Организационное поведение. 27

СОДЕРЖАНИЕ

1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

2. ИЕРАРХИЧЕСКИЕ ЗАКОНЫ  ПОВЕДЕНИЯ

3. РОЛЕВЫЕ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Организационное поведение  — понятие, широко используемое в  современных психологических, социологических  и экономических концепциях организации  и управления. Возникновение и  широкое использование этого  термина, а также формирование теории организационного поведения как  особого научного направления были связаны с осознанием представителями  управленческих наук того, что, во-первых, поведенческие реакции на однородные внешние воздействия разнообразны; во-вторых, поведение людей в организации  и вне её различно; в-третьих, поведенческие  реакции одного и того же человека (группы, организации) различны в разные периоды и в разных ситуациях.

Хотя проблематика организационного поведения пронизывает весь период существования управленческих наук (начиная с Ф. Тейлора и М. Вебера), выделение его в отдельную (самостоятельную) область исследований произошло лишь в 1950— 1960-е гг. в связи с необходимостью переноса акцента с системы организационных стимулов на личность или группу как носителей поведения определенного типа. При этом исследователи указывали на некоторую дистанцированность личности (группы) от организационных целей, функциональных и ролевых предписаний, организационных ограничений, в которые включен носитель того или иного образца поведения.

В современной организационной  теории изучаются самые разнообразные  типы организационного поведения, а  также механизмы, их обеспечивающие. По степени осознанности человеческого поведения различают целерациональное (осознанное) и неосознанное организационное поведение; по целям — направленное на решение индивидуальных, групповых, общеорганизационных целей; по типу субъекта-носителя — индивидуальное, групповое, ролевое и организационное; по типу воздействия на субъекта-носителя — реактивное (реакция на соответствующие санкции со стороны лидера (группы, организации), конформное (воспроизведение поведения лидера, группы), ролевое (ответ на безличные требования должностных и профессиональных предписаний); по последствиям реализации того или иного типа поведения для группы (социальной системы) — конструктивное и деструктивное; по форме протекания — кооперированное (ориентированное на поддержание сотрудничества) и конфликтное.

Не менее разнообразны и версии вариативности организационного поведения. В рамках социологии организаций  она анализируется в рамках следующих  — основных — теорий и подходов:

1. социально-типический подход  — предполагается, что для той  или иной группы как субъекта  организационных отношений и  объекта управления характерны  типичные (изначально присущие или  выработанные) свойства и черты,  обусловленные социальной (культурной, профессиональной и др.) принадлежностью  (Э. Мэйо, Д. Макгрегор и др.);

2. теория социального  действия — организационное поведение  рассматривается как следствие  рациональных и скоординированных  коллективных действий, при которых  каждый индивид (группа) учитывает  интересы, восприятия, ожидания других  участников взаимодействия (М. Вебер,  Т. Парсонс и др.);

3. нормативно-институциональный  подход — организационное поведение  рассматривается в контексте  функционирования единой социальной  системы и трактуется как результат  принятия индивидом установленных  в социуме социальных норм, ролевых  требований и санкций за нестандартное  поведение, что обеспечивает необходимый  уровень предсказуемости и социального  порядка (М. Вебер, Т. Парсонс, Дж. Мид, Н. Смелзер и др.);

4. функционалистский подход — поведение индивида (группы) рассматривается в рамках единой социальной системы; предполагается, что взаимодействующим индивидам (группам) свойственно изначальное стремление к сохранению и укреплению социальной целостности; все процессы осуществляются в целях выживания социальной системы, обеспечения интеграции, сотрудничества, равновесия; поведение подразделяется на функциональное и дисфункциональное (Б. Малиновский, Т, Парсонс, Р. Мертон и др.);

5. интеращионистский подход — организационное поведение описывается через призму процессов взаимодействия, когда индивид (группа) вынуждены в своем поведении учитывать систему ожиданий (ролевых предписаний);

6. конфликтный подход  — организационное поведение  рассматривается в терминах столкновения  противоположных интересов и  позиций участников взаимодействия, через призму борьбы за дефицитные  материальные и социальные ресурсы;  конфликт трактуется как нормальное  явление, лежащее в основе изменений  и повышения степени интеграции  социальной системы (К. Маркс,  Г. Зиммель, Р. Дарендорф, Л. Козер и др.);

7. модели социального  обмена, феноменологический и инвайронментальный подходы и др.

В настоящее время теория организационного поведения является одной из наиболее активно развивающихся  отраслей управленческой науки, в рамках которой исследуются: индивидуальные особенности работников как носителей  особых типов организационного поведения; элементы работы, технологии, профессии, групповые процессы как факторы, предопределяющие формы организационного поведения; влияние на особенности  индивидуального организационного поведения формальных норм; разные типы конфликта и форм сотрудничества в группе, организации и межорганизационном пространстве; ролевая регуляция организационного поведения; трудовая мотивация и многое другое.

Стержнем формальной организации, трактуемой как система предписанных ролей, целей, статусов, функций и  стандартов деятельности, по мысли  Роберта Дабина, выступает особый код поведения чиновников, включающий нормы, правила и процедуры. Каждый из них знает или должен знать, в чем состоит круг его обязанностей, каковы его права и ответственность, что и как он должен делать на своем рабочем месте. Кроме того, чиновник, занимающий определенное место в иерархии, стремится знать, как ему вести себя с выше- и нижестоящими, на какой ступеньке управленческой лестницы он стоит, какова ее социальная значимость. Иначе говоря, он должен получить ответ на вопрос о своем организационном статусе. Статус демонстрирует его персональное превосходство в сравнении с другими чиновниками. Статус ранжирует чиновников и отношения между ними на паритетные и приоритетные.

В зависимости от того, высоким  или низким статусом обладает данный чиновник, будут различаться церемониальные формы организационного поведения: с кем здороваться в первую очередь, в какой форме обращаться с просьбой к начальнику и т. п. Если речь идет о служебном церемониале, т. е. правилах обращения и общения, то они определяются особым документом, который называется инструкцией.

В организации она сведена  к минимуму общих положений или  практических рекомендаций, которые  охватывают далеко не всю сферу поведения. Кроме инструкций, т. е. совокупности формальных правил существуют еще неформальные правила. Их называют негласными нормами поведения, обычаем или конвенциональными нормами. Двигательная пружина организационного поведения — мотивация на достижение. Она означает постановку себе умеренно трудных, но реально выполнимых задач.

Ориентированные на достижение индивиды предпочитают работать над  проблемой, а не доверять результат  судьбе. Они выбирают средний путь и, реально оценивая свои способности, не склонны рисковать, дабы избежать наказания за ошибочные действия. Опытный менеджер знает, что исполнители, ориентированные таким образом, повышают свой престиж только до определенного  уровня. Обретя его, они скорее стремятся  укрепить его и сохранить имеющееся, чем изменить положение. Для современного менеджера таков наиболее предпочтительный тип ролевого поведения. Практика показывает, что компании, нанимающие к себе таких людей, работают успешнее других.

Мотивы поведения менеджеров и рабочих в организации, как  выяснили американские социологи, различны. Менеджмент желает увеличения производительности труда, повышения прибыли и эффективности  организации. Рабочие хотят увеличения зарплаты, гарантии занятости и сокращения рабочей недели. Цели тех и других не могут быть достигнуты в одно и то же время или это случается  редко. Когда рабочие повышают производительность, их наказывают сами же рабочие, так  как в результате повышения сокращаются  рабочие места.

В настоящее время организационное  поведение представляет собой междисциплинарное  поле и самостоятельное направление  исследований, в рамках теории организаций  пытающееся объяснить логику природы  и логику вариативности поведения  работника в организации с  позиций психологии, экономики и  социологии. В рамках этого направления  работают разнородные специалисты, опирающиеся для объяснения организационного поведения на различные теоретические  в т.ч. социологические модели, предметные представления и методологические основания.

2. ИЕРАРХИЧЕСКИЕ ЗАКОНЫ  ПОВЕДЕНИЯ

Из третьего и четвертого универсально-исторических законов, а  именно закона социального неравенства  и закона социальной поляризации, можно  вывести следствия, выводящие нас  на механизмы организационного поведения:

1. Благодаря асимметричному  соотношению количества вакансий  и числа социальных благ, размещенных в верхней и нижней частях социальной иерархии, возникает неравенство, характеризующее абсолютно все человеческие общества.

2. Поскольку руководитель  всегда является выразителем  коллективной воли, а стало быть, основным распорядителем совокупных  благ, неудивительно, что, находясь  в ключевой точке распорядительного  процесса, он забирает себе большую  часть благ, независимо от того, законно это или нет. В то  же время, выступая в процессе  производства благ субъектом  наибольшего риска и неся ответственность  за конечный успех, руководство  вправе требовать себе максимального  вознаграждения.

