Организационная культура принятия решения
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«ЧЕЛЯБИНСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ИНСТИТУТ ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
ФАКУЛЬТЕТ
ЗАОЧНОГО И ДИСТАНЦИОННОГО
ОБРАЗОВАНИЯ
Факультет управления
Кафедра
менеджмента
КОНТРОЛЬНАЯ
РАБОТА
по дисциплине:
Управленческое решение
Тема:
Организационная культура
принятия управленческих
решений.
Работу выполнил:
Студент(ка)гр. 11МС-301
Ф.И.О. Сабурова
Е.В.
Работу проверил:
(звание)
Ф.И.О.
Жигарь О.В.
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение…………………………………………………………
1. Концепция организационной
культуры……………………………………4
2. Развитие организационной
культуры……………………………………....8
3. Организационная
культура принятия управленческих
решений……………………………………………………………
4. Выводы и предложения…………………………………………………
5. Список использованной
литературы ……………………………………....29
ВВЕДЕНИЕ
За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Они рассматривают организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий сориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Организационная культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определённой социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Она определяет стратегию предприятия, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря организационной культуре на предприятии формируется общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний.
К основным задачам исследования относится изучение понятия, содержания и развития организационной культуры, рассмотрение основных типологий организационной культуры, анализ современного состояния организационной культуры в России, установление связи между организационной культурой и принятием управленческих решений, определение методики исследования культурологических проблем организации.
При исследовании темы применялись следующие
методы: метод анализа, сравнения, исторический.
1. КОНЦЕПЦИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1 Понятие и
функции организационной
Культура организации представляет собой сложный набор важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемая большинством членов организации философия и идеология управления.
В основной массе понятие «организационная культура» включает три ключевых элемента. Первый - это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с утвердившимися в организации представлениями индивида об окружающей среде (группе, организации, обществе, мире) и ее компонентах (природе, пространстве, времени, работе, отношениях и т.д.).
Второй - это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид в принятии решений и последующих действиях Ценности помогают индивиду ориентироваться в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в своей работе.
Третий - это «символика», посредством
которой ценностные ориентации «передаются»
членам организации. Многие фирмы имеют
специальные, предназначенные для всех
документы, в которых они детально описывают
свои ценностные ориентации. Однако содержание
и значение последних наиболее полно раскрываются
работникам через «ходячие» истории, легенды
и мифы. Их рассказывают, пересказывают,
толкуют. В результате этою они иногда
больше влияют на индивидов, чем те ценности,
которые записаны в рекламном буклете
компании [5, c.262].
Американский специалист по управлению Эдгар Шайн определяет организационную культуру как «набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приёмы представляют собой отправной момент выбора сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные» [7, c. 338].
Французский исследователь организационной культуры Н. Деметр подчеркивает, что организационная культура - система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. Это означает, что на предприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам, каковы его обязательства перед клиентами.
М.Х. Мескон дает следующее определение организационной культуры: "атмосфера или климат в организации называется ее культурой. Культура отражает преобладающие обычаи и нравы, отраженные в организации".
Таким образом, организационная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Так, известный американский ученый Э. Шайн считает, что изучение организационной культуры начинается с «поверхностного» или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние явления, как применяемая технология и архифакты, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (зрение, слух, ощущение, вкус, запахи, осязание). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и понять в терминах организационной культуры.
Организационная культура может быть рассмотрена также с субъективной и объективной сторон. Субъективная организационная культура включает ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: героев организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения и лозунги.
Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стиля руководства и решения проблем, поведения руководства в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат во многом будет зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.
Объективную организационную культуру
обычно связывают с физическим окружением,
создаваемым в организации: самим зданием
и его дизайном, местом расположения, оборудованием
и мебелью, цветом и объемом пространства,
внешним видом сотрудников. Все это в той
или иной степени отражает ценности, которых
придерживается данная организация.
