Организационное поведение. 11

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

  1. ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………….3
  2. ЛИЧНОСТНЫЙ УРОВЕНЬ ПОВЕДЕНИЯ……………………….5
  3. ГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ…………………………………….....6
  4. ПОВЕДЕНИЕ В НЕФОРМАЛЬНЫХ ГРУППАХ………………...8
  5. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУПП…..10
  6. УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОВЫМ ПОВЕДЕНИЕМ………………...14
  7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………..17
  8. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время требуются  новые подходы к управлению организаций, так как происходит увеличение изменений  условий производства: ускорение  нововведений, поиск высококвалифицированных  кадров, тесное взаимодействие технологических, социально-экономических и политических процессов, их глобальное воздействие  на экономику. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная), от размеров организации, от сферы ее деятельности, от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации и. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основные функции:

1) планирование, заключающееся  в выборе целей и плана действий  по их достижению;

2) функция организации,  посредством которой происходит  распределение задач между отдельными  подразделениями или работниками  и установление взаимодействия  между ними;

3) руководство, состоящее  в мотивировании исполнителей  к осуществлению запланированных  действий и достижению поставленных  целей; 

4) контроль, заключающийся  в соотнесении реально достигнутых  результатов с теми, которые были  запланированы.

Поэтому управление организацией – это, прежде всего, управление людьми. Именно искусство управления поведением людей становится в современном  обществе решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий  и организаций, стабильность их развития. Также изучение управления человеческими  ресурсами и использование результатов  исследований становится одним из путей усовершенствования государственной системы. По своим свойствам человеческий ресурс существенно отличается от любых других используемых организациями ресурсов, и, следовательно, требует особых методов управления. Поэтому научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления персоналом организаций превращаются в важное направление в области менеджмента.

Актуальность темы обусловлена  необходимостью постоянного изучения и обобщения материалов исследований в области организационного поведения  в условиях  реформирования государственных  структур, изменениях в общественно-политических, коммерческих организациях для выработки  наиболее оптимальной модели поведения  в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.ЛИЧНОСТНЫЙ УРОВЕНЬ ПОВЕДЕНИЯ

Поведение человека определяется его собственными свойствами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности, особенностями группы, в которую он включен, и условиями  совместной деятельности, особенностями  организации и страны, в которых  он работает. Индивид исполняет определенные роли, как в процессе труда, так  и вне рабочей среды. Например, один и тот же человек исполняет  на работе роль сотрудника, в семье  – роль одного из родителей, и множество  других общественных ролей. Если восприятие индивидом своей роли не совпадает  с представлениями или ожиданиями других людей, возможно возникновение  ролевого конфликта, затрудняющего  осуществление одного набора ожиданий без отказа от другого. Если рабочая  роль не определена или нечетко сформулирована, возникает ролевая неопределенность, так как индивид не знает, как  он должен действовать в такой  ситуации, что приводит к снижению уровня удовлетворенности трудом и  чувства ответственности перед  организацией. Четко обозначенные же границы ролей позволяют сотрудникам  ясно осознать ожидания менеджеров и  коллег по поводу их действий. Поведение  персонала можно структурировать  при помощи должностных инструкций и ознакомительных встреч, реализовать  в организациях официальные и  неформальные программы наставничества.

Статус определяет положение  человека по отношению к другим участникам группы, и изменение статуса является важным событием для большинства  людей. На основе социального статуса  личности формируются системы ее социальных ролей и ценностных ориентаций. Статус, роли и ценностные ориентации, образуя первичный класс личностных свойств, определяют особенности структуры  и мотивации поведения, и, во взаимодействии с ними, - характер и склонности человека.1 Если менеджерам удается связать статус работника с действиями по достижению целей компании, мотивация сотрудников, направленная на решение задач организации, резко возрастает. Крайними проявлениями системы статусов являются символы статуса, то есть видимые, внешние признаки, которые принадлежат человеку или рабочему месту и подтверждают их социальный ранг. К типичным символам статуса относятся: мебель и внутреннее убранство кабинета; расположение рабочего места; качество оборудования на рабочем месте; тип рабочей одежды; привилегии; название должности или организационный уровень; прикрепленные работники; право распоряжаться финансами; членство в организациях.

