Новосибирский Государственный Аграрный Университет

Институт  заочного образования и повышения  квалификации 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО СОЦИОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ НА ТЕМУ:

«Организационная  патология» 
 

                                                                                 Выполнил: студент 3 курса

                                                                                                      С.Ю.Цигеман,

                                                                                                      УГ 09346 

                                                                                  Проверил: 
 
 
 
 

г.Новосибирск  – 2012

Содержание

Введение

1.Понятие организационной патологии

2.Типы организационных  патологий

Заключение

Список использованной литературы

Введение

     В практике организаций возможно устойчивое нарушение их оптимального функционирования, их дисфункция, что принято называть организационной патологией. Организационная патология — это нарушение равновесия, либо какое-то расхождение с идеалом. Патология — это отклонение от нормы, дисфункция организации. 

     Любая организация сродни организму: она живет своей жизнью, развивается, взрослеет, стареет. И как у любого организма, у нее случаются «болезни», ведущие к нарушению ее функционирования. В реферате рассмотрены варианты проявления и причины возникновения организационных патологий.

1 Понятие организационной  патологии

     Некоторые исследователи дают понятие организационной патологии, близкое к медицинскому термину, — как отклонение от нормы. Применение такого подхода осложняется тем, что четкого определения нормы не существует. Более того, организационную норму сформулировать чрезвычайно сложно из-за многообразия форм организаций. Поэтому все чаще используется определение организационной патологии как дисфункции. Под ней понимается сбой в выполнении какой-либо функции либо устойчивое недостижение целей организации. Дисфункцией может также считаться достижение целей, но с существенно большими затратами времени, сил и средств по сравнению с запланированным уровнем.

     Необходимо  отличать организационные патологии  от болезней роста. Последние характерны для всех компаний и являются естественными побочными эффектами развития. Организации обычно сами успешно решают такие проблемы; но если болезнь роста не была преодолена в свое время, из нее может развиться организационная патология.

     В организациях можно встретить следующие  болезни роста: текучесть кадров и недостаток оборотных средств на первоначальном этапе работы, нехватка кадров по мере расширения компании, нарушения связей между отделами. Особое значение имеет проблема несоответствия организационной структуры системе управления. Если на стадии расцвета в организации все еще господствуют неформальные отношения, отсутствует регламент, нет профессионального менеджмента — это серьезная болезнь роста, грозящая различными патологиями.

     Кардинальное  отличие патологий от болезней роста  состоит в том, что организация самостоятельно не может разрешить проблему патологий. Это связано с трудностями в их выявлении и преодолении. Внешние признаки проявления патологии зачастую воспринимаются как отдельные независимые проблемы. Причем одни проблемы могут быть причинами патологии, другие — ее следствиями.

     Зависимость патологий от многих факторов, их взаимосвязь  с элементами структуры организации  требуют системного подхода в  устранении патологии. В этом и состоит  трудность — попытка решения  проблемы может вызвать сбой в другой части системы и способствовать возникновению новой патологии.

     Риски возникновения патологий усиливаются, и количество их увеличивается при  существенном изменении условий  работы организации, с появлением новых  раздражающих факторов внешней среды. Они приобретают массовый характер в период проведения масштабных экономических преобразований, что обусловливает особую важность данной проблемы.

2. Типы организационных патологий

     Выделяется  три типа организационных патологий: патологии в строении организаций, патологии в организационных решениях, патологии в управленческих решениях.

     1.Патологии  в строении организаций. Господство структуры над функцией (создание новых подразделений для решения проблем вместо конструктивного подхода).Несовместимость личности с функцией (чаще она касается руководителей и возникает, когда действия управленца вступают в противоречие с организационным порядком). Бюрократия (чрезмерное количество процедур).

     Патологии в строении организаций охватывают всю структуру предприятия — от управляющего органа до подведомственных звеньев. Следствием является нарушение связей между подразделениями, центром и отделами, замедление выполнения решений, сбой в функционировании системы организации в целом.

