Организационная структура службы управления персоналом
Содержание:
Организационная структура службы управления персоналом……………....2
Функции службы управления персоналом…………………………………....6
Заключение……………………………………………………
Список использованной
литературы…………………………………………15
Организационная структура службы управления персоналом.
Организационная структура службы персонала зависит от структуры предприятия и от бизнес-задач, стоящих перед компанией и HR-отделом.
Структура управления организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Существуют разные виды организационных структур служб управления персоналом: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная структуры.
Элементарная линейная структура службы УП существует, как правило, в небольших организациях. Она предполагает наличия двух уровней управления: верхний – руководитель и нижний – исполнители. Более сложная линейная организационная структура означает выделение нескольких уровней: руководитель организации, начальник отдела кадров, руководитель сектора подготовки персонала.
При функциональной
организационной структуре
Линейно-функциональная структура предполагает коллегиальную подготовку решения и его принятие первым руководителем, который несет ответственность за выполнение решения.
При матричной системе создаются временные группы специалистов. Специалисты находятся в двойном подчинении – оперативное подчинение руководителю группы и функциональное подчинение руководителю подразделения.
В зависимости
от степени развития и особенностей
организации структурное
Вариант 1 – рис.
1Структурная подчиненность
Руководитель
организации
Рис. 1. Структурное
подчинение службы управления персоналом
в качестве штабного отдела общему руководству
организации
Финансовый
директор
Технический директор
Директор по производству
Коммерческий директор
Служба УП
Вариант 2 – рис.
2Структурное подчинение службы управления
персоналом в качестве штабного отдела
общему руководству организации. Такая
структура приемлема в
Руководитель
организации
Рис. 2. Структурная
подчиненность кадровой службы в качестве
штабного органа высшему руководству
Директор по производству
Коммерческий директор
Служба УП
Технический директор
Финансовый
директор
Вариант 3 – рис.
3 Структурная подчиненность кадровой
службы в качестве штабного органа высшему
руководству. Данный вариант наиболее
приемлем в тех случаях, когда руководитель
пытается поднять статус кадровой службы.
Рис. 3. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией
Финансовый
директор
Технический директор
Директор по производству
Директор по персоналу
Коммерческий директор
Руководитель
организации
Вариант 4 – рис.4 Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.
Рис. 4. HR-служба в компаниях малого бизнеса
| Генеральный директор |
Менеджер по подбору
Менеджер по кадрам
Ассистент отдела
Менеджер по оценке
Менеджер по обучению
Директор по персоналу
В зависимости от структуры предприятия HR-служба может быть единой и разрозненной.
Единая служба персонала существует в компаниях, которые полностью или большей своей частью расположены в одном месте. В такой организации HR-служба является одним из многих подразделений и осуществляет большинство HR-функций в зависимости от своей текущей роли.
Ситуация (разрозненный офис), когда подразделения компании территориально находятся в разных районах или городах, прямым образом влияет на организационную структуру службы персонала.
Задачи, стоящие
перед службой персонала, определяют
численность и должности
Место и структура
службы управления персоналом в общей
структуре организации также
различно в зависимости от масштабов
предприятия.
Функции службы управления персоналом.
В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач:
- обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;
- контролирование роста издержек на рабочую силу;
- определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;
- расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.);
- разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.
В современных организациях функции службы УП условно можно подразделить на два вида:
- управление трудовыми отношениями;
- документальное оформление трудовых отношений.
Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:
- планирование персонала;
- обеспечение организации персоналом;
- оценка персонала;
- профессиональное обучение и развитие персонала;
- организация системы вознаграждения и социального развития;
- координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности.
В общей сложности данные функции соответствуют функциям системы управления персоналом, описанным выше.
Оформление трудовых отношений включает следующие функции:
- подготовка кадровых приказов;
- ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты;
- оформление и учет трудовых книжек;
- ведение личных дел;
- консультирование сотрудников;
- составление и корректировка графиков отпусков;
- оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами;
- и некоторые другие функции.
Следует отметить, что структура кадровой службы в конкретной организации должна определяться ее функциями и задачами, а не наоборот. Количественный состав службы УП.
Как видно из приведенных выше перечней, данные службы выполняют широкий ряд функций, связанных с существенными трудозатратами. При расчете количественных и качественных показателей состава службы управления персоналом необходимо учитывать следующие факторы:
- общая численность работников организации;
- специфика деятельности организации, а также производственные масштабы;
- социальная характеристика организации, структурный состав и квалификация персонала (наличие различных категорий персонала — рабочих, специалистов со средним или высшим образованием);
- уровень сложности и комплексности задач, решаемых службой управления персоналом.
Расчет численности персонала различных подразделений организации, в том числе и службы управления персоналом, можно выполнять различными методами.
Экономико-математические методы подразумевают разработку математических моделей для реальных организационных процессов и позволяют выявить оптимальные показатели для рассматриваемых процессов.