Менеджеры должны иметь в  виду, что различия в статусе существуют и ими необходимо управлять. Именно организация наделяет сотрудника статусом, и она же распоряжается его  рангом. Источники статуса многочисленны. К важнейшим из них относятся  – уровни образования и занимаемой должности, не менее значимы –  способности человека, квалификация и тип выполняемой работы. Другими  источниками статуса являются уровень  оплаты, старшинство по стажу и  возраст.

 

2.ГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ

 

Следующий аналитический  уровень — это контактные группы (где люди общаются «лицом к лицу»). Все виды групп можно классифицировать по определенным составляющим. По размеру группы делятся на большие и малые; по сфере совместной деятельности на управленческие и производственные; по уровню развития на высоко- и слаборазвитые; по реальности существования на реальные и условные; по принципу создания и характеру межличностных отношений на формальные и неформальные; по цели существования на проектные, функциональные, по интересам, дружеские; по периоду функционирования на постоянные и временные; по вхождению индивида в группу на референтные и групп принадлежности.2

В группах и командах личные, и приобретенные качества, которые  не являются просто индивидуальными  особенностями, изменяются. Личности оказывают  влияние на жизнь группы или команды, но и сами изменяются под воздействием изменений и эволюции контактных групп. Группы и команды являются центральными элементами координации  и контроля организационных процессов. Они важны как в формальных, так и в неформальных организационных  структурах. Руководство может, как  поощрять, так и препятствовать формированию групп и команд в зависимости  от обстановки, восприятия и политики.

Некоторые группы, в зависимости  от поставленной перед ними цели, оказываются  недолговечными. Когда миссия выполнена  или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Другие группы могут существовать в  течение нескольких лет и оказывать  влияние на своих членов или даже на внешнее окружение.

Персонал, входящий в группу, обладает рядом специфических характеристик:

· плотное взаимодействие;

· осознание себя членами  группы;

· определение их другими  людьми как членов группы;

· наличие общих норм при  рассмотрении групповых интересов;

· ощущение полезности группы;

· преследование общих  целей;

· коллективное восприятие внутреннего единства;

· тенденция действовать  унитарным способом к окружающей среде.

 

3. ПОВЕДЕНИЕ В НЕФОРМАЛЬНЫХ ГРУППАХ

 

В каждой формальной организации  существуют неформальные группы, которые  образовались без вмешательства  руководства. Эти неформальные объединения  часто оказывают сильное влияние  на качество деятельности и организационную  эффективность. Неформальная группа представляет собой совокупность личных и социальных отношений, никак не определяемых формальной организацией, а возникающих спонтанно  как результат взаимодействий сотрудников. У неформальных организаций много  общего с формальными организациями, частью которых они являются. Они  организованы так же, как и формальные организации - у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших  организациях имеются неписаные  правила, называемые нормами, которые  служат для членов организации эталонами  поведения. Неформальная организация  скорее является реакцией на неудовлетворенные  индивидуальные потребности.

Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и  тип неформальной организации возникают  в результате социального взаимодействия.

В ходе исследований на Хоторнском заводе (США, штат Иллинойс), которые продолжались 12 лет (1924-1936гг.), был выявлен феномен неформальной группы в производственном процессе, отношения между членами которой оказывали существенное влияние на производительность труда. В частности, было установлено, что группе присуще стремление вырабатывать свои собственные внутригрупповые нормы, ценности и позиции, устанавливать контроль за поведением членов группы в процессе труда. Фактор сотрудничества в группе является обстоятельством, по своей значимости сопоставимым с менеджментом, и может оказаться важнее по сравнению с факторами материального стимулирования.3

Если в организации  существует неформальная группа, то ее члены: имеют общую мотивацию; воспринимают группу как единый союз взаимодействия; в разной степени участвуют в  групповых процессах; достигают  согласия и выявляют разногласия. Групповой  эффект может иметь не только очевидные  позитивные последствия, но и негативные последствия, которые необходимо учитывать.

Организационное поведение  адресовано к его особой форме - поведению  работающего человека, которое в  большинстве случаев осуществляется в рамках некой организации.

Необходимость в таком  изучении вызвана тем, что объединение  людей в группы вносит существенные коррективы в их личностное поведение. Индивидуумы, поставленные в определенные организационные ситуации, обязательно  ведут себя иначе, чем, если бы они  находились вне организации.

