Организационная культура предприятия

Введение

В настоящее время в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации. Это связано с осознанием того влияния, которое организационная культура оказывает на успехи и эффективность деятельности компаний.

 Современные процветающие  компании отличаются высоким  уровнем культуры, которая формируется  в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа  организации. В нашей стране актуальность  социально-психологических исследований  организационной культуры определяется  кардинальными изменениями в  политической и социально-экономической  сферах, влияющими на характер  отношений между организацией  и человеком.

 Организационная культура  объединяет все виды деятельности  и все взаимоотношения внутри  фирмы, делая коллектив сплоченным  и производительным. Она создает  внешний образ организации, формирует  ее имидж, определяет характер  отношений с клиентами и партнерами. Культура помогает концентрировать  усилия на главных стратегических  направлениях, определяемых в соответствии  с основным предназначением компании - ее миссией. Обладать сильной  организационной культурой становится  традицией многих компаний, так  как только сильная культура  способна создать ту атмосферу, которая обеспечит наивысшую  производительность, успешность компании  и приверженность ей сотрудников.

 Организационная культура  в значительной степени зависит  от нашего восприятия, эмоциональных  оценок, уровня интеллектуальной  зрелости, воспитания. Ее нельзя  искусственно навязывать. В то  же время ею можно и нужно  умело управлять. Данная работа  направлена на глубокое понимание  вышеизложенных факторов, умелую  выработку современных и эффективных  механизмов по анализу, формированию, изменению организационной культуры  в компаниях.

Объектом исследования стал ресторан ООО « Сласть».

Предмет исследования — организационная культура в целом, субкультуры на уровне структурных подразделений компании.

 Целью контрольной  работы является выявление основных  закономерностей и механизмов, влияющих  на взаимосвязь организационной  культуры и эффективность деятельности  компании.

1. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

1. Степень управляемости организации

Любой организацией в любой ее момент кто-то управляет. Поскольку под управлением мы понимаем воздействие на объект управления, под управляемостью мы понимаем реагирование объекта управления на такое воздействие. В каждом конкретном случае воздействия степень реагирования на такое воздействие может быть различной. Под степенью управляемости организации понимается форма и скорость реагирования организации на принимаемые менеджером, ее возглавляющим, управленческие решения, поскольку свое воздействие на организацию менеджер осуществляет именно через принятие решений. Другими словами, менеджера при управлении им организацией интересует, в той ли форме, как он ожидает, и столь ли быстро, как он того хотел бы, организация реагирует на каждое принимаемое им по поводу организации решение. Интерес к проблеме управляемости организации возникает только в том случае, если выясняется, что организация малоуправляема.

Степень управляемости организации может быть высокой, средней, нормальной и низкой.

По всей вероятности, высокая степень управляемости также не относится к желаемым характеристикам процесса управления. Степень управляемости организации должна быть нормальной, т. е. соответствующей норме, тому порядку, который закрепился в сознании менеджера как удовлетворяющий его. Если организация в целом или ее подразделения реагируют на принимаемые менеджером решения так, как он рассчитывал в момент реагируют на принимаемые менеджером решения так, как он рассчитывал в момент принятия решения, и если такое реагирование проявляется достаточно быстро, то организацию можно назвать управляемой. И наоборот, если организация в целом или ее отдельные компоненты не реагируют на принимаемые менеджером решения, то организация относится к неуправляемым. Если же реагирование проистекает весьма вяло, да еще и не в той форме, в которой этого ожидал менеджер, то организация малоуправляема. Для эффективного управления неприемлема низкая степень управляемости, наилучшей будет нормальная для данного руководящего состава степень управляемости.

Нормальная степень управляемости организации означает наличие такой внутренней ситуации, организационной культуры, когда любому принимаемому управленческому решению соответствует подходящая по содержанию и скорости реакция самой организации, ее коллектива.

Если организация малоуправляема, то даже самые блестящие, многообещающие решения будут приниматься впустую или же реализовываться с низкой эффективностью, намного ниже той, какой она могла бы быть в случае, когда для организации была бы свойственна нормальная степень управляемости.

Неуправляемой или малоуправляемой организации свойственно раздельное существование аппарата управления и всей остальной части организации.

Управленческий аппарат живет своей жизнью, он самодостаточен, он может действовать весьма активно, но вся его активность не оказывает почти никакого воздействия на основу организации, ее основную часть. Активность ее в таком случае сводится к аппаратным играм, к интригам, к борьбе за места (посты), за лучший или больший «кусок общего пирога». Какое-то воздействие на остальную (основную) часть организации даже в такой ситуации аппарат оказывает, поскольку обладает только ему доступными рычагами власти. Например, аппарат может принять инвестиционное решение, т. е. решение о направлении финансовых ресурсов на реализацию конкретного проекта, и остальная часть организации не сможет противодействовать такому решению аппарата управления, она, эта основная часть организации, вынуждена в этой ситуации подстраиваться под такие принимаемые аппаратом решения.

