Организационная культура и ее роль в управлении фирмой

  1. Организационная культура и ее роль в управлении фирмой.

Организационная культура представляет собой сложное объединение ценностных ориентаций, норм личностного и межличностного поведения, верований и устремлений, принимаемых и поддерживаемых как  организацией в целом, так и ее сотрудниками.

Термин «корпоративная культура»  появился в XIX веке. Он был сформулирован  и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены  организацией в процессе адаптации  к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность  и разделяемые большинством членов организации.

Выделяют следующие виды корпоративной культуры:

1. Культура власти –  характеризуется высоким уровнем  централизации власти, поэтому качество  принятых решений зависит от  личностей, находящихся в центре  структуры. Эта культура опирается  на отдельные личности, позволяет  быстро реагировать на события  и изменения внешней и внутренней  среды. Такая культура ограничивает  размер организации, так как  трудно одновременно контролировать  различные виды деятельности, поэтому  применяется в небольших организациях  с линейной организационной структурой.

В данной культуре организации  особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место  принадлежит ресурсам, находящимся  в распоряжении того или иного  руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют  жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение  по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации  быстро реагировать на изменение  ситуации, быстро принимать решения  и организовывать их исполнение.

2. Культура роли – строится  на сложившихся традициях и  обычаях, не восприимчива к  нововведениям, характеризуется  строгой специализацией подразделений,  определяющим влиянием правил  и инструкций, задающих разделение  работы, полномочия, способы связи  и разрешение конфликтов. В культуре  роли основной источник власти  – сила положения в организационной  иерархии. К личной власти здесь  относятся неодобрительно. Организация  с таким типом культуры работает  лучше всего в стабильной обстановке, когда производство продукции  хорошо налажено на длительный  срок.

Такая культура подходит для  организаций сугубо бюрократического характера со строгой иерархией  власти и специализацией подразделений. Ролевая культура обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости поведения или где техническая  компетентность и глубина специализации  важнее внедрения новой продукции  и услуг.

3. Культура задачи –  ориентированна на конкретный проект или работу, соответственно, и основной акцент в ней делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников, которые отождествляют себя с целями организации, стремятся к наилучшему коллективному результату, подчиняя ему индивидуальные цели. Таким образом, результат работы в команде становится выше личных целей и различий в статусе. Такая корпоративная культура имеет высокую приспособляемость к изменениям внешнего окружения. Ее целесообразно использовать в условиях острой конкуренции, когда важны скорость и качество реагирования фирмы на изменения рынка. Такая культура соответствует матричной структуре организации. Однако, для организации с такой культурой, необходимы высокая обеспеченность ресурсами и квалифицированный персонал.

4. Культура личности –  основной ценностью в этой  культуре является личность человека, который делает в организации  то, что хорошо умеет в рамках  общей цели, большое внимание  уделяется формированию деловой  активности работников и установлению  межличностных контактов. Источником  власти является сила убеждения.  Организация с данным типом  культуры объединяет людей не  для решения каких-то задач,  а для того, чтобы они могли  добиваться собственных целей.  Власть основывается на близости  к ресурсам, профессионализме и  способности договариваться. Власть  и контроль носят координирующий  характер. Такая культура используется  в организациях очень редко,  так как требует высокой личностной  культуры и профессионализма  персонала. Примерами таких организаций  могут быть отдельные инновационные  подразделения и организации,  венчурные компании, консультационные  бюро, адвокатские конторы.

Таким образом, изучение сложившейся  в организации культуры позволяет  оценить ее адекватность стратегии  и структуре организации, а так  же своевременно совершенствовать отношения  в организации и поддержать ее эффективность.

Основные элементы культуры организации:

  • Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.
  • Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.
  • Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).
  • Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.
  • Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».
  • Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.
  • Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

При формировании организационной культуры внешняя среда оказывает мощное влияние на организацию, вызывая проблемы с внешней средой. Первая проблема  — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая проблема — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации, проблемы.

Процесс внешней адаптации  и выживания связан с поиском  и нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Фактически — это процесс взаимодействия организации с внешней средой. В данном процессе решаются вопросы, которые имеют отношение к задачам организации, методам их решения, реакциям на успехи и неудачи и т.п.

В целом процесс внешней  адаптации состоит в осуществлении  определенных действий, о которых  вы уже имеете представление.