1.2 Содержание организационной культуры
Существует много подходов к выделению различных характеристик, дающих возможность определить ту или иную культуру. Так Ф. Харрис и Р. Моран рассматривают конкретную организационную культуру, исходя из десяти характеристик:
- осознание себя
и своего места в организации (одни культуры
ценят сокрытие работником своих внутренних
настроений, другие -- поощряют их внешнее
проявление; в одних случаях независимость
и творчество проявляется через сотрудничество,
а в других -- через индивидуализм);
- коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
- внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа и спецодежда, деловой стиль, опрятность, косметика, прическа и т.п.);
- еда, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельна и т.п.);
- вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этическое поведение, справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
- процесс развития
работника и научения (бездумное или осознанное
выполнение работы; полагаются на интеллект
или силу; процедуры информирования работников;
признание или отказ от первичности логики
в рассуждениях и действиях; подходы к
объяснению причин);
2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
2.1 Формирование организационной культуры
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на формировании ее культуры. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одной и той же среде, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две важные проблемы. Первая -- внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая -- внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (Приложение 1). В процессе формирования культуры члены организации вырабатывают общие подходы к решению этих ключевых проблем. В случае успеха этих подходов они становятся подсознательными принципами и верованиями, передаваемыми новым членам организации в качестве элементов ее культуры.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В ходе данного процесса решаются вопросы, связанные с выполняемыми задачами, методами их решения, реакцией на успехи и неудачи и т.п.
Люди в организации должны знать ее реальную миссию. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.
Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств для их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и таким образом принимают на себя ответственность за их достижение, в других -- участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих -- может не быть ни того, ни другого либо присутствует и то и другое.
Установив цели, члены организации должны прийти к согласию относительно того, как измерять их достижение. Для решения этой задачи создается система контроля и ее информационное обеспечение. Наконец, также необходимо определить, какие действия следует предпринять в том случае, если организация не достигает поставленных целей, т.е. как должна проводиться корректировка работы.
Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что об этом известно всем участникам проекта [5, c. 270].
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с «определения себя», что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и к организации в целом. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией.
Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.
Формирование организационной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой действует организация, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей высокой технологии присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта по-разному может проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.
Основным условием эффективного формирования
организационной культуры является доверие
со стороны персонала к руководству. Доверие
экономически выгодно, потому что проявление
недоверия требует дополнительных доказательств,
обоснований, следовательно, затрат. Лояльность
нельзя купить. Приобрести доверие можно
только на основе постоянных, предсказуемых
взаимоотношений.
2.2 Поддержание и изменение организационной культуры
Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Каждая из культур «выживет», во многом зависит от её силы, влияющей на интенсивность определенных образцов поведения.
В некоторых культурах разделяемые верования и ценности расположены в четком порядке. Их относительная важность и связь между ними не вызывают сомнений у членов организации. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае культура сильнее влияет на поведение людей, так как у них существует уверенность в том, что конкретная ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.
Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что она может быть и серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной считается умеренно сильная культура [5, c. 272].
2.3 Управление организационной культурой
Выше было показано, что культура организации включает символы, ценности и верования, базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений в каждом из указанных элементов.
Существует позиция, согласно которой независимо от стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый способ представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь 6а юные ценности opганизации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он веритПрименение второго способа начинается, наоборот, с нижних уровней организации. В этом случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ней. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять ее культурой.
Известно, что ряд руководителей уверенно
придерживается определенных ценностей
и верований, но не передает их другим
членам организации. В такой ситуации
они теряют возможность влиять на культуру
организации. Менеджеры - «затворники»
могут постичь все «технические» тайны
управления, но не могут воздействовать
на культуру организации, оставаясь «невидимыми».
Отсюда следует, что первый способ может
реализовываться через публичные заявления,
выступления и личный пример, свидетельствующие
о последовательном интересе к вводимым
ценностям. Руководителям рекомендуется
выступать в печати, по радио и телевидению
как можно чаще с проповедованием устанавливаемых
ценностей Последние не должны являться
секретом компании.
Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материальною мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия Управление культурой предполагает возможность влиять через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.
Стратегия управления культурой в организации предполагает:
1) анализ культуры,
который включает аудит
2) разработку специальных предложений и мер [2, c. 165].
Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшею руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях.
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.
Результаты управления культурой часто непредсказуемы, то есть управление культурой чревато непредвидимыми последствиями для организации. Причина этого состоит в том, что, хотя культура организации может и должна изменяться, направления этих изменений не поддаются контролю. Это указывает на необходимость для любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, создания видения, которой должна быть новая культура. Но не многие менеджеры отчетливо представляют себе будущую культуру. Вместо того чтобы анализировать и планировать, менеджеры чаще используют реактивный подход, т.е. реагируют на проблему после того, как они уже возникли. Следовательно, менеджер, который занимается управлением культурой должен ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желаемых изменений
Управление культурой является достаточно
длительным процессом, он мало похож на
быструю ликвидацию неисправностей. Базовые
предположения, лежащие глубоко в сознании,
верованиях и поведении членов организации,
невозможно изменить за короткий срок.
Данный процесс предусматривает постоянную
социализацию новых членов организации,
бесконечное выяснение того, во что верят
и что ценят в организации, неустанное
внимание как к общему абстрактному взгляду
на вещи, так и к конкретным деталям быта
организации, и, наконец, правильное планирование
всей этой работы. Рассматриваемые ниже
рекомендации могут помочь менеджерам
повысить эффективность управления культурой
в организации [5, c. 282].
3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРИНЯТИЯ УПРВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
3.1 Организационная культура в России
Организационная культура как необходимый компонент функционирования предприятия была присуща отечественным предприятиям на протяжении всей истории хозяйственной деятельности. Более того, в советский, социалистический период на предприятиях СССР была развита довольно сильная организационная культура. В условиях «уравниловки» в оплате труда внедрению так называемых «моральных стимулов к труду» в СССР придавалось огромное значение. Почти каждое значительное предприятие имело и имеет до сих пор «Музей трудовой славы», в котором наглядно воспроизводится вся его славная история, экспонируются наиболее важные достижения. По заказам предприятий журналистами писались книги об их истории, практически во всех подразделениях вывешивались стенды, демонстрирующие историю и основные достижения этих подразделении. Огромную роль в так называемом моральном стимулировании играло социалистическое соревнование. Подведение итогов этого соревнования сопровождалось соответствующим оформлением «Доски почета», вручением соответствующих значков, переходящих знамен и вымпелов. Имели широкое распространение и обряды посвящения, проводов и т.д., попытки проведения совместных праздников и других форм неформального общения людей с различным положением в иерархии предприятии и т. д.
Вся совокупность этих мероприятий, знаково-составляющая культуры советских социалистических предприятии была довольно эффективна. Она формировала у сотрудников чувство общности, гордость за принадлежность к тому или иному коллективу, стимулировала реализацию их сил и способностей. И это тот важный культурный капитал, которым располагают предприятия современной России. Современные руководители предприятий, их коллективы могут и должны в довольно большей мере использовать достижения «советского менеджмента», культуры предприятий советского периода [7, c. 356].
Но здесь имеется одна очень серьезная проблема. Культура предприятий советскою периода, как и вся общественная жизнь в условиях СССР, была сильно идеологизирована. Можно даже утверждать, что все, что связано с «моральными стимулами» советского периода, ориентировано, прежде всего, не на формирование культурной общности данного предприятия. Формирование такой общности имело побочное значение. Главное содержание всех этих знаково-символических мероприятий и инструментов было нацелено на пропаганду тоталитаристских установок в духе коммунистической идеологии. Задача состояла в воспитании советского патриотизма, а не патриотизма предприятия. Работа на благо государства как собственника предприятия представлялась как главная ценность.
