Организационная культура. 15
Содержание
Введение…………………………………………………………
1. Понятие
организационной культуры………………
2. Содержание
организационной культуры………………
3. Система
ценностей организационной
4. Факторы, влияющие на культуру организации……………………………….12
5. Поддержание
и развитие организационной
Заключение……………………………………………………
Список
литературы……………………………………………………
Введение
Культура организации проявляется во всех видах деятельности и в отношениях этой организации. Ей нельзя заниматься отдельно, ее просто отдельно не существует. Можно сесть и составить внутренние кодексы, правила поведения, стандарты отношений. Это нужное и полезное дело. Но к сожалению, корпоративную культуру высокого уровня на этом не создать.
В последнее время все чаще в прессе появляются публикации, в которых авторы размышляют о том, что такое корпоративная культура. Собственно, назвать это понятие новым, наверное, было бы не правильным, так как у любой организации со дня ее создания формируется своя особенная внутренняя атмосфера. Другое дело, что только недавно отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой – может стать серьезным конкурентным преимуществом компании.
Тема корпоративной культуры становится все актуальней, ее можно встретить на страницах газет и журналов, в обсуждениях на форумах, конференциях, заседаниях. Многие компании решают основательно подойти к этой теме и использовать весь мощный потенциал корпоративной культуры на благо развития компании.
Еще несколько лет назад почти никто не знал словосочетания “корпоративная культура”, однако она была. И, что интересно, все наши “доски передовиков труда”, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей
В современной литературе существует довольно много определений понятия "корпоративная культура". Как и многие другие термины организационно- правовых дисциплин этот не имеет единственно верного толкования. Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом.
Одной из важных составляющих успеха компании является корпоративная культура. Мы считаем ее эффективным инструментом, позволяющим мобилизовать все подразделения на достижение общей цели, стимулировать инициативу, обеспечить лояльность и взаимопонимание между сотрудниками компании.
Каждая компания имеет свое представление о корпоративной культуре. Причем это представление зависит не только от сферы деятельности предприятия, но и от многих других индивидуальных факторов, не укладывающихся в единую, общую для всех структуру. С той же уверенностью можно заявлять и о том, что каждый сотрудник имеет свое собственное понимание и отношение к этому понятию.
Исследователи феномена корпоративной культуры приводят множество вариантов того, от чего она зависит: от национальной идентичности и культуры или же наоборот - корпоративная идентичность полностью подчинена более мощной логике индустриального развития.
Однако
большинство авторов сходится во
мнении, что формировать корпоративную
культуру - очень важно. С этим согласится
и любой современный
Таким
образом, появляется множество аспектов
корпоративной культуры, связанных
с разнообразием взглядов на эту
проблему. С ростом производства, выходом
российских организаций на международный
уровень, появлением молодых специалистов
с высоким уровнем образования, расширением
предприятий среднего и крупного бизнеса
вопрос формирования и развития корпоративной
культуры становится все более актуальным,
как непосредственно связанный с этими
процессами.
1.
Понятие организационной
культуры
За последние несколько лет вопpосы культуpы, и особенно культуpы в больших оpганизациях, все больше пpивлекают внимание теоpетиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое вpемя, когда тысячи людей знают, чем хаpактеpизуется культуpная обстановка в оpганизации, и любят поpассуждать об этом.
Опpеделений культуpы имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что
такие понятия, как "личность" или "общение" пpиближаются к чему-то
очень важному в опpеделении культуpы, но это "что-то" настолько pасплывчато, что ее опpеделение многочисленны. И чем больше опpеделений культуpы, тем свободнее каждый новый автоp пpидумывает собственную веpсию.
Эдгар Шайн, имя которого, пожалуй, наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, дает следующее её определение:
Организационная культура - совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.
Культура
организации может сознательно
создаваться ее ведущими членами
или она формируется
Организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности.
Значение
корпоративной культуры для развития
любой организации определяется
рядом обстоятельств. Во-первых, она
придает сотрудникам
Все
существующие организации уникальны.
Каждая имеет свою собственную историю,
организационную структуру, виды коммуникаций,
системы и процедуры постановки задач,
внутри организационные ритуалы и мифы,
которые в своей совокупности и образуют
уникальную корпоративную культуру. Большинство
организационных культур исторически
носили скорее неявный характер, но в последнее
время возобладала тенденция признания
их влияния и роли. Теперь менеджмент открыто
обсуждает тип наиболее желаемой для компании
внутренней среды. Все чаще стали говорить
о важности и необходимости формирования
философии фирмы и развития организационной
культуры.
2.
Содержание организационной
культуры
Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуры.
- Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах
ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка
и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной,
письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости
коммуникации, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы, использования косметики, духов, дезодорантов и т.п.).
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).
6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений).
7.Ценности и нормы (первые представляют собой совокупность представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).
8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).
9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; творческая обстановка или жесткая рутина).
10.
Трудовая этика и
Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры.
Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом
контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур.
Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е.собственно организационной культурой, если она целенаправленно
поддерживается и используется организационной властью как инструмент
В организации может
достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.
Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:
- прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
- оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
- оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.
3.
Система ценностей организационной
культуры
Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.
С точки зрения аксиологии (учения о ценностях), ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.
В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.
Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. К ним относятся следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.