Люди должны знать реальную миссию своей организации. Это поможет  им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей  миссии. В организации должны быть установлены цели и средства достижения этих целей.

В любой организации ее работники склонны участвовать  в следующих процессах:

  • выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации,
  • разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов,
  • находить объяснение успеху и неудаче в достижении целей.

Поэтому важно, чтобы коллектив  организации знал о том, когда  можно допустить неудачу. Для  этого некоторые компании при  разработке новых проектов устанавливают  рубежи, на которых по причине неудачи  проект сворачивается. Это предусматривается  проектным документом, так что  все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива, нахождения способов совместной работы и сосуществования  в организации.

Поддержание организационной  культуры

Обычно организация растет за счет привлечения в нее новых  членов, которые приходят в организацию со своим пониманием организационной культуры. Поэтому новые члены вносят вместе со своим приходом элементы чужой организационной культуры, и какая из культур «выживет» во многом зависит от силы организационной культуры, которая определяет образцы поведения членов организации.

Сила культуры определяется тремя моментами:

  • «толщина» культуры (определяется количеством важных предположений, которые разделяют работники организации. Та организационная культура, в которой имеется много уровней веры и ценностей, в большей степени влияет на поведение ее членов),
  • степень разделяемости культуры членами организации (зависит от четкости ранжирования организационных верований и ценностей),
  • ясность приоритетов культуры (достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов).

Таким образом, сильная культура разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а следовательно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Но сильная культура создает не только преимущества для организации. Сильная организационная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Термин «управление организационной  культурой» используется для описания сознательных направленных попыток  руководства распространить среди  своих подчиненных определенные взгляды, надежды, верования, ожидания, систему ценностей, которые соответствуют  целям и стратегии организации.

К первичным целям управления организационной культурой относятся  создание такой рабочей обстановки, которая в наибольшей степени  пригодна для проведения политики компании, обеспечения информированности  работников о том, чего ожидает от них руководство, а также для  воспитания преданности работников своей компании.

Отсюда следует, что управление организационной культурой может  потребовать систематического управления переменами, усиления тех элементов  существующей организационной культуры, которые поддерживают цели управления культурой, и устранения элементов, которые, наоборот, препятствуют реализации этих целей.

На практике управление организационной  культурой заключается в следующем:

  • высшее руководство показывает благотворный пример всем работникам;
  • создается система вознаграждения, которая стимулирует формирование соответствующих взглядов и норм поведения работников;
  • политика рекрутинга, отбора и продвижения персонала соответствует желательной организационной культуре.

С течением времени и под  воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Руководству  организации важно знать, как  проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации  созвучны рассмотренным методам  поддержания культуры. К ним относятся:

  • изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера
  • изменение стиля управления кризисом или конфликтом
  • перепроектирование ролей
  • изменение критерия стимулирования
  • смена акцентов в кадровой политике
  • смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения  в поведении могут привести к  изменениям в культуре, и наоборот. Однако это не происходит неизбежно  или автоматически.

При проведении изменений  в культуре организации возникает  ряд трудностей. Эти трудности  порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать  глубинное содержание организационной  культуры (базовые предположения, верования  и ценности).

Определение факта изменения  культуры. Когда происходят изменения  в поведении в организации, то определить это несложно, поскольку  они лежат на поверхности. А изменения  культуры происходят в умах людей  и трудно быть уверенным, произошли  изменения или нет. Хорошей проверкой  результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода  из организации лидера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня эффективности деятельности организации. Другими словами, изменения  в содержании культуры требуются  при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

  • повышение организационной эффективности и морали
  • фундаментальное изменение миссии организации
  • усиление международной конкуренции
  • значительные технологические изменения
  • важные изменения на рынке
  • поглощения, слияния, совместные предприятия
  • быстрый рост организации
  • переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению
  • вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Термин «управление организационной  культурой» используется для описания сознательных направленных попыток  руководства распространить среди  своих подчиненных определенные взгляды, надежды, верования, ожидания, систему ценностей, которые соответствуют  целям и стратегии организации.

К первичным целям управления организационной культурой относятся  создание такой рабочей обстановки, которая в наибольшей степени  пригодна для проведения политики компании, обеспечения информированности  работников о том, чего ожидает от них руководство, а также для  воспитания преданности работников своей компании.