В настоящее время на предприятиях, как и во всей стране, утрачены многие прежние ценностные ориентации, а новые ценности не смогли еще установиться в общественном и личном сознании. Идет активный поиск этих ценностей, путей и методов ценностной переориентации всей жизнедеятельности людей, в том числе и в их производственной деятельности. И формирование новой организационной культуры, культуры предприятий возможно только тогда, когда будут прояснены и получат широкое распространение новые ценности, выражающие демократические ориентиры общественной жизни и рыночную направленность развития экономики.
При становлении этой новой культуры на базе новых ценностей российские предприниматели, без сомнения, должны учитывать опыт передовых западных стран, достижения их культуры. Но в то же время они должны четко понимать, что перенос этой культуры на российскую почву далеко не всегда бывает эффективен. Культура предприятий опирается на культуру общества в целом, на его культурную историю. России - страна с богатой культурой, в том числе и культурой предпринимательской деятельности. И возрождение культуры на отечественных предприятиях, в том числе и всех элементов культуры предприятии советского социалистического периода на базе новых ценностных ориентаций, принесет большую пользу развитию экономики, существенно улучшит социально-психологический климат российского общества.
В России, как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численности работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. При этом следует учитывать, что прошедшее в последнее десятилетие значительные изменения в политической, экономической и духовной сферах жизни российского общества во многом негативно сказались на общественных и личностных системах ценностей. Стихия рыночной экономики сказалась прежде всего на самых крупных предприятиях страны, поставив их на грань банкротства, вынудив приостанавливать производство и сокращать численность работающих. Безусловно, все это нанесло серьезный удар по организационным культурам этих гигантов промышленности. Вместе с тем немалая часть других предприятий, опираясь на прежнюю культуру и традиции, сумели не только выжить в конкурентной борьбе, но стали успешно развиваться. Все возрастающее внимание развитию организационной культуры стало уделяться в частном бизнесе [18, c. 44].
В настоящее время в России организационная культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей, в то время как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно командной системы.
В России зависимость между прибыльностью предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. Это приводит к деловому эгоизму большинства российских руководителей и предпринимателей, безразличию к интересам потребителей, стремлению в первую очередь к личному обогащению.
Однако, имеется немало руководителей, которые очень серьезно относятся к проблеме становления и развития организационной культуры на своем предприятии. С этой целью на одном из крупных предприятий был проведен опрос среди руководителей разных уровней управления и работников цехов и отделов. Было опрошено 265 человек. Правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными. На вопрос: «Устраивают ли Вас отношения с начальником?», - утвердительно ответило 72 % опрошенных. Что не устраивает работников в начальстве? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом: « не учитывает интересы подчиненных» - 19,3 %; «нет взаимопонимания»- 14,4 %; «нет доверия к подчиненным» - 10,5 %: «не умеет слушать»- 10 %; «не рассматривает вопросы повышения квалификации»- 7 %: «недостаточный уровень квалификации» - 6,5% [9, c. 67].
Опрос показал, что у подчиненных много претензий, в том числе к профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом: « правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ» - 37,1%; «необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи» - 29,3%; «умеренно контролировать» - 23,9%; «представлять достаточно прав и информации для выполнения работ»- 19,85%; «обеспечивать повышение квалификации и общее развитие»- 13,4%; «не вмешиваться в мою работу» - 8,9%; «предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности»- 6,5%. Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и предприятия.
Серьезное влияние на взаимоотношения
оказывает стиль управления руководителей
и социально-психологический климат в
коллективе. Социологические исследования
этого направления показали, что51% респондентов
оценили стиль управления своего руководителя
как демократический, 22% - как директивны
и 21% - как либеральный. При этом выявлена
характерная закономерность: уровень
директивного стиля управления достигает
для высшего звена управления 50%, а демократический
- наоборот снижается до 26%. Следовательно,
директивный стиль идет от высшего звена
руководства и преобладает над другими
стилями. Широкое распространение получил
либеральный стиль, что для условий рыночной
экономики недопустимо.
