

Рассмотрим для примера  классификации, основанные на некоторых  из этих параметров.

Известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из их типов он присвоил имя олимпийского бога.

Культура личной власти, или Зевса, основывается на владении ресурсами. Организации с такой  культурой имеют жесткую структуру, высокую степень централизации, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу и жестко контролируют работников. Успех предопределяется своевременным  выявлением проблем и высокой  квалификацией руководителей, позволяющими быстро принимать и реализовывать  решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих фирм, действующих  в условиях жесткой конкуренции.

Ролевая культура, или культура Аполлона, основывается на системе  правил и инструкций. Ей присущи  четкая специализация участников и  распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех. Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней  является должность. Такая культура свойственна крупным корпорациям  и государственным учреждениям  Культура задачи, или Афины, приспособлена  к управлению в экстремальных  или постоянно меняющихся ситуациях  и обеспечивает быстрое решение  проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Основой  власти в условиях такой культуры служат профессионализм и обладание  информацией. Культура Афины, свойственная проектным или венчурным организациям, относится к переходной и может  перерасти в один из предыдущих типов.

Культура личности, или  Диониса, связана с эмоциональным  началом. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей  для достижения их личных целей. Решения  здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является их координация. Считается, что  на стадии зарождения организации в  управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует  ролевая культура, стадию стабильного  развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна  культура власти. Выделяют культуры стратегической деятельности.

Стабильная ориентирована  на действия по аналогии с прошлым, избежание

риска и допущение перемен  лишь в кризисных ситуациях. В  рамках фирмы она свойственна  бухгалтерии, плановому отделу.

Реактивная использует современный  опыт для решения текущих внутренних

проблем. Она также минимизирует риск и допускает перемены лишь при  неудовлетворительном уровне эффективности. Это культура производственного  отдела. Одаптиционная нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции возможностей. Она ориентирована уже не только на внутренние, но и на внешние проблемы организации, допускает риск и частичные изменения.

Такая культура свойственна  плановому и маркетинговому подразделениям.

Исследовательская ориентирована  на отдаленное будущее, поиск вариантов  решений на основе новых возможностей, постоянно балансирует между  риском и выгодой.

Креативная культура ориентирована  на создание и внедрение новшеств, поэтому ей присущи постоянный поиск, неопределенность и риск. Она свойственна  действующим в рамках современных  фирм венчурным подразделениям.

Но, пожалуй, наиболее краткую  и точную классификацию организационных

культур дал американский исследователь У. Оучи, выделивший три  их основных вида:

• рыночную культуру, которая  характеризуется господством стоимостных  отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой  культуры является собственность на ресурсы;

• бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит компетентность членов организации;

• клановую культуру, дополняющую  предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности.

Культура организации  находится под мощным воздействием национальной,

опирается на нее, воспринимает мир сквозь ее призму.

Любая же национальная культура уникальна, ибо складывается под  влияниемогромного количества исторических, социальных, этнических, географических и иных факторов. Из-за этого методы управления не могут автоматически  переноситься из страны в страну Г. Хофстид (Хофштеде) предложил пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры. К ним относятся:

• индивидуализм (ИН), характеризующийся  степенью независимости индивида от общества, готовностью людей действовать  в одиночку;

• дистанция власти (ДВ), определяемая отношением людей к  проблеме неравенства, его допустимой степенью (на Западе психологически допустимым сегодня считается десятикратный  разрыв в средних доходах самых  богатых и самых бедных групп  населения; в России этот разрыв составляет фактически 20—25 раз, а в Москве —  более 50 раз);

• степень неприятия неопределенности (НИ), характеризуемая порогом ощущения опасности. Ее стремятся избежать с  помощью правил, традиций, законов, религии (любая религия проповедует  терпимость к неопределенности) и  проч.;

• степень ориентированности  на будущее {ОБ), т. е. выживаемость в  перспективе, обеспечиваемая сбережениями, накоплением богатств и проч.;

• уровень мужественности (МУ), выражающийся в типе распределения  социальных ролей между полами.

Культура с жестким  закреплением ролей - мужественная, со слабым - женственная.

В мужественных культурах  абсолютно доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин, определяя  даже образ мышления (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.

2.1.Виды организационных  культур.

Доминирующие культуры и  субкультуры. В организациях можно  выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются  большинством членов организации.

Это макроподход к культуре, который выражает отличительную  характеристику организации.

     Субкультуры  получают развитие в крупных  организациях и отражают общие  проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются  работники, или опыт их разрешения.

Они развиваются географически  или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение  какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений  организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический  отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или  торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации

может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры  определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

   Особенности субкультуры  каждой структурной единицы организации  влияют друг на друга и формируют  общую часть культуры организации.    В успешно работающих организациях  существует собственная культура, которая приводит их к достижению  положительных результатов. Организационная  культура позволяет отличать  одну организацию от другой, создает  атмосферу идентифицированности  для членов организации, генерирует  приверженность целям организации;  укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует  отношения и поведение работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и  слабую культуру.

Сильная культура характеризуется  главными (стержневыми) ценностями

организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и  широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют  эти главные ценности, признают степень  их важности и привержены им, тем  сильнее культура. Молодые организации  или организации, характеризующиеся  постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций  не имеют достаточного совместного  опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации  со стабильным кадровым

составом характеризуются  сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность  требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия  организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при  динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком  горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая  перспективами развитияпроизводства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации

предусматривает ответственный  контроль, минимизирует риск и конфликты.