Организационная структура предприятия и факторы её развития
Контрольная работа
по дисциплине «Производственный менеджмент»
на тему: «Организационная структура предприятия и факторы её развития»
Саратов 2011
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………
1.Основные
концепции проектирования
1.1
Понятие и принципы построения
организационной структуры………….
1.2
Концепции системного
2. Развитие организационной структуры предприятия………………………13
2.1. Факторы развития организационной структуры предприятия………….14
2.2. Проектирование
Заключение……………………………………………………
Список
литературы……………………………………………………
Введение
В условиях административно-командной экономики проблема соответствия организационной структуры управления целям и задачам организаций, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на неё, не изучались. Этот период характеризуется построением организационных структур бюрократического типа с жесткими иерархическими связями, высоким уровнем формализации, централизованным принятием решений. Данная структура считалась идеальной и эффективной. В то же время, совсем не учитывалось, что организационная структура и её управление не могут быть стабильными, т.к. они должны постоянно корректироваться и совершенствоваться в соответствии с условиями, которые постоянно изменяются, т.е. не являются статичными и постоянными. На сегодняшний день остается слабо разработанной актуальная проблема совершенствования методологии и практики организационного проектирования организаций различного типа.
Тема проектирования организационных структур является актуальной для каждой организации. Имеющиеся разработки в основном связаны с проектированием систем управления организациями, но не созданием организации в целом. Несмотря на появление ряда серьезных публикаций в области управления крупным интегрированным бизнесом, проблема совершенствования методологии и практики организационного проектирования создания финансово-промышленных групп и других аналогичных корпоративных структур в условиях переходной экономики России остается разработанной недостаточно. Рекомендации зарубежных авторов, в основном акцентирующие внимание на финансовой эффективности слияний и поглощений, не учитывают сложностей и особенностей современной российской ситуации.
1.Основные концепции
1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры
Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации [3, С.105].
Организационная структура управления - это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей (прил. 1). Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления [11, С. 12].
Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации. Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления. Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.
В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб. Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями.
Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени [12, С.110].
Звено аппарата управления - это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления. Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Организационная структура управления может быть двух- и многоступенчатой (рис. 1 и 2).
Рис.1. Двухступенчатая
Рис. 2. Многоступенчатая организационная структура управления предприятием
Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования. При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, во-вторых, надежен, в-третьих, оптимален, в-четвертых, экономичен [12, С.111-112].
1.2 Концепции системного
Концептуальную основу организационного проектирования составляют базовые понятия системного анализа: процесс, основной процесс и обратная связь (контур управления), процесс ограничения, проблема, процесс решения проблемы, альтернатива решения проблемы, система. Проектирование организационных структур заключается в разработке проектных решений по (перспективному) устройству организации и по процессу ее преобразования - переходу от актуального состояния к перспективному целевому. Отправными пунктами для проектирования организационных структур являются цели организации и ее проблемы. Перспективное устройство организации разрабатывается так, чтобы эти цели были достигнуты, а проблемы решены. Опираясь на существующие внутренние возможности организации, принимая во внимание рыночные тенденции, формируется план перехода к перспективному состоянию. Процесс проектирования осуществляется по схеме анализ-синтез-анализ. Можно отметить наиболее типичные задачи анализа и синтеза проектируемой пары категории управления (А, В). Задачами анализа считаются выявление состава и степени взаимного соответствия структур А и В в действующей системе управления, оценки параметров А и В в действующей системе управления, задачами синтеза – приведение А и В в состояние взаимного соответствия, планирование мероприятий (разработка методов), обеспечивающих развитие (совершенствование) А и (или) В [5, С.342].
Для проектирования российских предприятий можно отнести наличие главной цели изменений и разъяснение ее сотрудникам. Изменения собственно процесса управления – это изменения в организационной структуре. Процессный подход к совершенствованию организационной структуры можно осуществлять только в тесной взаимосвязи с изменениями в рабочих процессах компании, с поведением и мышлением ее сотрудников. Но именно этим аспектом развития организации уделяется сегодня крайне мало внимания. Возраст организации также оказывает влияние на течение преобразований в компаниях. Так, по мнению Госкомстата, наибольшие трудности с организацией и проведением изменений возникает на предприятиях, созданных до 1991г. и не полностью реструктуризированных – без изменений в системе управления. Самой проблемной зоной для этих предприятий является собственно система управления изменениями, а также слабое взаимодействие между сотрудниками [7, С.11-13].
В основе организационного проектирования лежат три концепции: концепция системного окружения; концепция управления; концепция организационных преобразований.
