Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Организационное поведение. 25

Контрольная работа по «Организационному поведению»

Управленческая концепция руководства

Понятие «управленческая концепция», введенное в психологическую теорию управления отечественными учеными (А.И. Китов, 1984; С.М. Белозеров, 1984; Ю.Д. Красовский, 1987), описывает те рефлексивные процессы, которые происходят в сознании руководителя под влиянием изменяющихся условий жизнедеятельности организаций. Управленческая концепция вырабатывается, прежде всего, в критических ситуациях. Она может быть интеллектуальным продуктом совместного творчества - управленческой команды единомышленников, но может возникнуть и как индивидуальный продукт главы высшей администрации предприятия, банка, учреждения. Поэтому следует различать командные и индивидуальные управленческие концепции.

Управленческие концепции, направленные на реорганизацию сотрудничества, бывают как глобальными, так и локализованными в пространстве и во времени. Они могут способствовать новому витку развития сотрудничества, а могут его сильно нарушить.

Понятие «управленческая концепция» включает:

• осмысление проблемной ситуации («Туда ли мы идем?»);

• стратегический замысел («Что хотелось бы?»);

• общее видение перспектив развития организации («Каковы ее контуры?);

• взвешенность наличных ресурсов («Что имеем на сегодня?»);

• возможные способы их использования, наращивания и резервирования («Каким потенциалом располагаем?»);

• многообразие ограничивающих условий («Что помешает его использовать?»);

• веру в реализуемость стратегического замысла («Все получится!»).

Управленческая концепция предполагает, как правило, переход от менее эффективного сотрудничества к более эффективному. Однако такие переходы зачастую оказываются болезненными для работников организации, а иногда ведут к конфликтам «во имя будущего».

На учебно-практическом занятии с топ-менеджерами одной отечественной фирмы, имеющей свое производство, розничную и оптовую торговлю, отрабатывались варианты ее стратегического развития. Одна группа руководителей предложила развертывать дилерскую сеть как базу для роста фирмы «вширь». Это было необходимо в связи с усиливающейся конкуренцией, но требовало новой организационной схемы сотрудничества управленческих звеньев. Во-первых, необходимо было расширить производство, осуществить переналадку технологии, принять новых рабочих. Во-вторых, важно было отладить работу отдела снабжения, так как объемы закупаемого сырья и материалов для производства увеличивались в 1,5-2 раза. В-третьих, на их закупку не хватало оборотных средств, поэтому возникали серьезные проблемы с финансовой службой. В-четвертых, это потребовало бы перестройки отдела логистики, поскольку возникал новый цикл «товар - деньги - товар», управлять которым становилось сложнее. В-пятых, одновременно появилась проблема формирования корпоративной культуры: определения миссии, разработки системы ценностных ориентаций, «выращивания» имиджевого самосознания работников и новых подходов к стимулированию и отработке норм служебной этики. В-шестых, развитие фирмы в таком направлении сразу потребовало обучающей подготовки работников по программе «Сотрудничество».

Однако вторая группа топ-менеджеров предложила модель развития фирмы «вглубь»: сначала маркет-исследования, т.е. изучение клиентуры, а под это - оценка эффективности работы всей фирмы. И только потом - поэтапное продвижение на рынок. И тогда обучающая программа «Сотрудничество» оказывалась другой. В этой ситуации столкнулись два подхода к выбору стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). Тем самым возник психологический противовес двух проблемных групп. Необходимо было сбалансировать обе точки зрения так, чтобы найти общую для всех базу стратегического роста. В данном случае потребовалась бы другая обучающая программа.

Итак, столкнулись два подхода к выбору стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). На этой почве возник психологический противовес двух проблемных групп. Необходимо было так сбалансировать обе точки зрения, чтобы найти общую для всех базу стратегического роста. Главе фирмы следовало самому продумать управленческую концепцию развития: совместить две стратегические точки роста, чтобы конфликты интересов обратить на пользу общему делу, в чем и заключается смысл организационного управления. Но он затянул этот процесс, рекомендаций опытного консультанта не принял, а в результате все разрушил, обострив конфликт двух группировок.