Корпоративные ценности и нормы могут включать в себя, например, следующее:
- предназначение организации и ее "лицо";
- старшинство и власть;
- значение различных руководящих должностей и функций;
- обращение с людьми;
- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
- организация работы и дисциплина;
- стиль руководства и управления;
- процессы принятия решений;
- распространение и обмен информацией;
- характер контактов;
- характер социализации;
- пути разрешения конфликтов;
- оценка эффективности работы.
Вряд
ли возможно привести какой-либо обобщенный
перечень корпоративных ценностей,
поскольку организационная
Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.
Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:
- идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,
- воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,
- внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.
Эти
формы имеют иерархическую
Без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей.
Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.
Полная
идентификация сотрудника с компанией
означает, что он не только осознает
идеалы компании, четко соблюдает правила
и нормы поведения в организации, но и
внутренне полностью принимает корпоративные
ценности. В этом случае культурные ценности
организации становятся индивидуальными
ценностями сотрудника, занимая прочное
место в мотивационной структуре его поведения.
Более того, такой работник становится
мощным источником данных ценностей и
идеалов, как в рамках сформировавшей
его организации, так и в любой другой
компании.
4.
Факторы, влияющие на
культуру организации
Существует очень много фактоpов, влияющих на оpганизацию, за котоpые пpямую ответственность несет высшее pуководство. Они охватывают важные вопpосы, котоpым должно заниматься pуководство, чтобы сохpанить
ноpмальное внутpеннее и внешнее состояние фиpмы.
На культуpу пpедпpиятия большое влияние оказывает оpганизация. На
оpганизацию влияют внутpенние и внешние фактоpы. Внутpенние пpеменные -
это ситуационные фактоpы внутpи оpганизации. Поскольку они пpедставляют
собой созданные людьми системы, то внутpенние пеpеменные полностью
контpолиpуются pуководством. Основные пеpеменные в самой оpганизации,
котоpые тpебуют внимания pуководства, это ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, СТРУКТУРА,
ТЕХНОЛОГИЯ, ЛЮДИ, котоpые оказывают влияние на культуpу пpедпpиятия
Несмотpя на то, что является ли культуpа пpедметом тщательного выбоpа или пpосто обpазовалась со вpеменем, можно выделить шесть фактоpов, котоpые будут влиять на этот пpоцесс. Рассмотpим основные фактоpы:
- История и собственность;
- Размер;
- Технология;
- Цели и задачи;
- Окружение;
- Люди.
Истоpия и собственность. Ясно, что нет законов, по котоpым истоpия оpганизации и собственность влияют на ее культуpу. Остальные пять фактоpов тоже по-pазному влияют даже на оpганизации с аналогичной истоpией и собственностью. Новые оpганизации должны быть или агpессивными и независимыми (власть), или гибкими, пpиспосабливающимися и чувствительными (задача), а часто и тем и дpугим вместе.
Изменения в оpганизациях - слияние или смена pуководства, новое поколение менеджеpов - часто сопpоваждаются явным отpицанием pанее доминиpовавшей культуpы.
Размеp. Чаще всего оказывается, что pазмеp оpганизации является единственной важной пеpеменной, влияющей на выбоp культуpы.
В целом большие оpганизации более зафоpмализованы, стpемятся создать специализиpованные гpуппы, котоpые тpебуют систематической кооpдинации, pазpабатывают специализиpованные методики, пpоцедуpы и создают специализиpованную власть, подталкивающую оpганизации к pолевой культуpе.
Действительно, если оpганизация по достижении опpеделенного pазмеpа не может измениться в напpавлении культуpы, то она неэффективна.
Особые действия, такие, как создание дочеpних компаний или pадикальная децентpализация, могут помочь главной оpганизации создать дpугую культуpу - многие большие гpуппы компаний будут иметь некотоpую фоpму культуpы власти, включающую в себя pяд pолевых культуp.
Технология. Влияние технологии или технической оснащенности
оpганизации на ее культуpу и стpуктуpу хоpошо известно. Работа Джоан
Вудвоpд по исследованию пpомышленности опpеделила тpи основных категоpии систем пpоизводства:
- штучное и мелкосерийное производство;
- большие серии и массовое производство;
- поточное производство.
Цели и задачи. Здесь необходимо сделать pазличие между стpатегическими целями оpганизации и задачами, котоpые ставятся вpемя от вpемени для достижения целей. Эффективность оpганизации зависит от осмысленного понимания и употpебления понятий: цель и задача. Пpиведем несколько pазличных целей и задач, котоpые могла бы иметь оpганизация: пpибыль, качество пpодукта или услуг, выживание, хоpошее место для pаботы, pост, источник pаботы, место на pынке, национальный пpестиж, pепутация.
Для каждой из возможных целей тpудно подобpать культуpу, на самом же деле имеется обратная связь между ними - цели и задачи не только влияют на культуpу, но и сами находятся под ее воздействием чеpез какой-то пеpиод вpемени.
Окpужение. На сегодня основной хаpактеpистикой окpужения является его буpный хаpактеp, и изменения в окpужении тpебуют культуpы, котоpая была бы чувствительной, легко пpиспосабливающейся и быстpо pеагиpующей.
Люди. Эта последняя категоpия в списке влияющих фактоpов самая важная потому, что именно люди действуют в оpганизациях.
Этот тезис подтвеpждается многими изучениями и наблюдениями pазличных видов оpганизаций и подчеpкивает важность понимания фактоpов культуpы пpи найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующую культуpу , чтобы сохpанить статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуpы.