Организационные преобразования. Причины сопротивления организационным изменениям

              1.Организационные преобразования. Причины сопротивления организационным изменениям.

Любая организация для  того чтобы выжить, вынуждена периодически проводить те или иные организационные  изменения – от небольших частных  нововведений до коренных преобразований.

Успех или неуспех организационных  преобразований определяется наличием социально-психологических, организационных  и информационных предпосылок. Главными условиями удачных преобразований являются: 
•  вовлеченность в преобразования максимального числа членов организации,  
• наличие сильного и мудрого руководителя способного организовать преобразования. 
 Объектами организационных преобразований чаще всего являются: 
• структура организации (реструктуризация) - изменение структуры собственности, изменение источников и распределения финансовых ресурсов.

• технологии и материально-техническая  база – модернизация (внесение принципиальных изменений в конструкцию действующего оборудования и технологии), полная реконструкция и техническое  перевооружение (замена оборудования, производственных линий, технологии производства; расширение масштабов существующего  производства; изменение профиля  предприятия). 
 Преобразования могут восприниматься членами организации, как с пониманием, так и с сопротивлением. Сила сопротивления зависит от радикальности изменений, их обоснованности, скорости процессов преобразований, доверия к руководителям, морально-психологического климата в организации. Сопротивление приводит к организационному застою, запаздыванию изменений, сведению преобразований на нет. 
Сопротивление членов организации преобразованиям бывает пассивным и активным. Пассивное сопротивление ограничивается публичными высказываниями опасений по поводу благоприятного исхода преобразований, негласным затягиванием начала активных действий. Активное сопротивление заключается в саботаже, в интригах, в отвлечении ресурсов, предназначенных для преобразований на второстепенные цели, в выдаче недостоверной информации.

Минимизация сопротивления  потребует от инициаторов преобразований проведения следующих определенных мер: 
• осуществление широкого информирования персонала о необходимости изменений,  
• создание системы мотивации активных участников преобразований, 
• формирование благоприятного морально-психологического климата в подразделениях.

Основные причины сопротивления  преобразованиям можно разделить  на несколько групп. Экономические  связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед безработицей, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий, высокими затратами времени и средств на проведение самих преобразований.

Сопротивление людей преобразованиям  имеет и организационные причины: нежелание нарушать сложившуюся  систему отношений, интересов, расстановки  сил, поскольку большинство стратегических изменений всегда происходит в чью-то пользу и подрывает интересы других, угрожает судьбе неформальных организаций  и пр. Изменения в одном элементе организации могут ослабить другие, нарушить сложившиеся системы контроля и, в конечном итоге, привести к потере управляемости ею.

Еще одной группой причин являются личностные, связанные с психологическими особенностями людей: привычками (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий), инерционностью, страхом перед новым, неизведанным. Многие в опасных ситуациях теряют гибкость мышления и по мере развития реформ становятся все более косными и агрессивными.

В результате перемен неизбежно  возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению со стороны руководства  и коллег, будущей карьере. Личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность  освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, выделяется большая группа социально-политических причин сопротивления, характерных не только для отдельных  членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать отсутствие у людей убежденности в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Сюда можно отнести недовольство методами их осуществления: навязанностью, внезапностью проведения; недоверие инициаторам перемен; угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить «старые добрые» порядки и традиции, уверенность большинства, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства.

Сопротивление приводит к сверхустойчивости организации, запаздыванию самих изменений, осуществлению их в ситуации цейтнота, создает у ее участников стремление к их пересмотру, изоляции, сведению на нет.

Положение осложняется тем, что  большинство формальных организационных  механизмов предназначены для условий  стабильного развития, управления статикой, а не динамичными переходными состояниями.

Правда, поскольку большинство  организаций имеет несколько  «силовых центров», причем расположенных  на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, направленность и активность сопротивления  в разных их частях будут неодинаковыми. Более того, наряду с сопротивлением часто можно будет встретить  и поддержку перемен.

Практика показала, что для успеха преобразования необходимы следующие основные условия:

— создание «стартовой площадки»  изменений в виде тщательного  и всестороннего обоснования  потребности в них; определение  вероятных последствий; формулировка новых норм и ценностей и широкое  информирование членов организации;

— глубокий анализ возможных последствий  изменений для внутренних отношений, расстановки сил, системы власти, статусов; выявление групп, которые  окажут сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться;

— вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления;

— применение особой системы стимулирования для переходного периода, обеспечивающей справедливое материальное и моральное  вознаграждение за достигнутые успехи, позволяющей извлекать из перемен  личную выгоду;

— привлечение людей к активному  творчеству, участию в преобразованиях, что снижает сопротивление, облегчает  распространение информации, происходящее в процессе общения;

— создание благоприятного морально-психологического климата, условий для поддержки  перемен основными «центрами  власти» и широкими массами; проведение при необходимости переговоров  и заключения соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их на свою сторону, особенно, если они много теряют при переменах (хотя соглашения тоже могут обойтись недешево); предоставление гарантий безопасности;

— скрытое, путем манипулирования, или явное принуждение несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно; это сравнительно легкий способ решения проблемы, но он может обернуться негативными последствиями в будущем;

— наличие сильного и активного  лидера, ибо если он неактивен —  ничего не происходит; если активность средняя, то будет иметь место  «косметический ремонт»; и лишь и при высокой активности реформы будут продвигаться, правда», зачастую все равно «со скрипом»;

— закрепление результатов преобразований в новой организационной структуре  и управленческих механизмах; при  этом, структурные изменения должны производиться взаимосвязано, иначе  они могут привести к дисфункциональным последствиям.

На выбор средств борьбы с  сопротивлением влияют такие обстоятельства как его степень и вид; сила инициатора преобразований или руководителя; наличие необходимой информации; риск последствий.

Но сопротивление может иметь  место не всегда. Иногда при поступлении  дополнительной информации сторонники старого могут превратиться в  наиболее радикальных поборников нового и будут помогать в процессе преобразований.

            2. Организационное проектирование. Формирование организационных структур.

Проблема эффективности организаций  является актуальной уже длительное время. Следует отметить, что эффективность  деятельности организаций зависит  от большого количества факторов, например: определение вида деятельности, спроектированной структуры управления, учета условий, в которых работает организация. Именно поэтому в мире не существует двух одинаковых организаций или двух организаций с одинаковыми структурами управления. Поэтому, чтобы организация добилась успеха или начала работать более эффективно, необходимо ее правильно спроектировать и организовать ее деятельность. Проектирование организационной структуры одна из ключевых задач управления, так как структура управления организации является источником её конкурентного преимущества.

Организационное проектирование – это проектирование новых организаций, структурное преобразование или оптимизация деятельности уже существующих организаций, а также формирование их организационных структур. Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации.

Целью организационного проектирования является формирование новых организационных  структур или развитие уже существующих, а также придание процессу создания новых систем или развитию действующих  целенаправленности, научной обоснованности.

Задачами организационного проектирования является:

– выявление условий, влияющих на деятельность организации и методов их изучения;

– определение качественного и количественного состава элементов структур управления, формирование их взаимосвязи;

– определение структуры управления организацией и определение условий, в которых каждая из них будет более эффективна;

– изучение принципов и методов проектирования структур управления и особенностей их применения;

– определение методики расчета необходимой численности персонала;

– разработка мероприятий по внедрения спроектированных мероприятий в организацию;

– разработка методов и форм контроля, а также специфики их использования.

В заключении следует отметить, что  затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во–первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во–вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) – работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;

в–третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

в–четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Содержание процесса формирования организационной структуры в  значительной мере универсально. Оно  включает в себя формулировку целей  и задач, определение состава  и места подразделений, их ресурсное  обеспечение (включая численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной  системе управления. Этот процесс  можно организовать по трем крупным  стадиям:

• формирование общей структурной  схемы аппарата управления;

• разработка состава основных подразделений  и связей между ними;

• регламентация организационной  структуры.     

 Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношении данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.     

 Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления – разработки состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно–функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.        

 Для случаев, когда требуется  детализированная регламентация  ответственности по отдельным  этапам разработки и принятия  решений при выполнении особо  сложных задач, требующих взаимодействия  многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические  документы, которые получили название  органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.    

  При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

3. Всякая система проходит в своем развитии несколько стадий, которые можно изобразить S-образной кривой на плоскости; причем их продолжительность должна быть достаточной для выполнения всех соответствующих функций – это закон онтогенеза.

         4. Объясните, что собой представляют обратные связи и каков механизм их использования в управлении.

Обратная связь представляет собой процесс информирования заинтересованных руководителей о соответствии фактических  результатов деятельности ожидаемым  или желаемым. Информация обратной связи, как правило, проходит через  систему внутренней управленческой отчетности, которая является неотъемлемой частью более общей системы внутреннего  контроля организации.

Значение обратной связи, а следовательно, внутренней управленческой отчетности, подтверждается следующими соображениями, почерпнутыми из практики.

• Чем в большей степени руководитель ориентирован на достижение результата, а в этом и есть основная цель управленческого учета, тем в большей степени он нуждается в обратной связи через внутреннюю отчетность, информирующей его об эффективности деятельности центра ответственности. Ему нужно все время знать, насколько хорошо он работает.
• Чем в большей степени руководитель ориентирован на достижение результатов, тем меньше времени он уделяет бумажной работе, изучению необработанных или слабо обработанных данных. Ему нужен минимальный объем данных, но эти данные должны быть систематизированы так, чтобы они содержали информацию, на основе которой он сможет принимать решения и осуществлять действия.
• Чем в большей степени руководитель пытается контролировать действия своих подчиненных, тем больше ему нужны согласование целей и планирование результатов их работы, так как информация обратной связи об их фактической деятельности представляет еще недостаточную информацию для контроля. Внутренняя управленческая отчетность должна отражать отклонения от ожидаемых результатов.
• Чем меньшим контролем обладает руководитель, тем меньше его уверенность в своих силах, тем большее беспокойство он ощущает, затрачивая несоразмерно большие усилия для достижения более полного контроля.

Бухгалтерам и экономистам, составляющим внутреннюю управленческую отчетность, об этом надо знать и  понимать требования к ним управленческого  персонала.

При отсутствии обратной связи, своевременной и имеющей смысл, возникает большая вероятность того, что работа управляющего выйдет из-под контроля, а его цели и планы утратят актуальность, останутся на бумаге.

Руководитель всегда должен знать, насколько хорошо или плохо  он работает. Если его планы не выполняются, он должен узнавать об этом как можно  раньше. В противном случае руководитель не сможет принять корректирующие меры и внести изменения, которые необходимы для актуализации установленных  целей и планов.

Внутренняя управленческая отчетность составляется прежде всего для менеджера, несущего ответственность за достижение целей, и уже во вторую очередь — для его начальника.

Недостатки внутренней отчетности, типичные при традиционных подходах к организации внутреннего контроля, заключаются в том, что основной упор делается на ошибки, вместо того чтобы дать менеджерам ориентированную информацию, позволяющую предпринимать эффективные действия. В результате обратная связь оказывается направленной на проведение ревизий и поиски упущений. Она обращает управление в прошлые события и операции, формирует данные о том, что уже не поддается исправлению, ограничивает возможность действовать с перспективой.

Наиболее распространенные недостатки внутренней отчетности следующие:

• информация обобщается главным образом для контроля объема продаж или определения издержек и не связана с потребностями отдельных управляющих, деятельность которых приносит доход или требует издержек;
• информация, обобщаемая в отчетности, адресуется не тем лицам, часто даже не для менеджера, находящегося на передовой линии хозяйственной деятельности, а для его начальника или руководителя;
• в отчетности представляется не конкретная информация по общим вопросам, что затрудняет принятие решений на конкретных направлениях;
• в отчетности преобладает избыточная ненужная информация. В результате на менеджера возлагается работа по сортировке информации в поисках той, что ему действительно необходима для управления. Многие организации работают с современным компьютерным оборудованием и отсталым, неподготовленным персоналом, и тем самым обостряют данную проблему.