Сотрудничество в фирме, банке, учреждении является результатом слаженной работы всех звеньев управления. Это происходит тогда, когда сформирована управленческая команда профессионалов, где сработанность и взаимодополняемость являются главными организационно-психологическими характеристиками. От того, насколько развито сотрудничество в высших звеньях управления, зависит и положение на всех других управленческих уровнях.

Однако бывает так, что руководителю приходится расформировывать прежнюю управленческую команду и создавать новую. Это происходит в двух типичных ситуациях: когда прежняя управленческая команда оказывается по отношению к нему в оппозиции, не понимая, чего он хочет, и сопротивляясь его распоряжениям; когда он сам становится в оппозицию к ней, считая себя более проницательным в определении направлений развития. Он уже мысленно подбирает другую управленческую команду под те задачи, которые хочет решать в соответствии со своими новыми концептуальными представлениями.

Управленческая ситуация

В одном из холдингов, во главе которого стоял президент - владелец входящих в него фирм, обнаружилось замедленное развитие по всем позициям, а по некоторым их них - пробуксовки. Службы холдинга не успевали отслеживать положение дел в проектных подразделениях. Причиной того, по мнению президента, стала утрата критериев оценки их руководителей. Топ-менеджеры все более затруднялись ответить на вопросы: правильно ли развивается проектное подразделение, мало или много затрачивается финансовых средств на их развитие, как оценить итоги их деятельности за год, как скорректировать их бизнес-планы на следующий год, каким образом направить их работу в соответствии с новыми требованиями рынка, где позиции холдинга пошатнулись. Президент пришел к выводу, что топ-менеджеры уже не являются способными это сделать: они утратили функцию экспертов и не смогли воспользоваться возможностью привлечения внешних консультантов, чтобы работать вместе с ними.

Управленческая концепция президента холдинга оказалась такой: работа топ-менеджеров с консультантами сейчас необходима для жизнеобеспечения всего холдинга, она стала основным индикатором, по которому можно определить уровень членов совета директоров компании. Чтобы изменить существующую ситуацию, надо найти хороших консультантов, апробировать технологию работы с ними и научиться внедрять ее, делиться опытом с другими, накапливать и переносить его на другие проекты. Технология работы с консультантами будет варьироваться в зависимости от того, насколько развита (или не развита) управленческая служба, насколько развиты (или не развиты) проектные подразделения, которые надо продвинуть. Это - стратегическая проблема, которая должна обсуждаться с президентом, так как все службы и все проектные подразделения сразу продвигать нельзя: не хватит ресурсов. Поэтому для начала следует выбрать информационную службу, поскольку вложения в нее колоссальные, а отдача маленькая.

В данном случае президент хотел не просто оптимизировать бизнес-планы, а изменить образ мышления членов совета директоров, изменить их ролевое поведение. Он предложил всем принять участие в эксперименте с консультированием на примере перестройки отдела информатики, найти консультантов и заключить с одним из них контракт по схеме: внутренний аудит (состояние фирмы); направление развития (куда идти); бизнес-план (какие ресурсы используются); контроль ключевых факторов (точки приложения усилий); периодичность контроля (порядок встреч с консультантом). Каждый директор службы должен был переструктурировать свое ролевое поведение так, чтобы из исполнителя превратиться в головного арбитра ситуации в своем «ведомстве». Введение всей этой организационной технологии позволило бы поднять качество работы руководителей на новый уровень и вывело бы фирму на хорошие прибыли.

Реализация управленческой концепции предполагает разработку программы сотрудничества, которая, к сожалению, отсутствует в бизнес-планах служб и подразделений. Она возникает спонтанно, под задачи, и не всегда является полностью обоснованной. А такая программа должна отвечать на десять ключевых вопросов: кто будет ее осуществлять, что каждому необходимо делать, какими средствами (ресурсами) ее обеспечивать, как лучше их использовать, где будут зоны приложения усилий, чем отчитываться, когда должны быть получены промежуточные и конечные результаты и почему они должны быть такие, а не другие, насколько выполнима программа, с кем из руководителей и специалистов делить ответственность за совместную работу.