Однако сама организация, т. е. ее основная часть, живет и функционирует на основе сложившегося или складывающегося порядка, который именуется организационной культурой. В этой ситуации организационная культура представляет собой механизм поиска компромиссных вариантов разрешения разнонаправленных индивидуальных и групповых эгоистических интересов всех членов организации, каждый из которых нацеливается на выживание в рамках данной организации, если он решает оставаться в ней, или если он осознает, что уходить ему некуда. Само производство осуществляется только потому, что каждый осознает, что его индивидуальное выживание возможно только через «делание этого дела», т. е. через производство того, что выступает в качестве профиля организации. О цели, о судьбе, о будущем организации никто не думает: аппарату необходимо удержать свои позиции, всем остальным – выжить, пережить, дождаться лучших времен.

В такой ситуации в организации не могут не появляться неформальные лидеры, которые со временем начинают взаимодействовать с аппаратом управления, осуществляя поиск удовлетворяющих (хотя бы в малейшей степени) обе стороны компромиссов.

В организациях, где руководство и персонал действуют как единое целое, где существует объединяющая сила – организационная культура, существует нормальная степень управляемости. Там могут быть какие-то проблемы, неувязки, но единство целей и действий сохраняется. Решения, принимаемые аппаратом управления, контролируются. Организация реагирует на такие решения в ожидаемой форме и с ожидаемой скоростью. Внимание членов организации концентрируется на деле, бизнесе, производительном процессе. Реализовать свой эгоистический интерес, кроме как через реализацию организационного интереса, не представляется возможным: организация со временем все равно вытеснит за пределы того, кто не считается с общим интересом.

2. Факторы, воздействующие на управляемость организации

Прежде всего, к факторам, воздействующим на степень управляемости организации можно отнести личность самого менеджера, а точнее соответствие стиля управления, свойственного менеджеру, типу организационной культуры. Под стилем управления мы понимаем форму восприятия подчиненными всего того, что исходит от менеджера, – команд, приказов, указаний, рекомендаций и т. д.

При жестком (авторитарном) стиле управления, свойственном менеджеру, некоторые типы организаций становятся более управляемыми. В других типах организаций на такой стиль может быть обратная реакция – скрытое сопротивление, снижение эффективности деятельности. Предпочтительность жесткого стиля объясняется тем, что в этой ситуации у подчиненных под воздействием возможного недовольства менеджера возникает естественное желание реагировать на воздействие с его стороны соответствующим образом. Мягкий же стиль управления, при отсутствии сильной организационной культуры, позволяет подчиненным неоднозначно трактовать воздействие, оказываемое на них со стороны менеджера. В условиях сильной организационной культуры руководство и подчиненные мыслят одними категориями, единое ценностно-нормативное пространство не допускает расхождения в трактовках, осмыслении целей и средств их достижения.

Соответствие стиля управления типу организационной культуры непосредственным образом влияет на степень управляемости организацией.

Личные или индивидуальные особенности менеджера, воздействующие на степень управляемости организации, не ограничиваются только стилем управления. Второе требование к менеджеру в этом контексте сопряжено с его умением принимать решения и не просто решения, а решения эффективные, а кроме того, и эффективно организовывать реализацию таких принимаемых им решений.

Принятие же решений в свою очередь связано с умением менеджера формулировать цели – внеорганизационную и внутриорганизационную. А цель можно формулировать эффективным образом только тогда, когда менеджер достаточно хорошо знает объект управления, т. е. особенности организации, ее организационную культуру и может моделировать реальный образ организации в перспективе.

Наличие определенной организационной культуры не зависит от менеджера: она существует в любом случае, в любой организации. При этом непрофессиональный или низкопрофессиональный менеджер не уделяет должного внимания этой проблеме, профессионально же ориентированный менеджер управляет процессом становления и утверждения такой культуры в организации, которая была бы адекватной и целям организации, и представлению самого менеджера о том, какой эта культура должна быть, чтобы степень управляемости организации достигла требуемого уровня, что позволит обеспечить ему высококачественное управление организацией.

3. Оценка эффективности организационной культуры

Непосредственная оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два направления:

• эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры (т. е. цель изменений);

• эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении (технология изменений).

Оценка направления развития культуры как эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней среды, от радикальности перемен.

Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:

• разрабатывать в соответствии с существующей организационной культурой, т. е.

необходимо изучить действующую организационную культуру и использовать ее как основу;

• подкреплять и поддерживать мероприятия на всех уровнях;

• разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;

• производить постоянные замеры состояния СПК и организационной культуры, корректировку в случае отклонений или резко отрицательной реакции со стороны сотрудников.