Метод сравнений (аналогий) позволяет составлять требования к службе управления персоналом на основании анализа состава кадровых служб других организаций.
Экспертный метод позволяет определить потребность в специалистах по управлению персоналом на основании мнения экспертов в области управления персоналом.
Метод прямого расчета позволяет определить численность работников службы управления персоналом через такой коэффициент, как норма трудоемкости. Трудоемкость, как правило, определяется следующими способами: эмпирическим, расчетно- аналитическим, методом аналогий, экспертным методом. Установив норму трудоемкости, можно рассчитать численность подразделения на определенный период времени (например, на 1 год) по следующей формуле:
Ч = Т * К/Фп, (6)
- Ч — численность подразделения;
- Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых в отделе за год (в человеко-часах);
- К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ~ 1,15);
- Ф — полезный фонд рабочего времени одного работника за год (в часах).
Современный опыт зарубежный стран показал эффективность метода определения численности сотрудников служб управления персоналом на базе норм обслуживания, которые характеризуют количество сотрудников организации, которых может обслужить один сотрудник отдела. В различных странах сложились следующие средние нормы обслуживания: в США на 100 сотрудников, работающих в организации, приходится 1 сотрудник службы управления персоналом; во Франции на 130 работающих — 1 сотрудник; в Японии на 100 работающих — 2-3 сотрудника.
Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям и секторам экономики. В самых крупных компаниях США численность таких служб достигает 150 человек. Российские отделы управления персоналом в основном держатся возле нижнего уровня этого показателя — 100 сотрудников на одного специалиста по управлению персоналом.
Следует отметить, что при планировании численности отделов управления персоналом могут использоваться сразу несколько из перечисленных методов. Так, например, метод экспертной оценки используется как составляющая часть других методов.
На данном этапе наблюдается тенденция не абсолютного, а относительного роста численности отделов управления персоналом, что связано, в первую очередь, с автоматизацией рабочих мест специалистов по управлению персоналом и с привлечением услуг внешних компаний в области решения кадровых вопросов, во вторую очередь.
Качественный состав службы управления персоналом.
Расчет количественной потребности в специалистах служб управления персоналом проводится параллельно с определением качественной потребности, то есть потребности в работниках для определенных направлений деятельности требуемой квалификации.
Основным нормативным
документом, предназначенным для
обоснования рационального
- должности руководителей (заместитель директора по управлению персоналом; менеджер по персоналу; начальник лаборатории (бюро) по организации труда; начальник (бюро) лаборатории (бюро) по социологии труда; начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду; начальник отдела кадров; начальник отдела организации и оплаты труда; начальник отдела охраны труда; начальник отдела подготовки кадров);
- должности специалистов (инженер по нормированию труда; инженер по охране труда; инженер по подготовке кадров; инспектор по кадрам; профконсультант; психолог; социолог; специалист по кадрам; техник по труду; экономист по труду);
- должности технических исполнителей (табельщик, учетчик, хронометражист и т.д.).
Для каждой из указанных должностей в Квалификационном справочнике приводится квалификационная характеристика. Квалификационная характеристика имеет три следующих раздела:
- в разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих;
- в разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей.
- в разделе «Требования к квалификации» определены уровень профессиональной подготовки работника, необходимой для выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу работы. Уровни требуемой профессиональной подготовки приведены в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании».
Как уже отмечалось, состав служб управления персоналом определяется уровнем сложности и комплексности решаемых задач. Например, численность сотрудников по организации обучения персонала обусловлена тем, проводится ли обучение организацией самостоятельно или с привлечением услуг внешних тренинговых компаний и учебных заведений, а также количеством учебных программ, реализуемых одновременно, и длительностью обучения.
Исходя из анализа
опыта зарубежных организаций, а
также опыта некоторых
Руководитель (hr) службы по управлению персоналом, который отвечает за решение всех кадровых вопросов организации. В настоящее время руководитель hr-службы (директор по персоналу) является одной из ключевых фигур в топ-менеджменте компании и наряду с другими руководитеями принимает решения в области ее стратегического развития, а также текущей работы.
Менеджер по персоналу (hr-менеджер): решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот. Однако, на практике выделяют следующие специализации hr-менеджеров:
Менеджер по компенсации. К обязанностям этого специалиста относится расчет ставок заработной платы в зависимости от трудового вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании организации.
Менеджер по социальным льготам. Повышать уровень заинтересованности и мотивированности персонала позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот (социальный пакет). Учитывая многообразие льгот, которые могут быть включены в социальный пакет (различные виды страхования, включая, медицинское и страхование жизни для сотрудников и членов их смей, оплата питания в течение рабочего дня, транспортные расходы, оплата досуга сотрудников и т.д.), расходы на него могут значительно превысить финансовые возможности организации. В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации, а также ее сотрудников, и эффективное управление им.