Та или иная программа сотрудничества подчинена определенной цели, которая может быть краткосрочной (команда собирается на два-три дня, чтобы решить, назревшую проблему), среднесрочной (формируется и работает несколько месяцев, чтобы изучить смежные проблемы и представить оптимальный вариант их решения в комплексе) и долгосрочной (собирается постоянно и решает комплекс взаимосвязанных проблем на перспективу, вырабатывая стратегию). Сотрудничество может обогащаться, если в управленческой команде начинает работать консультант или группа консультантов, но может и не стать эффективным, так как в этом случае нужны время и особые технологии взаимодействия, чтобы выйти в конечном счете на эффекты взаимопонимания и внедрения.

Одной из эффективных форм сотрудничества руководителей с консультантом является приглашение его в фирму на руководящую должность в то подразделение, создание которого назрело. Подразделение может быть ключевым (отдел маркетинга, корпоративной политики, человеческих ресурсов, стратегического развития), и его руководитель оказывается в составе топ-менеджеров, но с консультативными функциями по отношению к ним. Он может даже официально именоваться «консалт-директор».

Контактное поведение сотрудников

Отмечается, что первое впечатление формируется не просто "при первом взгляде", а в процессе установления контактов, так называемого пробного общения. Именно общение здесь играет особую роль. Ведь не бывает такого, чтобы пришел незнакомый человек по делу и... молчал. Конечно же, задаются какие-то вопросы, затрагиваются определенные темы. Иными словами, во время первой встречи осуществляется пробное общение, устанавливаются контакты. Поэтому первое впечатление формируется одновременно с установлением контактов в процессе общения.

Выбранная форма контактного поведения дает очень богатую информацию о человеке, ведь в контактном поведении проявляется многое: цели, намерения, мотивы, значимость ситуации, склад мышления, предпочитаемые роли, представления о самом себе. Целями контактного поведения обычно являются стремление познакомиться, представиться, произвести благоприятное впечатление, завести общую беседу, заинтересовать окружающих своей индивидуальностью и наглядно продемонстрировать нечто общее, которое может стать важным для всех.

Как отмечалось, контактное взаимодействие начинается в процессе межличностного оценивания. Оно может быть двух видов: когда разные лица с разными целями и намерениями хотят построить общую систему устраивающих их отношений или когда один из них намерен сделать это взаимодействие приемлемым для себя. В первом случае присутствует глубокая мотивация сторон и их значительная заинтересованность, ведь нередко желаемый результат достигается только при взаимодействии. Тогда на определенное время образуется некая взаимная зависимость. Знание психологических механизмов контактного поведения важно для развития проницательности, ведь это позволит понять не только личностные характеристики, но и намерения партнера, прогнозировать его дальнейшие действия.

Контактное взаимодействие разными людьми осуществляется по-разному. Большую роль играют отмеченные ранее их внутренние личные качества, однако имеется некая общая тактика, типичная для выстраивания выгодных односторонних отношений.

Каковы тактические особенности контактного взаимодействия? Психологические исследования, подтвержденные практикой, свидетельствуют, что контактное взаимодействие осуществляется поэтапно, причем для каждого этапа выбираются определенные формы поведения и общения.

Первый этап его еще называют периодом первичного согласия отличается тем, что партнеры (или один из них) стремятся делать только то, что способствует продвижению вперед в установлении отношений, что является равно привлекательным, устраивает обе стороны и приводит к согласию. В этом случае речь обычно идет о том, что хорошо знакомо и может представлять общий интерес, например разговоры о погоде, ценах и перспективах их стабилизации, о футболе (если общаются мужчины) и т.п. Часто контакты легко устанавливаются при обращении к общим историческим или культурным ценностям (скажем, организация находится рядом с известным памятником архитектуры или в знаменательном историческом месте, или вокруг красивая природа и т.п.). Контакты легко устанавливаются, если разговор начинается с остроумной реплики или шутки, этим часто пользуются обаятельные люди. Вообще юмор и применение "оригинальных ходов" привлекают внимание и создают положительное эмоциональное отношение. Вспомним, как действовал герой А.Миронова в фильме "Необыкновенные приключения итальянцев в России", когда устанавливал контакты с Ольгой: "Синьорина! У меня нет никакого повода, чтобы познакомиться с вами. Позвольте это сделать без повода". Оригинально, остроумно, доброжелательно! Прием сработал. Авторы сценария здесь проявили психологическую компетентность.