Это, прежде всего, связано  с тем, что организационная система  сама начинает оказывать на людей  сильное воздействие, которое изменяет и переориентирует тенденции  их поведения. Группа навязывает им некоторые  нормы поведения, корректирует индивидуальную деятельность. Человек должен считаться  с существующими в группе нормами  поведения, правилами, традициями, обычаями, определенными установками, а также  с коллективной волей. В процессе неофициальных отношений люди руководствуются сознательно или подсознательно различными мотивами: самолюбие, тщеславие, непосредственность, сдержанность.

Современный менеджмент, в  своем основном значении, выступает  не столько в качестве науки и  практики управления, организации управления компании, процесса принятия решений  и их реализации, сколько искусством управления людьми. Каждый человек  индивидуален. К каждому нужен  особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем. Менеджер - лицо, наделенное большими полномочиями и ответственностью. Но вместе со своим  статусом и положением в коллективе он должен приобрести авторитет, стать  подлинным лидером. Для этого  важно найти правильный стиль  общения и руководства, под которым  понимается привычная манера поведения  менеджера в отношениях с подчиненными для оказания на них воздействия, побуждения их к активной деятельности.4 Каждый менеджер должен быть индивидуальной личностью и выработать свой собственный стиль руководства. В условиях рынка авторитарный стиль неэффективен. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Когда во главе коллектива стоит человек, умеющий тонко разбираться в людях, доверять им, ценить деловые качества и человеческие достоинства, то успех организации обеспечен.

 

4.ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУПП

 

1. Размер. Оптимальное количество  членов группы – 5 человек;  для собраний и совещаний –  в среднем 8 человек.

2. Состав. Под составом  понимается степень сходства  личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при  решении проблем. Необходимо, чтобы  группа состояла из непохожих  личностей, так как это обещает  большую эффективность, чем, если  бы члены группы имели сходные  взгляды. Некоторые люди обращают  больше внимания на важные  детали проектов и проблем,  а другие хотят взглянуть на  картину в целом, некоторые  хотят подойти к проблеме с  системных позиций и рассмотреть  взаимосвязь различных аспектов.5

3. Групповые нормы. Нормы  группы устанавливаются руководителями  организации. При этом следует  учитывать тот факт, что  высокая  степень лояльности по отношению  к предложениям руководства может  привести к подавлению очень  выигрышных для организации инициатив  и мнений подчиненных. 

4. Сплоченность. Сплоченность  группы – это мера тяготения  членов группы друг к другу  и к группе в целом. Сплоченная  группа хорошо работает в коллективе, и, следовательно, может повысить  эффективность всей организации,  если цели и той и другой  согласуются между собой. Однако, если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

5. Групповое единомыслие  – это тенденция подавления  отдельной личностью своих действительных  взглядов на какое-нибудь явление  с тем, чтобы не нарушать  гармонию в группе. Члены группы  считают, что несогласие подрывает  их чувство принадлежности, поэтому  несогласия следует избегать. В  некоторых ситуациях член группы  решает не высказывать своего  мнения, чтобы сохранить в группе  согласие. В атмосфере группового  единомыслия первостепенная задача  для отдельной личности – держаться  общей линии в обсуждении. Поскольку  никто не выражает мнений, отличных  от других, и не предлагает  иную информацию, каждый полагает, что все остальные думают одинаково.  Поскольку никто не высказывается,  никто не знает, что другие  члены могут тоже быть скептически  настроены или озабочены. В  результате проблема решается  с меньшей эффективностью, так  как вся необходимая информация  и альтернативные решения не  обсуждаются и не оцениваются.  Когда налицо групповое единомыслие,  возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

6. Конфликтность. Различие  во мнениях обычно приводит  к более эффективной работе  группы. Однако оно также повышает  вероятность конфликта. Хотя активный  обмен мнениями и полезен, он  может привести к внутригрупповым  спорам и другим проявлениям  открытого конфликта, которые  всегда пагубны.