Для оценки эффективности мероприятий по развитию организационной культуры может быть использован следующий показатель: изменение соотношения финансовых результатов и затрат на проведение мероприятий по развитию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. Мероприятия имеются в виду, такие как исследования организационной культуры, разработка модели подходящей организационной культуры, внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры в практику (систему) управления персоналом.

2 ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

2.1 Анализ организационной структуры управления

ООО «Сласть» имеет такие отделы как бухгалтерия, отдел продаж, производственный отдел, отдел закупки, отдел кадров, отдел логистики. У каждого отдела есть свой руководитель. (см. Рис. 1.)

Рисунок 1. Организационная структура управления «Сласть»

Внутри организации пределы полномочий определяются правилами, должностными инструкциями, изложенными в письменной форме, но отдельные полномочия могут передаваться и в устной форме. Полномочия передаются руководителем высшего звена к нижеследующему и далее по цепочке к другим подчиненным.

Генеральный директор является первым лицом и имеет все полномочия.

Генеральный директор опирается в своей работе на правление, в которое входят руководители всех подразделений. Он руководит в соответствии с действующим законодательством производственно - хозяйственной и финансово - экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений. Важными задачами генерального директора также являются разработка системы поощрений и взысканий для персонала и контроль за ее соблюдением. Генеральный директор должен обеспечить нормальные условия труда и отдыха персонала (своевременное обеспечение униформой, организация питания персонала, оборудование раздевалок и т.д.).

Вторым лицом в иерархии управления ресторана является управляющий. Управляющий осуществляет ежедневное оперативное и текущее руководство.

У управляющего две главные цели:

• должен так управлять рестораном, чтобы полностью удовлетворить все пожелания клиентов и тем самым привлечь его повторно посетить ресторан;

• должен выполнить свои обязанности перед генеральным директором ресторана, обеспечив его прибыльность.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Осуществляет выдачу заработной платы работникам. В ресторане применяется повременная и повременно-премиальная системы оплаты труда персонала.

Инспектор по кадрам ведет учет списочной и явочной численности персонала, следит за соблюдением трудовой дисциплины, отвечает за прием и увольнение работников.

Главный менеджер организует работу администратора и нижестоящих подразделений и контролирует их работу. Главный менеджер также контролирует работу отдела закупок. Меню ресторана должно соответствовать выбранному сегменту рынка и вкусам клиента. Меню должно соответствовать декору ресторана, типу сервиса, типу выбранной кухни и т.д. Также должен выдерживаться оптимальный размер запасов продуктов.

Работники склада не должны ничего отпускать без заявки.

Администратор отвечает за качество обслуживания клиентов – работа барменов и официантов, за чистоту, порядок помещений, за чистоту посуды и столовых приборов – работа посудомойщиц, уборщиц.

Служба безопасности создается для защиты клиентов, их имущества, а также имущества самого ресторана. Главная задача этой службы – предотвращение преступлений и других противозаконных действий. Служба безопасности разрабатывает проект системы безопасности ресторана, который утверждается генеральным директором.

Рассмотрим технологию предоставления услуг ООО «Сласть».

Технологический процесс предоставления услуг в организации состоит из следующих этапов:

1. Клиент делает заказ

2. Официант оформляет  заказ

3. Приготовление блюда  поварами, приготовление напитка  барменом

4. Официант предоставляет  готовое блюдо (напиток) клиенту

5. Кассир оформляет счет

6. Клиент оплачивает счет

Таким образом, организационная структура ООО «Сласть» соответствует используемой технологии производства и оказания услуг.

Структура ООО «Сласть» является линейно-функциональной.

Данная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящие инстанция. Он также разрабатывает решения стратегического характера, затрагивающие политику организации. В его задачи входят разработка политики развития организации, выявление перспектив ее расширения. Помимо этого, руководитель осуществляет координирование деятельности своих подчиненных.

Прежде чем говорить о рациональности принятой на ООО «Сласть» организационной структуры, необходимо выделить ее плюсы и минусы.

К преимуществам линейной структуры управления относятся: простота построения самой оргструктуры; четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; однозначное определение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления, дисциплина, единоначалие; быстрота реакции в ответ на прямые приказания; явно выраженная ответственность за принятые решения; оперативность и точность управленческих решений; высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Среди недостатков линейной организационной структуры можно выделить следующие: отсутствие гибкости, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту предприятия; концентрация власти на верхнем уровне управления; руководитель должен быть профессионалом в своем деле и разбираться во всех вопросах, что часто весьма затруднительно из-за их большого числа и различного характера; большая загрузка специалистов среднего уровня управления; отсутствие вспомогательных служб по планированию, подготовке решений.

Цель функционирования компании достигается посредством последовательного решения ряда задач, каждая из которых имеет свое функциональное содержание.