Если первичное согласие достигнуто, то в дальнейшем просматривается намерение укрепить наметившийся контакт. Это может проявляться в "поиске" общих знакомых, мест, где могли случайно встретиться, общих тем, связанных с работой, профессией и т.п. Так начинается следующий этап период объединяющего интереса. На этом этапе часто используется психологический фактор влияния "фактор знакомства". Психологами отмечалось, что большинству людей нравится то, что знакомо: что им понятнее (снимается неопределенность), то и ближе. Например, при первой встрече с лицами, у которых знакомые имена и отчества, легче устанавливаются взаимоотношения. Другой фактор влияния называется "похвала". Часто приходится слышать такое: "Как мне повезло, что именно вы занимаетесь этим делом..." или "С вашей помощью, я уверен, эта проблема будет решена, не то что с...". Похвала, пусть и без достаточных оснований, приятна, она способствует объединению.

Основным итогом второго этапа является собственно установление контакта, субъективным отражением которого является представление о готовности партнера к соглашению, совместному действию. Дальше этот контакт следует обязательно развивать и укреплять: он пока еще весьма хрупок.

Отмеченные этапы по сути дела являются подготовительными - они создают необходимый базис для формирования этапа взаимоотношений. Он характеризуется выработкой такой формы индивидуального поведения, которая становится не только приемлемой для партнера, но и желаемой для него и сложившихся отношений, что обеспечит успешную совместную работу. Для данного периода характерна выраженность эмпатии и рефлексии, так называемого "вчувствования" в партнера. Такое поведение тесно связано с индивидуальными представлениями о психологической совместимости в совместной деятельности. Взаимодействие будет осуществляться, если эти представления сходные или один из партнеров умело создает видимость сходства.

При восприятии личностных черт и особенностей характера другого при контактном взаимодействии имеет место любопытный психологический феномен "эффект пересмотра" через личностный смысл. В такой ситуации человек как бы постоянно соотносит качества другого со своими качествами. При этом отчетливо представляется, что такие же действия могут осуществляться и в отношении его самого. В случае удачного стечения обстоятельств может произойти "психологический резонанс" - "настроенность на одну эмоциональную волну", что конечно же ускорит взаимопонимание и улучшит взаимодействие. Люди, стремящиеся к контактам и доверительным отношениям, умело этим пользуются. Поэтому особый интерес в свете обсуждаемой проблемы представляет применение приемов психологического маневрирования, т.е. некоего "преподнесения себя", активной и целенаправленной самопрезентации, чтобы декларируемые личностные качества были бы не только приемлемыми, но и желательными для партнера, чтобы последний внутренне проговаривал: "Вот именно такой партнер мне и нужен!", "Только на него можно опереться!" и т.п. В таких ситуациях партнер очень гибко и своеобразно реагирует на ваши высказывания и эмоциональные реакции, у него высочайшая степень самоконтроля, он использует многочисленные психологические приемы целенаправленного влияния.

Такое поведение отличается активным использованием психологических "маскирующих средств", под которыми в психологии принято понимать не простое сокрытие своих истинных качеств и намерений, а специальные поведенческие реакции, направленные на создание привлекательного для партнера своего образа, как сейчас принято говорить "ярко выраженное имиджевое поведение". К примеру, активно транслируется образ человека "приятного во всех отношениях" или "энергичного, делового, надежного" и пр. Для достижения такой цели обычно используются вполне конкретные апробированные приемы "маскирующие средства", применение которых требует изрядной доли артистизма, потому что в данном случае человек играет заранее выбранную роль. При психологическом маневрировании широко применяется психологическое воздействие на партнера по общению, манипулирование им. Спектр приемов чрезвычайно широк от невербального и паралингвистического воздействия до внушения и техники нейролингвистического программирования (НЛП). Опыт изучения психологического маневрирования при контактном поведении позволил описать наиболее часто встречающиеся приемы, применяемые такими манипуляторами:

- при беседе такие люди часто улыбаются "открыто и доброжелательно", всеми выразительными средствами выражая большую симпатию (отметим, что этот прием полностью соответствует правилам Глеба Жеглова из книги А. и Г. Вайнеров "Эра милосердия", который был большим мастером установления контактов и "раскручивания" своих собеседников: "...когда разговариваешь с людьми, чаще улыбайся..." Об этом приеме постоянно говорил и другой специалист по установлению контактов Д.Карнеги, правда с чисто американской спецификой);

- если кто-то заговорил, они живо поворачиваются к нему всем телом (обычно в таких случаях поворачивают голову), демонстрируя "неподдельный интерес и огромное внимание", что соответствует еще одному правилу Г. Жеглова: "... умей внимательно слушать человека, это людям очень нравится...";

- такие люди предпочитают больше молчать, чем говорить, невербально демонстрируя опять же "большой и неподдельный интерес" к сказанному другими (обычно это проявляется в одобрительном покачивании головой, поднимании бровей с выражением "живого удивления" и "радости от общения"); еще раз вспомним правила Жеглова: "...с первого мига проявляй к человеку искренний интерес... старайся изо всех сил проникнуть в него, понять его, узнать, чем он живет, что из себя представляет";

- манипуляторы постоянно стремятся "подвигнуть" партнера по общению к разговору о нем самом, его проблемах, интересах и чаяниях, ведь проявляемое внимание всегда приятно; по этому поводу Жеглов говорил: "... как можно скорее найти в разговоре тему, которая близка и интересна" и еще: "... старайся подвигнуть его к разговору о нем самом";

- их речь, хотя и немногословная, отличается богатством доброжелательных интонационных характеристик; по Жеглову: «... даже "сволочь" можно сказать так, что человек растает от удовольствия»;

- они часто изъясняются с обилием намеков, постоянно демонстрируя наметившуюся близость и сходство: "Мы-то, мол, с вами понимаем друг друга и все тонкости ситуации, а остальным...";

- жесты и мимика демонстрируют открытость, простоту, направленность на взаимодействие;

- часто применяется прием "зеркального отражения", когда ваш партнер принимает ту же позу, в которой вы сидите, воспроизводит ваши жесты, мимику и интонационные характеристики речи; в этом случае начинает действовать психологический фактор сходства, потому что большинству обычно нравится то, что в известной степени похоже на них;

- если общение происходит во время застолья, то манипуляторы после короткой ориентировки быстро берут на себя инициативу в разливании крепких напитков, активно стремятся "не обидеть" партнера, особенно того, в ком заинтересованы, сами же проявляют умеренность, чтобы не терять самоконтроля (интересно, что рюмку или бокал они держат так, чтобы не было видно, сколько они выпили), но всеми средствами демонстрируют компанейские качества;

- часто применяют приемы речевого суггестивного воздействия доброжелательные или очень "твердые" (в зависимости от ситуации) интонационные характеристики, доверительное снижение голоса в конце фразы, выразительные паузы, использование образных и легко представляемых слов, ярких качественных определений и пр.;

- из НЛП техник предпочтение отдается тем, которые снижают уровень сознательного контроля ситуации, это каталепсия (обычно это сопровождается продолжительным рукопожатием, похлопыванием по спине, похвалой...), использование противоположностей ("...чем внимательнее вы прочтете текст договора, тем охотнее его подпишите"), перегрузка информацией (человек теряется и принимает предлагаемый вариант), команды, скрытые в вопросах ("...как, договор еще не подписан?"), иллюзия выбора ("Вы хотите подписать договор сейчас или после того, как его изучите?"), трюизмы ("Господи! С кем я имею дело... Куда я попал..."), психологические уловки или уловки споров (их более сорока, поэтому они требуют специального рассмотрения).

В регуляции делового поведения работников всегда возникает проблема: будет ли инициативное поведение способствовать деловому сотрудничеству или же разрушит его. Факторами, мешающими проявлению инициативы, являются: характер работы; невнимательное отношение руководителя; эпизодичность профессионального общения; разница в оплате при одинаковой квалификации; непрестижность фирмы и др.