     Патологии этого типа обычно характерны для крупных организаций и соответствуют стадии зрелости; обычно они связаны с укрупнением организации. Так, расширение сети, увеличение числа филиалов в большинстве случаев вызывает обособленность подразделений. Крупным предприятиям советского периода были свойственны и бюрократия, и господство структуры над функцией. Несовместимость личности с функцией — особый вид патологии, способный возникнуть в любой организации. Здесь решающую роль играет личность — руководителя или сотрудника.

     Господство  структуры над функцией. Есть такой управленческий инстинкт у многих руководителей: если возникла проблема, нужно создать организацию или подразделение для ее решения. В советское время это было особенно распространено: если плохо с овощами — образовать Министерство плодоовощной продукции; если неладно с кормами для скота — рождалось Министерство машиностроения для кормопроизводства и т. д. Министерств и ведомств получалось множество, их приходилось объединять в специализированные бюро Совета Министров, но и этих бюро становилось все больше... Словом, структура разрасталась чудовищно, государство выглядело культуристом.

     Но  реальные дела по оргструктурам не разведешь. По закону департаментализации  цели у каждой организации были свои, границы между ними разделяли  общее дело, оно барахталось в согласованиях на стыках, подавлялось неадекватной структурой.

     Итак, функция первична по отношению к  структуре. Последняя, вообще, нужна  только в той мере и в том  виде, в каком она наилучшим  образом обеспечивает выполнение функции.

     Верный  путь предупреждения такой оргпатологий — избегание чисто структурных  решений организационных проблем  и задач. Стараться там, где только можно, вместо подразделения или  организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов  и т. д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т. е. их надо строить «плоскими».

     Несовместимость личности с функцией. Начнем с примера. Вот владелец и директор собственной фирмы, специализирующейся в деловом международном туризме. Фирма достигла расцвета на его неординарных идеях, выросла по доходам и численности. Он пригласил консультанта наладить управление. Тот с ходу предложил оргструктуру, которая действительно по объективным параметрам больше всего подходит для такого бизнеса. Клиент ее радостно приветствовал со словами «Наконец у меня будет порядок!». Персонал тоже счел ее лучшей из возможного. Через пару месяцев консультант снова приехал на эту фирму. И увидел, что от той структуры остались лишь жалкие следы. Клиент объяснил «Не получается у меня соблюдать четкое распределение функций. Ну как я могу давать поручение тому, кто сейчас отсутствует или занят другим, хотя он за это формально отвечает? Ведь рядом оказывается более свободный в данный момент сотрудник, да он и покладистее к тому же». Консультанту пришлось обратиться к типологии личностей по методике Майерс-Бригс, и стало ясно его клиент — это сугубо интуитивный, творческий тип, хорошо порождающий идеи, но не в силах организовать их выполнение. Любая система, лимитирующая его поведение, отношения с персоналом, ему чужда, а то и невыносима.

     Люди  подобного типа могут быть успешны  в создании бизнеса и в его  обогащении новшествами. Но им противопоказано  заниматься практическим управлением, совмещать учредительство и владение с постом директора. Для них эти функции следует тщательно разделять, подобрать умелого администратора на текущее управление. Правда, и здесь остается трудность: налаживание отношений собственника с управляющим. Первый будет то и дело стремиться вмешиваться в работу второго, подминать его под себя.

     Бюрократия. Это особый вид оргпатологий. Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т. п., конечно, имеют прямое отношение к теме бюрократии, но суть не в этом.

     Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебания в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторая амплитуда колебаний в исполнении тем или иным способом, — на усмотрение исполнителя, когда тот и другой способ поведения законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Однако работник может «приватизировать» эту возможность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего — поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.

     Итак, бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник, на наш  взгляд, — эксплуатация «личного усмотрения».

     Сказанное здесь означает, что эта разновидность  оргпатологии, в отличие от предыдущей, неустранима. Лучший способ сопротивления  ей — прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для  обзора. Сильное средство — обозначение порока публично или в узком кругу, т. е. предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы оргпатологии. А еще более надежный путь — формирование корпоративной культуры, т. е. объединения персонала вокруг общефирменных целей.