Концепция системного окружения. Организации, являясь субъектами хозяйственной деятельности, взаимодействуют с другими субъектами внешней среды. Разнообразие этих субъектов можно разделить на 9 групп:
- клиентская группа включает потребителей товаров/услуг, отраслевые и межотраслевые организации, лицензирующие товары (услуги) и процесс их производства;
- группа поставщиков состоит из поставщиков электроэнергии, сырья и прочих компонентов для производства;
- группа доверителей объединяет собственников (акционеров),
инвесторов и кредиторов;
- конкурентная группа представлена организациями, предлагающими такие же, аналогичные либо взаимозаменяющие товары (услуги) [14, С.16];
- технологическая группа включает производителей технических систем (инструментов и оборудования), разработчиков производственных технологий, организации, предоставляющие услуги, необходимые для ведения деятельности корпорации;
- инновационная группа включает исследовательские и конструкторские организации, разработчиков управленческих технологий (в т.ч. информационных систем);
- административная группа объединяет государственные органы законодательной, судебной и исполнительной власти.
- социальная группа включает социальные объединения и профессиональные союзы, обеспечивающие защиту прав работников организации;
- внешнеторговая группа значима для организаций, ведущих внешнеторговую деятельность, и включает международные организации, регулирующие внешнеторговые отношения.
Для каждой организации субъекты внешнего окружения могут быть отнесены к различным группам влияния, а группы могут быть дифференцированы по значимости.
Таким образом, «развитие для организаций
стало необходимой формой их существования
- ведения социально–
Концепция управления. Управление по своей природе иерархично. Именно поэтому до сих пор распространенным методом управления организацией является делегирование полномочий. Результатом всякого управления является изменение характеристик основного процесса (объекта управления) в соответствии с решением уполномоченного субъекта организации. Степень ответственности субъекта определяется предельным масштабом процесса изменения, т.е. основным процессом и процессом, в котором используется выход основного процесса. В соответствии с системными представлениями всякий процесс состоит из подпроцессов, и в свою очередь является подпроцессом. Выделяются следующие основные уровни управления:
1) распоряжение активами;
2) доверительное управление, руководство организацией.
«Все уровни одинаково представлены
в любой организации. Однако далеко
не везде они дифференцированы, т.е.
наблюдается организационная
1) миссия организации;
2) главная стратегическая цель организации;
3) стратегия организации;
4) система экономических
5) бизнес–планы;
6) политика, в которой определены
принципы управления
7) планы по направлениям
Концепция организационных преобразований. В подавляющем большинстве случаев организационные преобразования осуществляются в работающей организации. Поэтому не будем останавливаться на частном случае создания организации «с нуля» и рассмотрим решение комплексных задач развития организации при ограничении на изменение текущего объема ее функционирования. Организационные преобразования осуществляются при наличии основных факторов развития среднесрочной перспективы.
Имеется благоприятная
возможность, например, получение доступа
к передовой технологии, благоприятная
рыночная конъюнктура при наличии
конкурентного преимущества и т.п.,
или имеется проблема, представляющая
угрозу развитию организации. Именно системность
социально-экономической
С этой точки зрения организационные преобразования осуществляются в виде циклов развития. Каждый цикл развития состоит из трех стадий:
На первой стадии осуществляется постановка задачи организационного преобразования сбор (информации о системном окружении, возможностях и проблемах организации). Далее проводится определение целей и прогнозирования, в результате которых формируется стратегия развития организации.
На второй стадии проектируется перспективное устройство организации, планируются организационные преобразования. Для этого выполняется ряд работ:
1) определяются задачи
2) разрабатываются модели
3) устанавливаются контрольные
временные точки
4) формируется план
5) проводится верификация
На третьей стадии осуществляются собственно преобразования до ближайшей контрольной точки. Для этого проводятся необходимые подготовительные мероприятия, инициируется и выполняется первый этап (до первой контрольной точки), подводятся его итоги.
К данному моменту становятся значимыми следующие моменты:
1) изменение факторов развития
среднесрочной перспективы:
2) изменение интересов и
Таким образом, при завершении третьей стадии цикла организационных преобразований возникает необходимость пересмотра планов и проектов развития организации. В данной ситуации крайне важным является выбор методов планирования организационных преобразований [19, С.24].
Перечислим отличительные
1) однозначное определение
2) первичность необходимости
3) дифференциация уровней
4) выделение ключевых факторов развития и источников рисков организационных преобразований позволяет выбирать наиболее приемлемый способ планирования и строить реалистичные планы при приемлемых затратах;
5) использование количественных
методов оценки проектных
Концепция формирования эффективных организаций Г. Минтцберга. В последние годы получила распространение концепция формирования эффективных организаций, имеющая краткое название «структура 5». Ее автор-Генри Минтцберг, профессор Мак-Гильского университета в Канаде, посвятил этой концепции ряд книг и статей.