Отсюда следует, что управление организационной культурой может  потребовать систематического управления переменами, усиления тех элементов  существующей организационной культуры, которые поддерживают цели управления культурой, и устранения элементов, которые, наоборот, препятствуют реализации этих целей.

На практике управление организационной  культурой заключается в следующем:

  • высшее руководство показывает благотворный пример всем работникам;
  • создается система вознаграждения, которая стимулирует формирование соответствующих взглядов и норм поведения работников;
  • политика рекрутинга, отбора и продвижения персонала соответствует желательной организационной культуре.

 

  1. Характеристика организации.

А) Наименование предприятия — открытое акционерное общество  «Барановичский автоагрегатный завод» (ОАО «БААЗ») – одно из предприятий отрасли машиностроения, которая занимается производством машин и оборудования, различного рода механизмов для материального производства, науки, культуры, сферы услуг. Производственное объединение «БелавтоМАЗ».

Производственное объединение  «БелавтоМАЗ».

Юридический адрес: 225409, г. Барановичи, Брестская область, ул. Гагарина, 62.

Форма собственности: частная. Дата регистрации  — свидетельство  № 07977 от 29.01.2009 года. Решение Брестского исполнительного областного комитета, Приказ №4  от 26.01.2009 года. В Едином государственном реестре  юридических  лиц и индивидуальных предпринимателей за № 200167349.

Размер уставного фонда: 39338116400  тыс. руб.

Директор: Юркевич Виталий  Александрович                                                                                                                                                                                               

Завод является одним из ветеранов промышленных предприятий  города.

Б) ОАО «Барановичский автоагрегатный завод» специализируется на производстве узлов и деталей к автомобилям, автобусам, прицепам и товаров народного потребления

Номенклатура освоенной  продукции превышает 240 наименований. Основные из них:

1. Амортизаторы гидравлические  телескопические для грузовых  автомобилей, автобусов, троллейбусов, полуприцепов.

2. Рулевой механизм с  распределителем 

3. Насосы механизма подъема  кабины 

4. Тяги рулевые (продольные  и поперечные)

5. Буксирный прибор

6. Соединения семиконтактные разъемные напряжением 12-24В.

7. Домкраты гидравлические  одноплунжерные и двухплунжерные.

8. Домкраты винтовые

9. Клапаны сцепления, цилиндр  подпедальный 

10. Балка оси 

11. Насосы гидроусилителя  рулевого механизма 

12. Запасные части и  детали к грузовым автомобилям,  автобусам, троллейбусам

13. Амортизаторы гидравлические  локомотивов 

14. Демпфер гидравлический

15. Поводок универсальный 

16. Реактивные штанги для  трехосных автомобилей МАЗ с  рессорной подвеской, двухосных  и трехосных автомобилей МАЗ  с пневмоподвеской, для всех автобусов и полуприцепов МАЗ, регулируемые и нерегулируемые с резинометаллическими шарнирами подшипниками

17. Шланги пневматические  тормозные для автомобилей МАЗ,  КрАЗ, ЗИЛ, полуприцепов, автобусов  ЛиАЗ, Икарус

18. Шприцы рычажно-плунжерные 

19. Шланги высокого давления 

20. Валы карданные.

 

 

 

В) Схема организационной структуры на ОАО «БААЗ»

 

Директор



 




 

 

Юр



ГлСМ


ГлБух


ГЭ


ГСР


ГИ


ЗДЗТМП


ЗДПРИ




ЗГСиКР


УСМиП


ОМП


ЗГПРПП


 

ГМ


ООТПБиЭ



Бух


ПЭО


УСК


ПДО



МСЦ-1


РСМУ


ОП


ОЭБиО


ИНО


ОГК


СПЛ



ОТКиАП


ОСМ



МСЦ-2


ИЦ


ОГТ


Служба  по экологии


БВЭС


АХБ


ООТиЗ



МСЦ-3



ОМ


Ст


ОДИнф



МСЦ-4



МСЦ-5


ЦИЛ


Магазин


Общ


ИЛ




МСЦ-6


Металлографическая  лаб.


