Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Организационная структура. 2

Российский государственный педагогический университет имени А.И. Герцена

«Теория организации»

Санкт-Петербург

2012

Организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Проектирование организационной структуры — это важная составная часть общей функции управления — организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. С помощью рационального проектирования системы управления возможно значительно упростить и повысить скорость взаимодействия между различными звеньями в организации, усилить система контроля над различными сферами деятельности учреждения, что обязательно скажется на увеличении эффективности деятельности и управления в организации.

Государственное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад Санкт-Петербурга располагается во встроенных помещениях жилых домов по двум адресам. На первой площадке расположено 4 группы для детей раннего возраста с 1 года до 3х лет, на второй площадке расположено 3 группы для детей раннего возраста с 1 года до 3х лет. От возраста контингента воспитанников определена специфика образовательного учреждения – присмотр и уход за детьми раннего возраста. Кадровый состав учреждения (рис. 1):

- заведующая учреждения – стратегический апекс

- заместитель заведующей по АХР, заместитель заведующей по УВР – срединная линия

- операционное ядро делится на 2 части – педагогический и технический персонал:

Педагогический персонал (находится в подчинении заместителя заведующей по УВР): 2 музыкальных руководителя, 5 воспитателей на 1-й площадке, 6 воспитателей на 2-й площадке

Рисунок 1

Система формальных полномочий в образовательном учреждении

Заведующая

Заместитель заведующей по УВР Заместитель заведующей по АХР Врач

Музыкальные руководители Кладовщик Повара Старшая медсестра

Воспитатели

Помощники восп-ля Кух. рабочий Мойщик посуды Уборщик произв. помещений Рабочий по стирке Рабочий по КОРЗ Электромонтер

Технический персонал (находится в подчинении у заместителя заведующей по АХР): 2 помощника воспитателя на 1-й площадке, 3 помощника воспитателя на 2-й площадке, повар и кухонный рабочий на 1-й площадке, 2 повара и мойщик посуды на 2-й площадке, кладовщик, уборщик производственных помещений, рабочий по стирке и ремонту одежды, рабочий по КОРЗ и электромонтер.

- вспомогательный персонал – врач и старшая медсестра. Они входят в штат поликлиники и обслуживают сразу несколько образовательных учреждений, поэтому присутствие их на обеих площадках детского сада ограничено по времени. Заведующая образовательного учреждения лишь контролирует их деятельность, однако непосредственно ей медицинский персонал не подчиняется.

Описание базисных частей организационной структуры образовательного учреждения:

Стратегический апекс (заведующая). Основные направления деятельности:

– осуществляет руководство образовательным учреждением в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами, уставом образовательного учреждения;

- обеспечивает системную учебно-воспитательную и административно-хозяйственную работу образовательного учреждения;

- определяет стратегию, цели и задачи развития образовательного учреждения;

- планирует, координирует и контролирует работу структурных подразделений, работников учреждения.

- осуществляет подбор и расстановку кадров. Создает условия для непрерывного повышения квалификации работников. Утверждает структуру и штатное расписание образовательного учреждения.

- В пределах своих полномочий распоряжается бюджетными средствами, обеспечивает результативность и эффективность их использования. Распоряжается средствами и имуществом дошкольного образовательного учреждения в пределах своих полномочий и в соответствии с уставом, обеспечивает учет, сохранность и пополнение учебно-материальной базы, соблюдение работниками правил санитарно-гигиенического режима и охраны труда, учет и хранение документации.

- Принимает меры по обеспечению безопасности и условий труда, соответствующих требованиям охраны труда.

- Осуществляет комплектование учреждения детьми соответствующего возраста в порядке, определяемом учредителем, заключает с родителями (лицами, их заменяющими) родительский договор. Обеспечивает социальную защиту воспитанников.

Срединная линия – координирует деятельность операционного ядра, обеспечивает промежуточную связь между ним и стратегическим апексом.
Заместитель заведующей по УВР. Основные направления деятельности: организация учебно-воспитательной работы образовательного учреждения, руководство им и контроль за развитием этого процесса; методическое руководство педагогическим коллективом – музыкальными руководителями и воспитателями; обеспечение режима соблюдения норм и правил техники безопасности и охраны труда в воспитательной работе
Заместитель заведующей по АХР. Основные направления деятельности: осуществляет контроль за хозяйственным обслуживанием и надлежащим состоянием образовательного учреждения; организует контроль за рациональным расходованием материалов и финансовых средств образовательного учреждения; принимает меры по обеспечению необходимых социально-бытовых условий для воспитанников и работников образовательного учреждения; координирует работу подчиненных ему служб и структурных подразделений; выполняет правила по охране труда и пожарной безопасности.
Операционное ядро осуществляет основную деятельность в образовательном учреждении, делится на 2 части – педагогический и технический персонал. Основные направления деятельности:

- педагогический персонал: осуществляет деятельность по воспитанию воспитанников образовательного учреждения, обеспечивают охрану жизни и здоровья детей; выполняют правила по охране труда и пожарной безопасности; координируют деятельность помощника воспитателя.

- технический персонал: обеспечивает состояние помещений и оборудования, соответствующее санитарно-гигиеническим нормам их содержания; обеспечивают охрану жизни и здоровья воспитанников; выполняют правила по охране труда и пожарной безопасности.

Вспомогательный персонал обеспечивает медицинскую поддержку деятельности образовательного учреждения. Основные направления деятельности: контролируют санитарное состояние помещений образовательного учреждения; обеспечивают организацию оздоровительных мероприятий; ведут соответствующую медицинскую документацию.