Название концепции «структура 5» автор дал потому, что все разновидности рассматриваемых организационных структур управления, так или иначе включают пять координационных механизмов, связывающих организации воедино и обеспечивающих их согласованную деятельность (взаимное регулирование, прямое управление, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска, стандартизация рабочих навыков). Это основные, базовые элементы структуры, скрепляющие все элементы организации. Взаимное регулирование обеспечивает скоординированную работу благодаря информационным коммуникациям. Прямое управление позволяет взаимосогласовывать и взаимоувязывать в организации рабочие процессы, поскольку одни работники берут ответственность за работу других, инструктируя их и контролируя их действия. Рабочие процессы подвергаются стандартизации, когда содержание работы специфицируется или программируется. С усложнением организационной работы взаимное регулирование сменяется прямым управлением, затем стандартизацией рабочих процессов, стандартизацией выпуска и стандартизацией рабочих навыков. Цикл смены координационных механизмов завершает взаимное регулирование [9, С.47-48].
В прил. 1 представлена организация в пяти разновидностях, которые в разных модификациях обеспечивают ее функционирование (по материалам исследований Минтцберга). Исходя из таблицы, типология организаций предусматривает их подразделение на следующие типы:
Предпринимательские организации. Они на основе жесткой централизации деятельности образуются и управляются одним лидером. Для них характерен дисбаланс между стратегическим развитием и текущей деятельностью.
Машинные организации. Здесь возрастает значение техноструктуры. Стандартизация создает предпосылки для планирования деятельности работников и подразделений, что и составляет основную функцию техноструктуры. Примеры машинных организаций:
1) предприятия, занятые
2) крупные торговые фирмы.
Профессиональные организации. Ведущую роль выполняют значение и навыки работников – профессионалов. Важная черта – большой удельный вес вспомогательного персонала и низкий – техноструктуры.
Инновационные организации. Здесь происходит объединение в коллектив специалистов различных областей знаний, оперативное изменение его состава, что обеспечивается организацией проектных команд.
Миссионерские организации. Наибольшее развитие получают ценности, разделяемые ее членами.
За период своей жизнедеятельности предприятие может несколько раз менять форму. На разных стадиях жизненного цикла организации можно выделить доминирующий тип структуры [9, С.49].
2. Развитие организационной структуры предприятия
Организационная структура — совокупность взаимосвязанных элементов объекта управления. Оптимальная организационная структура фирмы должна: обеспечивать оптимальное взаимодействие штабного, научно-технического и линейного персонала фирмы; способствовать оперативному и эффективному взаимодействию с внешней средой; базироваться на стратегии фирмы; обеспечивать качественное, своевременное и эффективное достижение поставленных целей.
2.1. Факторы развития
организационной структуры
Факторами, определяющими организационную структуру, являются:
- • характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых зависят тип технологии, продолжительность серийного производства (например, технологическое оборудование без изменений может выпускаться несколько лет, электронная техника — 1—2 года, транспортные средства — до 5 лет, сырьевые ресурсы — неограниченное время и т. д.);
- • номенклатура выпускаемой продукции, увеличение которой позволяет использовать преимущества унификации и специализации, формировать мощные функциональные подразделения, снижать накладные расходы при одновременном усложнении структуры фирмы;
- • объем производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше маневрировать всеми видами ресурсов фирмы, стабилизировать производство в динамике и по подразделениям фирмы;
- • масштаб (годовая программа) производства основной продукции фирмы, увеличение которого позволяет повысить уровень автоматизации производства, его специализации, разделения труда, снизить потери материальных ресурсов, улучшить использование оборудования, резко снизить трудоемкость выпускаемой продукции;
- • тип стратегии, реализуемой фирмой. Если стратегия фирмы ориентирована на постоянный выпуск сложной конкурентоспособной продукции, то ее структура должна быть мобильной способной быстро перестраиваться и приспосабливаться к изменениям по обратной связи, требованиям потребителей,
- • степень интеграции по жизненному циклу товара (ЖЦТ) или по производственному циклу. Чем выше уровень интеграции по ЖЦТ, тем больше самостоятельность фирмы, тем реальнее она воздействует на уровень конкурентоспособности вы пускаемой продукции и конечные результаты деятельности фирмы, выше уровень комбинирования производства Степень интеграции в производстве сложного технологического оборудования и бытовой техники, металлопроката и подобной продукции целесообразно повышать, т е проводить весь цикл работ - от маркетинга до внедрения у потребителя,
- • степень интеграции по горизонтали (географическая или региональная интеграция). Этот тип интеграции рекомендуется развивать при реализации конкурентных преимуществ по каким-либо факторам в других регионах (странах) или для развития глобальной стратегии;
- • степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция) Этот тип интеграции рекомендуется развивать при необходимости перехода на выпуск конкурентоспособных сложных объектов В этом случае юридически самостоятельные фирмы создаются по структуре (дереву) сложного объекта Например, на нулевом уровне — фирма по сборке конечного объекта, на 1-м— по сборке наиболее сложных комплексов (агрегатов), на 2-м — по изготовлению составных частей для 1-го уровня, на 3-м уровне — фирмы по производству комплектующих изделий;
- • квалификация работников в данном регионе (городе),
- динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы. Чем выше динамизм внешней среды, тем труднее работать фирме, тем больше она должна прикладывать усилий для адаптации структуры к факторам внешней среды
Наиболее распространенными типами организационных структур являются:
- • бюрократические организационные структуры;
- • линейные;
- • функциональные,
- • продуктовые,
- • матричные и др.