     2. Патологии в управленческих решениях. Маятниковые решения (меры и контрмеры). Дублирование организационного порядка (распоряжения, которые повторяют обязательные нормы, и др.). Игнорирование организационного порядка (нарушение принятых норм). Разрыв между решением и исполнением (осложнение реализации принятого решения неучтенными факторами или невозможность его осуществления). Стагнация (неспособность к изменениям, неумение их осуществлять). Подавление развития функционированием. Демотивирующий стиль руководства (преобладание негативной оценки действий сотрудников, отсутствие поощрений). Инверсия (результат управленческого воздействия оказывается противоположным цели).

     Возникновению патологий в управленческих решениях способствуют не только неправильные решения руководящих органов, но и сформировавшиеся патологии в строении организации. Данные патологии также приводят к нарушению рабочего процесса, вызывают спады в деятельности организации.

     Примером  могут служить так называемые маятниковые решения. Эта патология  возникает из-за отсутствия четкой системы принятия решений и плана, и в итоге результат одних  действий нейтрализуется другими. Иногда она проявляется в чистом виде: на принятую меру вводится контрмера, а принятое решение отменяется. Например, создание отдела и последующее его упразднение, внедрение новой технологии и возврат к старому способу производства и т. п. Ситуационный подход, отсутствие алгоритма действий могут быть весьма опасны, так как результат деятельности сводится к нулю. Компания не развивается и теряет конкурентоспособность.

     Маятниковые решения. Разделить-объединить, централизовать-децентрализовать — повторение подобных колебаний и составляет этот вид оргпатологии.

     Разрыв  между решением и  исполнением. Удивительно, как в нашей управленческой культуре относятся к реализации принятых решений. Реализация вообще не воспринимается как самостоятельная стадия и технология управленческого процесса. Более того, решения почти не просчитываются на реализуемость. Хотя еще на стадии его выработки и принятия должна выявляться связка с возможностями и трудностями его осуществления: длительность стадии выполнения заданий, соотношение сил, содействующих и противодействующих этому, вероятность искажения, изменения условий и прочее.

     Между тем осуществляемость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших  условиях он обычно колеблется около 60%. Но, что особенно характерно, среди  причин невыполнения решений одинаковые или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки, ошибки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все их с ходу относят именно на «исполнительскую дисциплину».

     Демотивирующий  стиль руководства. Суть его: явное преобладание указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений Дефицит позитивов! — так следует диагностировать характер таких отношений руководства — подчинения в организации, систему их мотивации. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой проблемой. Так поступали и поступают с ними, так повелось вокруг, они не видели другого. Чувствительность подчиненных к этой стороне отношений их удивляет, но они склонны видеть за жалобами на этот счет любые другие мотивы: недовольство оплатой, физическими условиями труда и пр.

     Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются  на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Процедурно же начать это движение доступно через введение этических стандартов (да, поначалу именно стандартов) в документы, заседания (благодарности за сделанное, просто вежливость, приказы за достижения и т. д.).

     Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, т. е. демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.

     Стагнация. Этот вид оргпатологии означает неспособность к проведению изменений, уклонение от назреваемых нововведений или неумение их осуществлять. Еще точнее: стагнация есть пассивный риск, который возникает от дефицита изменений, в отличие от активного риска, сопровождающего радикальные обновления.

     3. Патологии в организационных отношениях. Конфликт (раздел организации на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества). Неуправляемость (потеря власти управляющего органа над подведомственными). Бессубъектность (ситуация, когда от работников ничего не зависит или они пассивны, безынициативны). Преобладание личных отношений над служебными. Рассеивание целей. Возникновение клик (использование ресурсов организации руководящей группой в личных целях).

     Патологии в организационных отношениях чаще возникают на фоне управленческих ошибок. Например, появлению бессубъектности  способствует демотивирующий стиль  руководства. Естественно, что при  отсутствии стимула сотрудники становятся менее активными и не стремятся выдвигать новые идеи.