7. Статус членов группы. Статус той или иной личности  в организации или группе может  определяться рядом факторов, включая  такие, как старшинство в должностной  иерархии, название должности, расположение  кабинета, образование, таланты,  информированность и накопленный  опыт. Это может способствовать  повышению и понижению статуса  в зависимости от ценностей  и норм группы. Как правило,  тесно связанные между собой  члены небольших групп не рискуют  высказывать противоречащие воззрениям  большинства мнения, либо с готовностью  присоединиться к точке зрения  наиболее влиятельных ее участников. Данная тенденция получила название  группового мышления, или эффекта выравнивания. В отсутствие противодействия она обусловливает существенное снижение качества принимаемых решений. Одно из наиболее эффективных средств борьбы с групповым мышлением – введение в группе особой должности, в обязанности которой вменяется конструктивная критика предлагаемых идей. Также возможно привлечение в  группу новых членов, приглашение на совещание наблюдателей и принятие окончательного решения только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа.

8. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим  эффективность работы команды  менеджера, является распределение  функций между членами команды,  то есть распределение ролей  внутри нее. Для эффективного  функционирования группы ее члены  должны вести себя таким образом,  чтобы способствовать достижению  ее целей.

Существует деление ролей  в команде на две группы: целевые  и поддерживающие.Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать и выполнять основные командные задачи. Деятельность людей, играющих целевые роли, направлена непосредственно на достижение целей группы. Поддерживающие роли направлены на поддержку функционирования группы. Данные роли могут сочетаться с другими функциями. Они зависят от особенностей команды. Эти особенности заключаются и в характере управляемого объекта, и национальных особенностях команды менеджера.

9. Ориентация членов группы  на задачу или на себя. Существуют  виды поведения, ориентированные  на задачу и производительность, и виды поведения, ориентированные  на себя как у индивидов,  так и у подгрупп. С помощью  указанных видов поведения работники  демонстрируют механизмы определения  и переопределения ролей в  группе. Примерами поведения, ориентированного на себя могут быть «жесткие» поведенческие ответы (психологическая борьба, захват контроля за ситуацией, сопротивление авторитету лидера) и задержанные поведенческие ответы (пассивность, безразличие, чрезмерная рационализация).6

Группы могут работать эффективно, если поощряется индивидуальное поведение, ориентированное на группу, и если повышение самооценки членов группы не слишком тормозится групповой  работой.

Члены группы, ориентированной  на выполнение определенных задач, работают в определенном контексте, как группы, так и самих себя. Это не означает, что группа и личность - соперники, однако временами они могут обладать конкурирующими ориентациями, а временами - комплиментарными. В каждой ситуации необходимо определять приемлемый баланс между ними.  Если членами группы подчеркивается их самостоятельность, то обычно это является сигналом для начала дополнительной коммуникации относительно ролей членов группы, способов делегирования полномочий и изменения характера взаимозависимости.

 

5.УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОВЫМ ПОВЕДЕНИЕМ

 

Формирование и функционирование групп в организациях, а также  поведение их членов имеет большое  значение для управления организацией, так как они создают (или не создают) внутреннюю поддержку рабочих  организационных норм. Американский социолог Р. Лайкерт, например, развивает концепцию организации, основанную на влиянии рабочих групп на ее деятельность. В его теоретических построениях прослеживается связь между процессами в группах и действием власти, технологией, культурой, официальной структурой и другими компонентами организации. По мнению Лайкерта, «групповые действия важны не только для изучения влияния поведения индивидов в повседневной деятельности, производительности труда в организации, трудовой дисциплины, но и для изучения поведения организации в целом». Согласно его концепции, члены организации и ее подразделений (отделов, цехов, лабораторий и др.) выполняют свои функции значительно более эффективно, если они участвуют в деятельности сразу нескольких групп, соединяя свои усилия. Одновременное членство работников в различных группах организации осуществляется с помощью «связующей иглы», или связующего звена, - члена организации, который может одновременно входить в разные группы. Чаще всего в этой роли выступает руководитель группы, являясь связующим звеном между своей группой и более высоким уровнем управления.

В модели Джорджа Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств - положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают группы, она показывает необходимость управления групповым поведением. Поскольку  групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут  также оказывать влияние и  на эффективность организации. В  зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к  повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам  и другим явлениям, которые немаловажны  для оценки деятельности организации.