3. Благодаря асимметрии  в распределении вакансий и  благ у индивида, находящегося  на вершине пирамиды, концентрируется  такое количество материальных  ресурсов, которое он не способен  целиком потратить на личные  нужды. Возникающая разница между  количеством доступных благ и  количеством благ, потребленных  на личные нужды, позволяет  иерархам создавать запас ресурсов, которые они могут тратить  на инвестиции в экономику,  филантропическую деятельность  в духовной сфере, а также  на расточительный образ жизни.

Вследствие этого у  нижних слоев иерархии, недополучающих социальные блага, формируется скрытое  недовольство, которое можно назвать  психологией подполья. Последняя  возникает потому, что верхние  уровни иерархии не дают легитимных каналов выражения накопившемуся недовольству и возмущению существующим неравенством. Практики канализации жалоб трудящихся (например, телефон доверия) лишь отчасти и на короткое время снимают фрустрации. Более сильными механизмами являются участие работников в принятии управленческих решений и в прибылях. Подобная социально-экономическая практика создает большую иллюзию равенства, но никогда не снимает скрытого в глубине антагонизма между собственниками и наемными работниками. В масштабе общества психология подполья существовала всегда и везде как предтеча революций, мятежей, путчей, бунтов. Чем жестче политический строй, тем глубже в народе сидит психология подполья, тем шире и лучше развита социальная практика обхождения закона.

Скрытой формой проявления психологии подполья выступает рестрикционизм — сознательное ограничение нормы выработки. Низ пирамиды — это всегда зона экстремального неблагополучия, возникающая потому, что все рычаги давления находятся в руках тех, кто наверху. На протяжении всего времени своего существования общество не придумало ни одного канала, которым подчиненные могли бы воспользоваться и снизить это давление в свою пользу. Во все эпохи давление шло только сверху вниз.

Управленческое давление — широкомасштабная категория. Она  включает в себя все многообразие способов, благодаря которым верхи  заставляют низы делать то, что тем  не хочется: приказы, распоряжения, экономические  и юридические санкции, психологическое  давление и т. д. При такой асимметрии подчиненные совершенно лишены возможности  оказывать давление наверх. Не имея законных способов, они изобретают незаконные, уравновешивая давление путем сопротивления.

3. РОЛЕВЫЕ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

С понятием статусного набора тесно связано предложенное Р. Мертоном понятие ролевого набора — совокупности ролей, ассоциируемых с одним  статусом.

Роль есть динамический аспект статуса. Каждый статус обычно включает ряд ролей. Например, статус университетского профессора подразумевает такие  роли, как преподаватель, исследователь, наставник молодежи, консультант  промышленных фирм и правительства, администратор, автор научных статей, специалист в своей области знаний и др.

Каждая роль в ролевом  наборе требует особой манеры поведения  и общения с людьми. Даже две  похожие роли профессора — преподаватель  и наставник — предполагают разное отношение к студентам. Первая заключается  в соблюдении формальных норм и правил: чтение лекций, проверка курсовых, прием  экзаменов. Вторая подразумевает неформальное общение со студентами в качестве мудрого советчика или старшего друга.

Каждая роль в ролевом  наборе предстает, таким образом, совокупностью  непохожих на другие отношений. С  коллегами у профессора складываются одни взаимоотношения, с администрацией университета — Другие, с редакторами  журналов — третьи и т. д. В итоге  ролевой набор формирует набор  социальных отношений.

Будем говорить об организации  и режиме труда. Одинаково ли действуют  руководители, организуя процесс  и режим труда? Что делает руководитель, выполняя роль организатора трудового  процесса ? Один строго фиксирует опоздания подчиненных и сурово наказывает их. Руководителя такого типа можно назвать дисциплинатором-формалистом. Выполняя роль дисциплинатора, он акцентирует только формальные моменты, прописанные в служебном уставе. Итак, дисциплинатор— первая роль руководителя.

Другой руководитель при  организации трудового процесса делает основной упор не на дисциплине, а на конечном результате. Статус тот  же самый — руководитель, но модель поведения иная. Эта модель предпочтительнее, она ближе к демократическому стилю управления.

Подчиненный ожидает от такого руководителя четких указаний, конкретной постановки задачи, определения требований, которым должен соответствовать  конечный продукт, а также гибкого  руководства, умения учитывать привходящие  обстоятельства, ориентации на конечный результат, на инициативу и ответственность, а не на присутствие на рабочем  месте.

В первой модели задания  могут быть нечеткими, главным становится присутствие на работе от и до, проявление послушания и усердия. Такой руководитель больше напоминает бюрократа, для которого основное — соблюдение формы и  порядка на рабочем месте.