Несмотря на наличие срединной линии, в реальности тип организационной структуры нашего образовательного учреждения – линейная структура - рис. 2 (так как заместители не выполняют в полной мере возложенные на них обязанности). В результате чего координация деятельности образовательного учреждения осуществляется посредством прямого контроля руководителя над операционным ядром и взаимном

Рисунок 2

Заведующая

Врач

Музыкальные руководители Кладовщик Повара Старшая медсестра

Воспитатели

согласовании внутри последнего. В результате чего проявляются высокий уровень централизации управления и невысокий децентрализации (в большей степени проявляющийся из-за территориального расположения образовательного учреждения). Децентрализация в данном случае является горизонтальной, когда часть властных полномочий передано не представителю срединной линии, а представителю операционного ядра.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Горизонтальные связи внутри операционного ядра (как между двумя его частями – педагогическим и техническим персоналом, так и внутри каждой из этих частей) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневым. Их основное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений организации при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи; между стратегическим апексом и операционным ядром) – это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Один из главных принципов группирования в нашем образовательном учреждении (в отличие от многих других) возникает из-за расположения в двух далеко расположенных друг от друга зданий – группирование по месту действия. В остальном принципы группирования организационных единиц сходны с другими образовательными учреждениями: разделение персонала на педагогический и технический, в зависимости от направленности их работы. То есть идет группирование по рабочим процессам и функциям.

Любая организация взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как «открытая система». Любая организация является открытой системой, так как всегда зависит от внешней среды. Внешняя среда организации может быть прямого (непосредственного) воздействия и косвенного воздействия.

Основные факторы внешней среды непосредственного воздействия образовательного учреждения, непосредственно влияющие на деятельность:

а)Трудовые ресурсы. Без людей, способных эффективно заниматься образовательной деятельностью и профессионального технического персонала, образовательное учреждение мало эффективно.

б) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель — король рынка". Анализ потребителей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Потребителями в образовательном учреждении выступают родители воспитанников и отдел образования

в) Конкуренты – другие детские сады. Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать.

Одновременно слабым и сильным местом нашего образовательного учреждения является возраст наших воспитанников. Сильная сторона – прием воспитанников с 1 года. Этим привлекается достаточно большое количество потребителей – родителей воспитанников и решается проблема с конкуренцией с другими образовательными учреждениями, которые принимают детей с двух, а то и с трех лет. Слабая сторона – после трех лет воспитанники покидают наше образовательное учреждение и переходят в детские сады. Из-за этого мы не можем конкурировать с садами, которые имеют у себя и детсадовские группы, и группы раннего возраста, услугами которых в данном случае предпочитает воспользоваться часть родителей.

Провести оценку эффективности деятельности организации опять-таки из-за возраста воспитанников достаточно сложно – они не участвуют в конкурсах, провести мониторинг их знаний и умений не всегда получается. Здесь скорее можно опираться на уровень удовлетворенности потребителей – родителей воспитанников (отзывы в интернете и при непосредственном общении с другими родителями) и наличие очереди в образовательное учреждение (при проектной мощности детского сада 105 детей на данный момент списочный состав 112 детей).

Также я считаю можно опираться на уровень удовлетворенности образовательным учреждением другим потребителем – отделом образования района. До 1 сентября 2011 года наш детский сад состоял из двух разных детских садов, общей особенностью которых являлся только возраст воспитанников. В 2011 году Администрацией района и Комитетом по образованию города было принято решение реорганизовать другой детский сад путем присоединения к нашему образовательному учреждению. Таким образом один из конкурентов был «поглощен» нашим образовательным учреждением.

До этого момента в нашем образовательном учреждении была представлена линейная организационная структура управления (рис.2). Так как производственных связей было немного, то эта структура управления полностью себя оправдывала. При объединении садов изменилось штатное расписание и появилась срединная линия – заместители заведующей по УВР и АХР, что при увеличении численности штата, увеличении площадей образовательного учреждения и достаточно далеком расположении площадок должно было повысить уровень эффективности управления. Должна была появиться линейно-функциональная структура управления: выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагалось бы на конкретных специалистов. Линейный руководитель (заведующая) при данной структуре управления учреждением имела бы возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождали бы ее от решения специальных вопросов.

Однако, несмотря на формальное наличие срединного звена, в учреждении продолжает быть представлена линейная организационная структура управления. При этом выявляются следующие недостатки:

Есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим.
Ярко выраженная необходимость делегировать полномочия по осуществлению контроля.
Также необходимо усиление связей как между персоналом обеих площадок, так и внутри операционного ядра каждой из площадок в отдельности.
Ряд работы, которой должны заниматься представители срединной линии, оказывается возложен либо на руководителя, либо на отдельных представителей операционного ядра. В результате чего эта работа выполняется медленно, не в срок. И так как не все представители операционного ядра имеют необходимые знания в полном объеме, страдает качество работы. А следовательно и эффективность работы самого образовательного учреждения.

С помощью редактирования структуры управления (создания полноценной линейно-функциональной структуры) можно будет значительно повысить скорость взаимодействия между различными частями организации, значительно упрощена большая часть работы, усилена система контроля над качеством работы учреждения, что обязательно скажется на увеличении эффективности образовательного учреждения. В связи с использованием именно линейно-функциональной организационной структуры в полном ее объеме будут укреплены вертикальные связи и усилен контроль над деятельностью нижестоящих уровней, то есть будет обеспечена почти полная оперативность и точность управленческих решений.