     Типичный  пример патологий в организационных  отношениях — рассеивание целей. У каждой организации есть основная цель, но ее достижение возможно только путем разделения общей цели на более мелкие цели и задачи. В результате постоянного дробления совокупность подцелей не будет полностью соответствовать стратегической цели организации, а итогом станет частичное выполнение цели или ее невыполнение. Среди причин в основном лежат субъективные факторы: неточная передача информации, особенности восприятия, личные цели сотрудников. Подцели становятся основными целями подразделений, которые уже не стремятся к выполнению общей задачи и не принимают во внимание цели других подразделений.

     Это явление в той или иной степени  характерно для всех организаций, но наиболее сильно проявляется в крупных  фирмах с множеством подразделений  и в компаниях с низкой мотивацией персонала. Через данную патологию  можно оценивать степень управляемости  организации: чем сильнее рассеивание целей, тем ниже управляемость.

     Конфликт. Это далеко не всегда патология. Отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на производстве тоже нередко антагонистичны: одни представляют интересы покупателя, другие ограничены возможностями производства, кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает мороку с переналадкой оборудования и т. д. и т. п.

     С какого же момента подобный конфликт становится патологическим? С того, когда этот структурный, позиционный конфликт насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения, негативы во взаимооценках и все прочее, всем нам хорошо известное. Вот тогда много сил уходит на борьбу, сотрудничество оказывается невозможным. Организация разрушается.

     Неуправляемость. Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным. Управляемость возможна лишь в какой-то мере, абсолютной она не бывает. Потому хотя бы, что цели управляемых не тождественны целям управляющих.

     Чаще  всего неуправляемость дает о  себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличения численности и т. п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними.

     Другая  причина неуправляемости — в  нарастающих расхождениях между  формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным для него образом.

     Причиной  неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на цели фирмы. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется, инструкций не нарушает.

     Обеспечить  управляемость — значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Иначе говоря, успевать с изменениями в методах управления, стимулирования и т. д.

     Каковы  меры по повышению, восстановлению управляемости? Преодоление противоречий между  ростом и развитием, точнее — признание правила: рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, выявления точек неуправляемости. Ибо, как уже говорилось, причины ее различны.

     Бессубъектность. Возникает тогда, когда от работника ничего не зависит, и он не в состоянии принять свое решение, тем более — реализовать его. То есть он — не субъект в своей деятельности, в организации. Это старая наша болезнь.

     И сейчас бессубъектность работников оборачивается для фирм слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала. Хотя ставка на сугубую исполнительность глубоко укоренилась у нас  и в частных, и государственных  организациях.

     Нередко бывает, что на предпринимательскую  по сути должность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить  явного предпринимателя. Тут серьезная  дилемма: служащий будет лоялен и  дисциплинирован, но — малоэффективен. Предприниматель будет весьма успешен, но однажды он скажет: спасибо за все, но теперь я начну собственное дело.

     Так что определение меры субъектности, уровня субъективации конкретного  работника — трудная задача.

     Клика. Этим термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее. Ресурсы в собственных, корыстных целях, нанося ей урон, порождая дисфункции.

     Иногда  явление клики возникает противозаконно. К примеру, намеренное доведение  предприятия до банкротства с определенной выгодой для некоторых руководителей. Чаще же Уголовный кодекс ни при чем.

Заключение

     В целом возникновение патологий  должно восприниматься как нормальный процесс жизнедеятельности организации. Это свидетельство того, что идет процесс развития. Однако следует помнить, что только разрешение кризисной ситуации дает возможность перехода на новый этап.

Список литературы

1. Пригожин  А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. С. 93—104.
2. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. 1996. № 10. С. 63—71.
3. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 2. № 4. С. 19—34.
4. Маринец И.Н. Содержание и классификация организационных изменений // Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2003. № 2 (10). С.73—76.
5. Мильнер Б.З. Уроки бюрократического управления //Вопросы экономики, 1999, № 1.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М., 2001.
7. Ткачук Т. Всегда свежий бизнес. Секрет фирмы. 2005. № 24. С. 12—18.