2.2. Проектирование
организационных структур
Этапы проектирования организационных структур фирмы:
- • Системный анализ факторов, определяющих организационную структуру
- • Анализ стратегии и построение дерева целей фирмы
- • Определение функций по 1-му и 2-му уровням дерева целей фирмы
- • Разработка положений о структурных подразделениях фир мы и должностных инструкций по главным специалистам и заместителям руководителя фирмы.
- • Разработка проекта организационной структуры фирмы, его согласование и утверждение
Перед существующими фирмами стоит задача приспособления организационной и производственной структур к новым требованиям, они должны быть гибкими, быстро переналаживаемыми под новые товары Поэтому существующие организационные структуры надо постоянно совершенствовать, для новых фирм - разрабатывать новые структуры (в промышленно развитых странах ежегодно закрываются и открываются новые фирмы, что составляет 8—12% их общего количества, рынок требует интенсивного и качественного труда всех)
Для окончательной разработки (совершенствования) организационной структуры фирмы рекомендуется сформировать экспертную группу из специалистов высокой квалификации Эта группа должна провести структуризацию целей фирмы, анализ ранее рассмотренных факторов, рассмотреть организационные структуры аналогичных фирм, с применением функционального подхода провести необходимое моделирование организационных процессов. При проектировании организационной структуры фирмы дополнительно нужно соблюдать следующие требования:
- а) производственный процесс изготовления продукции как результат функционирования структуры управления должен максимально отвечать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности,
- б) количество элементов структуры (отделы, бюро, службы) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы,
- в) коммуникации между элементами системы, а также системы с окружающей средой должны быть четкими, качество информации — высоким;
- г) структура должна быть мобильной, способной быстро адаптироваться к изменениям и перестраиваться на решение новых задач;
- д) система управления должна обеспечивать достаточную эффективность функционирования фирмы.
Для крупных фирм одной из форм организационной структуры является линейно-функциональная
Ответственность за конкурентоспособность изделия "А" несет генеральный конструктор этого изделия, а за качество выполнения работ по всем изделиям — функциональные руководители соответствующих функциональных подразделений. Распорядителями общих ресурсов (финансов) по каждому изделию являются соответствующие генеральные конструкторы. Они определяют структуру затрат по стадиям жизненного цикла изделия, дают предложения по повышению качества работ, производственного потенциала, сокращению продолжительности работ в соответствующем функциональном подразделении. Руководители функциональных подразделений ищут пути повышения качества работ и сокращения затрат за счет унификации и типизации работ, специализации работника.
Интеграция науки и производства по стадиям жизненного цикла изделий позволит также обеспечить пропорциональность (равноэффективность) распределения материальных, финансовых и трудовых ресурсов по этим стадиям, пропорциональность развития техники, технологии, систем менеджмента по стадиям жизненного цикла, повысить уровень автоматизации управления и производства. С созданием комплексных объединений открываются возможности по резкому повышению качества работ на всех стадиях жизненного цикла изделий за счет реализации перечисленных выше факторов. Воплощение в практику сложного воспроизводственного подхода к менеджменту станет реальностью.
Стратегию фирмы, ее цели реализуют конкретные отделы и службы, специалисты, менеджеры, работники. Права, обязанности, правила взаимодействия органов управления регламентируются в положениях об отделах и службах, должностных инструкциях.
Роль технологии в проектировании организации общепризнанна. В данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации ориентировано на технологию работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т. е. создание подразделений. На рис. показана возможная взаимосвязь между двумя переменными [I]. 358
/ Отдел маркетинга Отдел финансов Технический отдел Отдел снабжения |
Отдел НИОКР \ Отдел планирования Дирекция |
Цех сборки Измерительная лаборатория Ч Отдел АСУ 2 \ |
Ремонтный цех Машбюро бухгалтерия Отдел кадров . |