Зная своего руководителя, подчиненные будут определенным образом реагировать на него, выстраивать  собственную линию поведения. От второго руководителя они станут ожидать строгой оценки качества продукции и позволять себе нарушать трудовой режим. А от первого —  формалистского требования соблюдения режима, четкой явки и присутствия  на рабочем месте, позволяя себе, если дисциплина соблюдается, ослабить внимание к качеству продукции.

Таким образом, руководитель-автократ контролирует постоянно весь процесс, он, как говорится, стоит над душой  — это детализированный контроль. А руководитель-демократ контролирует только "вход в систему", давая  задание и требуя результат, осуществляя  общий контроль.

Каковы ожидания подчиненных  относительно оценки руководителем  их квалификации? Первое ожидание состоит  в том, что руководитель оценит квалификацию подчиненного по достоинству, второе —  в том, что он продвинет в нужный момент, поскольку подчиненный —  квалифицированный и грамотный  специалист. Другое ожидание подчиненных  связано с тем, что руководитель будет защищать интересы своего коллектива перед вышестоящими, не будет подставлять подчиненных. В зависимости от этого строят свое поведение и они: защищают своего начальника или подставляют его.

Еще одна роль руководителя — кормилец. Она совпадает с  функцией кормильца-мужа в ролевой  структуре семьи. Глава семейства  обязан заботиться о пропитании семьи, начальник должен делать то же самое  в отношении своих подчиненных. В организации эта роль руководителя не зафиксирована уставом, она относится  к числу неформальных.

Если начальник не выполняет  функцию кормильца, он обязан компенсировать ее определенными льготами. Например, он может позволить своим подчиненным  неявку на работу, несвоевременную  сдачу задания, подработку на стороне. Как правило, подчиненные оценивают  его верно.

Третья важная роль начальника — быть подчиненным. Начальник цеха является руководителем по отношению  к своим подчиненным и подчиненным  — по отношению к вышестоящему начальству. Если начальник цеха на хорошем счету у своего начальства, это хорошо и для его подчиненных. Но когда непосредственный начальник  не ладит с вышестоящими, гнев последних докатывается и до подчиненных. Вместе с тем начальника-лизоблюда не любят все подчиненные.

Он лишает их возможности  гордиться своим начальством. А  это очень важное чувство. Конечно, на этом список ролей руководителя не исчерпывается. Например, важное значение имеет такая функция, как налаживание отношений со своими подчиненными. Можно сказать, что руководитель — друг подчиненных, с которым они могут посоветоваться, "поплакаться в жилетку". Можно назвать роль ролью исповедника. Если начальник дистанцировался и держится с подчиненными формально, увеличивается вероятность того, что они в любой удобный момент подставят его.

Подставка — очень распространенная модель поведения в организации. Подчиненные подставляют друг друга, своего начальника, последний подставляет  подчиненных и т.д. Подставить —  значит выставить коллегу в невыгодном для того свете, обронить мимоходом, как бы невзначай, компрометирующую информацию, не защитить его в нужное время.

Сотрудники пользуются подставкой как оружием в служебных взаимоотношениях. Одних они защищают, других подставляют  и тем самым показывают свое отношение  к ним. Подставка может быть намеренной и непреднамеренной. Она может  выступать орудием в соперничестве  или являться показателем элементарной невоспитанности и недалекости.

Если сравнить три роли руководителя — кормильца, дисциплинатора и подчиненного, то сразу обнаружится их несовместимость. Как разные статусы в статусном наборе человека могут противоречить один другому, так и роли могут быть несовместимы между собой, не совпадать, мешать друг другу.

К числу ролей можно  присоединить то, что обычно называют отношением. Например, отношение к  труду — это ролевая модель поведения. Человек проявляет свое отношение к работе через поведение  и конкретные действия: в одном  случае он спешит на работу и последним  уходит с нее, дома только о ней  и думает, а в другом — с  огромным трудом поднимает себя с  постели и первым мчится домой, где  напрочь забывает о постылой работе. И отношения между товарищами по работе также нужно считать ролевой моделью.

Отношение к работе включает целый набор ролей. Одна из них  — быть исполнительным. Из чего она  складывается? Нормы плюс ожидания. Нормы задаются служебным уставом. Они могут быть писаными и неписаными.

Ролевое поведение руководителя и подчиненных в организации  предписано сводом специальных правил. Последние именуются служебными требованиями. Изложению писаных правил и норм, т. е. того, как должен себя вести служащий, посвящены не только должностные инструкции, но и множество учебников по менеджменту.