Эффективное деловое сотрудничество оказывается возможным тогда, когда организационные издержки производства компенсируются регулятивными усилиями руководителя в удовлетворении ожиданий работников. Найти правильное соотношение между организацией работ и регуляцией взаимоотношений – главная управленческая проблема, которую решает руководитель, ориентированный на инициативно-ответственное исполнение работ.

В любой организации каждый вовлечён в контакты с другими работниками. В большинстве случаев это происходит в рамках неформального делового общения. Это феномен кулуарного поведения. Слабая вовлечённость работника в контактное поведение может травмировать его психологически, вызывает чувство одиночества, затерянности, настороженности, беспокойства, особенно на стадии адаптации к социокультурной среде, организационному режиму работ, профессиональному окружению.

Таким образом, в организации выделяются два основных индикатора творческой активности работников. Одним индикатором является инициативное деловое поведение, в котором интенсифицируются творческие ресурсы личности в установках «хочу» и «могу». По тому, что мешает и что помогает проявлять инициативу работникам, можно судить о том, на каком уровне организационного развития находится фирма. Другим индикатором организационного развития фирмы оказывается «контактная сеть» поведения работников, в которую они так или иначе вовлечены. Эта «контактная сеть» может помогать работникам решать важные проблемы в творческом общении, но она может превратиться «в разносчика» слухов и в оппозиционное «силовое поле».

Природа инновационных конфликтов

Инновации в области менеджмента часто сопровождаются рассогласованием интересов собственников и руководителей бизнеса. Возникает инновационный конфликт, который в определенной мере становится индикатором происходящих в компании перемен.

Конфликты могут возникать на разных уровнях управления компанией: между собственником и топ-менеджером, между топ-менеджером и персоналом. Отдельная группа конфликтов касается взаимодействия между привлеченным консультантом и топ-менеджером.

Возникновение таких противоречий вполне объяснимо и естественно. Объективной природой инновационного конфликта является несоответствие внутренней и внешней среды компании. К субъективным факторам можно отнести различия мотивов, амбиций и возможностей сторон; противоречия между ответственностью и полномочиями; различную готовность руководителей к нововведениям.

Характер конфликтов зависит от многих параметров. В частности, насколько собственники вовлечены в управление бизнесом, каковы их предпочтения по доходности и рискам, потреблению или реинвестированию прибыли, кто является инициаторами и носителями стратегии развития компании – владельцы или топы.

Например, суть одного из вариантов конфликта может состоять в том, что собственник, стремящийся максимизировать прирост и эффективность использования капитала, выделяет топ-менеджеру ресурсы в недостаточном объеме. Последний, стремясь к успеху руководимого им бизнеса, вынужден резервировать ресурсы, закрывать часть информации от владельца и повышать степень своей независимости. В результате топ-менеджеры ожидают от внедрения инноваций достижения только тактических целей, а не решения масштабных задач модернизации производства и выхода на новые рынки, которые могут быть рискованными и нанести ущерб репутации топ-менеджеров. Такая ситуация может возникнуть, даже если новации в управлении генерируют владельцы (основатели) и топ-менеджеры в одном лице. Но этот конфликт имеет место внутри человека.

Последствием конфликта становится также то, что любой стабильный бизнес, приносящий доход своим собственникам, отвергает новые технологии управления и дополнительные инвестиции, возврат которых носит долгосрочный характер.

Способом разрешения данного конфликта чаще всего становится включение топ-менеджеров в состав собственников или более активное вовлечение собственников в процесс управления компанией. Другой путь решения конфликта собственников и топ-менеджеров – введение должности директора по развитию (иногда – директора по стратегическому развитию, директора по развитию бизнеса и т.п.).

Другой тип конфликта – инновационный конфликт топ-менеджеров и персонала, – характерен для выбора стратегии развития производства. Он проявляется в столкновении различных управленческих команд, смена которых может происходить, например, при процедуре банкротства и введении внешнего управления. Этот конфликт приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством компании. Персонал становится невосприимчив к целям бизнеса и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Люди склонны поддерживать лишь те решения, которые они «пропустили через себя», и отторгают те, которые им пытаются навязать.