Рекрутер (специалист по найму). Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор подходящих специалистов на вакантные должности. Рекру- теры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры. Рекрутеры должны хорошо знать компанию, на которую они работают и должны уметь объяснить соискателям на должность политику компании, условия работы в должности, а также уметь ответить на вопросы соискателей относительно требований вакантной должности. Кроме того, рекрутеры должны владеть широким набором методов привлечения и оценки кандидатов на вакантную должность.
Специалист по обучению. В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников. Целью таких мероприятий может являться: приобретение новых навыков, необходимых для работы (например, с новым оборудованием, программным обеспечением); подготовка персонала, занимающего более низкие должности к работе на руководящих должностях; развитие у менеджеров среднего и высшего звена навыков межличностного общения.
Специалист по трудоустройству уволенного персонала. Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из организации. В зарубежной практике компании часто заботятся о трудоустройстве своих бывших сотрудников. Специалист по трудоустройству помогает определить направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме.
Специалист по кадровому делопроизводству. К обязанностям таких сотрудников полностью относится функция оформления трудовых отношений (ведение трудовых книжек сотрудников, подготовка кадровых приказов, ведение первичной отчетной документации, оформление больничных листов и т.д.) В связи с регулярным изменением современной российской законодательной базы специалист в области кадрового делопроизводства должен периодически повышать свою квалификацию в этой области.
Стоит отметить,
что некоторые перечисленные
выше специалисты в области
Помимо перечисленных выше профессиональных знаний в различных областях кадрового менеджмента, а также в области трудового законодательства, к hr-менеджерам различных специализаций также предъявляется ряд требований к качествам, которыми они должны обладать в современных условиях. К ним относится:
- знание сферы деятельности и специфики организации — hr-специалисты должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасти, понимать специфику производства и видеть стратегические перспективы развития. Это позволяет обеспечить эффективность кадровых мероприятий.
- лидерство и способность управлять изменениями — кадровая служба играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками, такими как навыки планирования, анализа, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования и разрешения конфликтов. Все это необходимо для успешного управлениями изменениями, которые организации претерпевают в условиях нестабильной внешней среды.
- способность к обучению и развитию — способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков позволяет управлять процессом обновления знаний и навыков сотрудников всей организации.
- навыки финансового планирования — мероприятия по управлению персоналом являются затратными и требуют жесткого финансового планирования. На практике бюджет кадровой службы является наиболее обсуждаемым на уровне руководителя организации, т.к. окупаемость этих расходов не всегда так очевидна, как, например, инвестиции в заведомо рентабельные мероприятия, такие как вложения в строительство и инвестиционные портфели и т.д. Кроме того, наличие на сегодняшний день огромного спектра наработанных эффективных методов управления персоналом (зачастую являющихся дорогостоящими и приходящихся «по карману» крупным организациям), заставляет руководителя кадровой службы делать выбор в пользу тех. которые наиболее адекватны поставленным целям и имеющимся финансовым возможностям.
- эффективное сотрудничество с другими подразделениями — способность сотрудников кадровой службы осуществлять горизонтальные взаимодействия с целью решения текущих рабочих задач, а также получения обратной связи на кадровые мероприятия. Например, такие взаимодействия необходимы с финансовой и юридической службами организации, с отделом информационных технологий, а также с производственными подразделениями.
Необходимо заметить, что идеальной точки зрения на роль менеджера по персоналу быть не может — каждая организация по-своему уникальна и то, какое место займет в ней hr-менеджер будет зависеть от специфики ее деятельности, а также от его личности.
Еще раз стоит подчеркнуть, что структура и состав служб управления персоналом определяются спецификой деятельности организации и кругом кадровых вопросов, решаемых в этой организации.
Заключение:
Служба управления персоналом выполняет множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации и поэтому, в штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики.
В современных организациях функции службы УП условно можно подразделить на два вида:
• управление трудовыми отношениями;
• документальное оформление трудовых отношений.
Следует отметить,
что структура кадровой службы в
конкретной организации должна определяться
ее функциями и задачами, а не
наоборот.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Айман Т.О. Делопроизводство. Образцы документов – М.: Риор, 2004 – 251 с.
2. Красавин А.С. Документирование и организация работы с кадровыми документами – М.: ИНФРА-М, 2004 – 264 с.
3. Кирсанова М.В. Современное делопроизводство - учебное пособие. М-Новосибирск: ИНФРА - М.2006-312с.
4. Рогожин М.Ю. Организация делопроизводства предприятия – М.: РДЛ, 2004 – 208 с.
5. Янкович Ш.А. Делопроизводство в кадровой службе – М.: Юнити, 2006 – 160 с.
6. Оценка персонала: Методическое пособие Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом». - 2006. - 63 с.
7. Служба управления персоналом : учебное пособие А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушакова ; под ред. А.Я. Кибанова. — М.:КНОРУС,2010. 416 с.