Подчиненный, например, не имеет  права отказываться от задания, которое  ему дал начальник. У исполнителя  нет права выбора. Право выбора есть только у руководителя. Исполнительный человек должен вовремя приходить  на работу. Это вторая грань ролевой  модели. Отношение к труду может  формироваться по разным моделям. Одна модель строится на поговорке "Ешь — потей, работай — мерзни" (ее аналоги: "Работа — не волк, в лес не убежит", "Где бы ни работать, лишь бы не работать" и т. д.). Ее можно назвать работофобией. Противоположная модель, предполагающая, что человек целиком и полностью поглощен работой, именуется работоманией.

В системе "руководитель — подчиненный" существует целый  набор ролевых моделей, заданных организационной структурой. Они  называются в соответствии с названием  организационного принципа. Наиболее известные — уже рассмотренные  нами принцип единоначалия и принцип  делегирования прав.

Если ты получил задание  от своего начальника, то отчитываться за него ты обязан только перед ним. Если ты получаешь задание от чужого начальника, ты имеешь право его не выполнять. Другой начальник, даже директор завода, обязан давать распоряжения конкретному исполнителю только через его непосредственного руководителя, и никак иначе. К сожалению, этот принцип в жизни то и дело нарушается. Директор, минуя непосредственного начальника, раздает указания исполнителям, и второму не остается ничего другого, как терпеть произвол.

Принцип единоначалия был  введен для того, чтобы избежать противоречия между двумя начальниками. Чье задание ты должен выполнять? Непосредственного начальника или  директора? Только первого и никогда  второго. Так гласит закон рациональной организации. Так учит наука. Но жизнь  учит совсем другому. Она строится по неписаным правилам. Поэтому в повседневной реальности постоянно возникают дисфункции и статусные несовместимости.

Как их исправлять? Директор должен вызвать начальника и спросить: чем загружен твой подчиненный и  можно ли ему поручить такое-то дело? Что получается, если задания не идут через непосредственного руководителя? Директор на самом деле подставляет вашего руководителя, как бы говоря, что с тем можно не считаться. Оба они — и директор, и начальник — несостоятельны как менеджеры. Директор отныне никогда не добьется ни искренности, ни доверительности, ни ответственности, ни производительности от того, кого он только что подставил. Он нажил себе врага.

Когда два начальника, не согласовав между собой действия, выдают одному подчиненному противоречивые указания, они на самом деле дают тому повод манкировать служебными обязанностями и интриговать. Подчиненный может натравить одного начальника на другого. Умный руководитель в этом случае поступает просто: он увольняет интригана.

Конкретные управленческие ситуации, столкновения, разгул страстей, распекания начальника и конфликты  — такова мозаика повседневной организационной  реальности. Кажется, что в них  нет никакой системы. На самом  деле за ними стоит железная логика. Все это микропроявления неких макромоделей. Например, начальник вошел в лабораторию, и все делают вид, что усиленно трудятся.

Повседневная жизнь организации, как ткань ковра, плетется из незаметных событий, намеков, жестов, слов. Все  они закреплены за строго определенными  ролями. Если вы начальник, то должны постоянно  надувать щеки и делать важное лицо. Не обязательно умное, главное —  важное. Даже если вы сморозили глупость, подчиненный может подумать, что за этим кроется второй смысл. Подчиненный всегда принимает позу исполнительности и полной готовности либо изображает постоянную занятость. Хотя последняя модель поведения присуща и тем и другим.

Еще одна модель поведения  — постоянно демонстрировать  свою нужность организации. Одни доказывают, что могут достать для коллектива все на свете, другие своей компетентностью  показывают собственную незаменимость. Быть нужным организации, может быть всего лишь первичному коллективу, — это дополнительный, а часто  единственный, страховочный ремень. Не будь его, и вас на месте уже  не было бы.

Итак, ролевой набор —  это совокупность ролей, предписанных, данному статусу. Статусы принадлежат  человеку, а должности принадлежат  статусу. У одного статуса несколько  ролей, у одного человека несколько  статусов. И чем богаче жизнедеятельность  общества, чем оно демократичнее, тем шире ролевой набор, больше разброс  возможных моделей поведения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1)         Гладышев А. Г. Основы социального управления. – М.: Высшая школа, 2009.

2)         Доблаев В. Л. Теория организаций. – М., 2005.

3)         Здравомыслов А. Г. Социология конфликтов. – М., 2005.

4)         Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент. – М., 2007.

5)         Пригожин А.И. Современная социология организаций. – М., 2009.

6)         Ромашов О. В. Социология и психология управления. – М., 2007.

7)         Смелзер Н. Социология. – М.: Феникс-пресс, 2008.