Химлаборатория


АТЦ


ЛО



МСЦ-7



ОГЭ


ПСУ

ЭЦ

ОМТС



ТГУ


 


ОВК



УО


 


РМЦ


ОГМ




 

 

 

АТЦ Автотранспортный цех

АХБ Административно-хозяйственное бюро

БВЭС Бюро внешнеэкономических связей

Бух Бухгалтерия

ГИ  Главный инженер

ГлБух  Главный бухгалтер

ГлСМ  Главный специалист по менеджменту

ГМ  Главный метролог

ГЭ  Главный экономист

ГСР   Главный специалист по развитию

ЗГПРПП  Заместитель главного инженера по проектированию и разработке продукции и процессов изготовления

ЗГСиКР  Заместитель главного инженера по строительству и капитальному ремонту

ЗДЗТМП  Заместитель директора по закупкам, транспорту и продажам

ЗДПРИ  Заместитель директора по персоналу, режиму и идеологической работе

ИЛ  Испытательная лаборатория

ИНО  Инструментальный отдел

ИО  Испытательное оборудование

ИЦ   Инструментальный цех

ЛО  Лагерь отдыха

МСЦ  Механо-сборочный цех

Общ   Общежитие

ОВК Отдел внешней комплектации

ОГК  Отдел главного конструктора

ОГМ  Отдел главного механика

ОГТ   Отдел главного технолога

ОГЭ  Отдел главного энергетика

ОДИнф  Отдел управления документацией и информацией

ОМ  Отдел маркетинга

ОМП  Отдел менеджмента персонала

ОМТС Отдел материально-технического снабжения

ООТиЗ Отдел организации труда и заработной платы

ООТПБиЭ Отдел охраны труда, промышленной безопасности и экологии

ОП  Отдел продаж

ОСМ   Отдел системы менеджмента

ОТКиАП Отдел технического контроля  и аудитов продукции

ОЭБиО  Отдел экономической безопасности и охраны

ПДО  Производственно-диспетчерский отдел

ПСУ  Паро-силовой участок

ПЭО Планово-экономический отдел

РМЦ Ремонтно-механический цех

РСМУ Ремонтно-строительно монтажный участок

СПЛ Санитарно-промышленная лаборатория

Ст Столовая

ТГУ Термо-гальванический участок

УСК Управление службой качества

УО Участок окрашивания

УСМиП Управление службой маркетинга и продаж

ЦИЛ  Центральная измерительная лаборатория

ЭЦ  Энергоцех

Юр  Юрисконсульт


Г) Организационная схема участка работы

Директор 




 

Заместитель директора по персоналу, режиму и идеологической работе



 


Менеджер по персоналу


Отдел менеджмента персонала




 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Д) Перечень рынков, на которых действует ОАО «БААЗ»

СХЕМА ТОВАРОПРОВОДЯЩЕЙ СЕТИ ОАО «БААЗ»

 

РУП «БААЗ»

г.Барановичи

Дилеры

 

Прямые поставки

ООО Компания Автоснаб-дилер

ООО Ликинский аквтобусный завод - потребитель

ЗАО Петербургский тракторный завод  – потребитель

ООО Автобел-М-дилер

  ООО ВМСзапчасти – дилер

ООО Великан-Снаб – дилер

ООО Тверьстроймаш  - потребитель

ОАО Канашский автоагрегатный завод – потребитель

ООО Логистический центр Волжанин – потребитель

ООО Кардбел – дилер

ООО Гефест-2 – потребитель

ОАО Троллейбусный завод – потребитель

ЗАО АвтоЗАЗ- потребитель

ОАО Калужский завод путевых  машин – потребитель

ОАО Ульяновский механический завод  – потребитель

ГПО ГП ПО Южный машиностроительный завод им. Макарова – потребитель

Холдинговая Компания в форме ОАО  АвтоКрАЗ – потребитель

ЗАО Красногорский автоцентр КАМАЗ  – дилер

ОАО Мичуринский завод Прогресс  - потребитель

ООО Евросклад-Сервис – дилер

ОАО Харьковский тракторный завод  – потребитель

 

ОАО Автомобильный з-д УРАЛ  - потребитель

ООО «Русагрегат»

(ОАО «КамАЗ») - дилер


 

 

 

 

 

Е) Основные конкуренты ОАО «БААЗ». Основные конкурентные преимущества завода.

 

Оценка конкурентоспособности  продукции осуществляется предприятием различными методами, одним из которых  является метод экспертных оценок.

Оценка конкурентоспособности  товара должна осуществляться на основе изменения факторов конкурентоспособности: качества товара, его цены, затрат в  сфере потребления, качества сервиса. Эти факторы по анализируемому товару должны сравниваться с соответствующими факторами основных конкурентов  либо с нормативами.

Организационная культура и ее роль в управлении фирмой