Существуют многочисленные потенциальные выгоды от функционирования в организации неформальных групп. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями организации, а нормы эффективности группы могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Скотт и Дэвис предлагают следующие  рекомендации по управлению неформальными  группами и использованию их для  достижения целей организации:

1. Руководству следует признать  неформальную группу, работать с  ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения членов  и лидеров неформальных групп.  Развивая эту мысль, Дэвис пишет:  «Каждому руководителю надлежит  знать, кто является лидером  в каждой неформальной группе  и работать с ним, поощряя  тех, кто не мешает, а способствует  достижению целей организации.  Когда неформальный лидер противостоит  своему работодателю, его широкое  влияние может подорвать мотивацию  и удовлетворенность выполняемой  работой у сотрудников формальной  организации».

3. Перед тем, как предпринять  какие-либо действия, просчитайте  их возможное отрицательное воздействие  на неформальную группу.

4. Чтобы ослабить сопротивление  переменам со стороны группы, разрешите ее членам участвовать  в принятии решений.

5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению  слухов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационное поведение  как наука носит междисциплинарный  характер. Она включает элементы теорий, методы, принципы и модели, заимствованные из различных дисциплин. Организационное  поведение - это область, в которой  в настоящее время идет процесс  формирования и развития теоретических  основ.

Предмет дисциплины направлен  на взаимосвязь всех уровней системы  управления с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды функционирования организаций.  Таким образом, основой  организационного поведения как  науки является научный анализ поведения  отдельных людей, групп и организации  в целом в сложной динамичной среде. Выделяются три уровня организационного поведения. Проблема принятия решений  на уровне индивида — это исследование индивидуальных особенностей, способностей, умений, навыков и ограничений, свойственных лицам, принимающим решения. Уровень  индивидуальной деятельности — это  проблемы моделей принятия решения. Уровень группы — предполагает анализ особенностей принятия решений в  зависимости от характеристик группы (размер, однородность, тип группы) и  ситуации. На уровне совместной деятельности — проблемы роли отдельных членов и лидера в процессе решения, методы групповых решений, а на уровне организации  — организационные стандарты  и нормы, требования к решениям, закрепленные в рамках организационной культуры. На последнем уровне рассматриваются  особенности принятия решения, связанные  со спецификой конкретной страны.

Поведение в организации  характеризуется разделением общей  задачи организации на локальные  задачи, которые выступают в качестве целей для конкретных работников или групп работников. Ценностные предпосылки, задачи, на которых человек  основывает свои решения представляют собой цели организации или ее подразделения, в котором он работает.  Психологическую структуру организации составляют неформальные (неофициальные) связи и отношения, не имеющие регламентированных правовых предписаний. Они складываются между работниками в процессе их деятельности под влиянием совпадения интересов, мнений и взглядов по различным вопросам, взаимной симпатии и доверия, общности увлечений.

Таким образом, сущность организационного поведения состоит в систематизированном  научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать  индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия  внешней среды.

Организационное поведение  проявляет себя в следующих формах, аспектах, явлениях:

· установки, ценности, предпочтения, наклонности индивидуумов, формирующиеся  в сознании;

· поведение индивидуумов в отношении физических объектов в случае неожиданных информационных и социальных контактов;

· поведение групп, команд и других группировок, характеризующихся  общением «лицом к лицу»;

· поведение организационных  единиц, таких как отделы, филиалы  или крупные государственные  структуры;

· поведение взаимосвязанной  группы организаций;

· поведение внутренней и  внешней среды организации, например эволюция технологии, рынков, конкуренции, государственного регулирования.

В современных условиях знание основ организационного поведения  позволяет решать следующие задачи: полнее раскрыть потенциал персонала  организации и осуществить выбор  направлений совершенствования  ее деятельности, используя для этих целей современные технологии; разработать такие проекты организационных мер, которые соответствуют критериям, ставящим в центр человека и его потребности; определить стратегии профессионального вмешательства, позволяющие повысить эффективность организации труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Артамонова  Л.П., Фрумкин   И.Г. Организационное поведение.  Учебное пособие . СПб.: ГУАП, 2001. С. 52.

2. Аширов Д.А. Организационное поведение. Учебное пособие . М.: Проспект, 2006. С.360.