2.2 Факторы, влияющие на эффективность труда управленческого персонала

К основным факторам, влияющим на эффективность труда управленческого персонала можно отнести следующие:

1. отсутствие планирования деятельности и  работы организации, ее перспектив развития со стороны управляющего лица
2. не доверие управленцем своим подчиненным, выполнение их работы самостоятельно, не умение использовать в целях достижения результата своих подчиненных
3. управляющее лицо не определяет порядок срочности и важности своих работ и не составляет рационального плана использования рабочего времени
4. руководитель направляет работу персонала непосредственно, вместо того чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление
5. руководитель не знает своих сотрудников, не интересуется их работой, не верит в их способности, не умеет вести с ними диалог
6. информатизация процесса труда не достаточно автоматизирована
7. не правильно организованно рабочее место работника, недостаточно оборудовано организационной техникой
8. не выполнение требований и рекомендаций вышестоящего руководства работником
9. руководитель не желает заниматься самообразованием и посещать курсы по повышению квалификации

2.3 Факторы, оказывающие  наибольшее влияние на эффективность  труда

Эффективность функционирования компании в целом зависит от того, насколько рационально организована работа трудового коллектива, т.е. от того, насколько грамотно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует цели деятельности организации.

Управление рестораном имеет свои специфические характеристики эффективности, которые выражаются главным образом в успешности работы ресторана и в прибыли которую он приносит. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов.

Результаты действия, соотнесённые с целью и затратами – это и есть содержание эффективности как управленческой категории. На эффективность принятия решений менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определённую работу, социальные аспекты персонала и коллектива в целом, культура организации. Все факторы действуют совместно, и это создает некоторые трудности в работе данного ресторана.

Эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов затраченных на их достижения. Руководитель рассматривает два вида эффективности принятия решений менеджерами:

1. Экономический – отношения  полученных результатов к затратам.

2. Социальный – степень  удовлетворения спроса потребителей  на товар.

Исходя из этих оценок, руководитель делает вывод об эффективности работы менеджерского состава ресторана, указывает на ошибки и достижения за определённый срок работы.

Минус в управлении данной организации состоит в повышении квалификации менеджерского состава. Тренинги (короткие собрания, создаваемые с целью повышения квалификации) для сотрудников проводятся не реже одного раза в два месяца, а вот для менеджеров и руководителей раз в год. Это создает некоторые неудобства для работы, так как менеджер не может всю информацию помнить и хранить в голове и некоторые рабочие факторы (редко используемые при работе, но важные) он забывает.

А тренинги в свою очередь хорошо помогают не забыть изученное и узнать новое. По моему мнению, тренинги для менеджеров нужно проводить намного чаще и эффективней. Это приведет к улучшению работы.

Нужно также учитывать индивидуальные особенности каждого менеджера, давать ему работу по его возможностям и силам, и рассматривать его подходы к управлению. Это позволит избежать невыполненных заданий и неправильных решений.

Заключение

Организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.

Конечно, изменение культуры – дело трудное, требующее больших временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами является важной составляющей успешного изменения культуры.

Важно гарантировать уверенность в том, что организация с самого начала понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то менять. В стремлении меняться в лучшую сторону можно допустить ошибку. Не желая тратить время на формирование разделяемой всеми сотрудниками общей точки зрения на то, что они собой представляют и к чему следует идти, не добиваясь консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они означают для организации.

Так же хотелось бы отметить, что изменение личного поведения, повышая уровень компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться более эффективными в сфере становления будущей предпочтительной культуры организации, способствует более полному изменению культуры.

Библиографический список

1. Абчук , В. А. Менеджмент : учебник для вузов / В. А. Абчук. – СПб. : Союз, 2002. – 349 с.
2. Дорофеева, Л. И. Менеджмент. Конспект лекций : учебник для вузов / Л. И. Дорофеева. – М. : Эксмо,2007. – 352 с.
3. Веснин, В. Р. Менеджмент : учебник для вузов / В. Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и  доп. – М. : ТК Велби, – 2006. – 203 с.
4. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономистъ, 2006. – 530 с.
5. Мескон,  М. Х. Основы менеджмента : учебник для вузов / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури : пер. с англ. – М. : Дело, 2005. – 740 с.
6. Полукаров,  В. Л. Основы менеджмента : учебник для вузов / В. Л. Полукаров. – М. : Кнорус, 2008. – 240 с.
7. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации : учебное пособие / В. П. Пугачев. – М. : Дело, 2005. – 279 с.
8. Семенов, А. К. Основы менеджмента : учебное пособие / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – 5-е изд., перераб. и  доп. – М. : Дашков и К, 2008. – 556 с.
9. Стеклова, О. Е. Организационная культура : учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск : УлГТУ, 2007. – 127 с.
10. Шейн,  Э. Х. Организационная культура и лидерство : пособие для студентов / Э. Х. Шейн. – Спб. : 2002. – 336 с.