Концептуальная структура  управленческого учета имеет  пять основных элементов (областей), которые обеспечивают систему внутреннего контроля и управления. Это минимальное число областей, требующих повседневного контроля управляющих, по которым необходима достаточная информация обратной связи. Концептуальная структура упрощает обратную связь, позволяет совершенствовать процесс принятия решений. К ним относятся:

• контроль принятых допущений;
• контроль целей (приоритетных направлений) деятельности;
• контроль планов;
• контроль ресурсов,
• контроль текущей деятельности.

Контроль решений — одно из наиболее слабых звеньев в системе управленческого учета. Невозможно установить цели на будущие периоды как по всей организации, так и по центрам ответственности, без априорных допущений, на основе которых эти цели вырабатываются и определяются. Допущения, на которых основываются цели и планы, должны быть четко сформулированы, записаны, за ними нужно постоянно и непрерывно следить в течение всего периода планирования. Это необходимо для контроля их обоснованности, корректировки допущений и планов.

Например, при планировании объема продаж было принято допущение, что инфляция для этого товара сохранится на уровне 10%в течение  планируемого периода (года). Но уже  к первому июня темпы инфляции составили 15%, следовательно, цели основаны на допущении, которое не оправдалось, оказалось ошибочным. Необходимо принять  новое допущение, выбрать новое  значение темпов инфляции, уточнить цели и планы на данный период.

Контроль целей, прежде всего, требует, чтобы устанавливались такие цели, которые максимально поддаются измерению. Расплывчато сформулированные конкретные цели нельзя контролировать, они не имеют смысла.

Управленческий учет требует, чтобы имеющая смысл обратная связь была приспособлена к индивидуальным целям руководителя структурного подразделения. Цель должна быть количественно выражена и поддаваться учету. Задача управленческого  учета состоит в том, чтобы  оказать помощь управляющим и  другим лицам в достижении целей. Следовательно, обратная связь должна быть приспособлена к этим целям.

Информация обратной связи  может быть использована и для  предоставления руководителям более  высокого уровня, но главный упор делается на потребности управленческого  персонала центров ответственности.

Контроль планов состоит из двух самостоятельных этапов: преобразование установленных целей в плановые задания; контроль фактических отклонений от плановых заданий.

Поэтапные планы составляются руководителями структурных подразделений  и утверждаются вышестоящим руководством. На первой стадии контролю подвергается обоснованность планов, их соответствие целям, значимость отдельных плановых этапов, оптимальность сроков выполнения этапов. Если руководители не разбивают  свои планы на достаточно конкретные этапы, то на второй стадии они не смогут получить соответствия независимо от того, будет ли достигнута поставленная цель.

Контроль ресурсов обеспечивается составлением смет расходования ресурсов и учета фактического их исполнения. Сметы представляют собой распределение активов по целям, т.е. сметы приспосабливаются к целям и планам. К ресурсам относятся и людские, трудовые ресурсы. Они планируются через сметы (издержки на оплату труда) или непосредственно в балансах рабочей силы и рабочего времени.

Управленческий учет непосредственно  обеспечивает отражение информации об издержках, выявление отклонений по статьям сметы, представление  соответствующих внутренних отчетов, главным образом, ответственным  за достижение целей, выполнение планов и отклонения от сметы.

Контроль текущей деятельности обеспечивается информацией об обычной деятельности, которая не охватывается планированием целей и ресурсов. Ведь цели распространяются на наиболее важные (приоритетные) направления работы на планируемый период. Обратная связь обеспечивает информацию, необходимую для решения текущих вопросов по достижению установленных целей.

В текущей деятельности отражается всесторонняя эффективность работы всех составляющих такого понятия, как  «деятельность». В одних организациях считают необходимым контролировать достижение установленных целей, оставляя текущую деятельность на усмотрение руководителя центра ответственности. В других устанавливают «нормативы эффективной работы» и осуществляют достаточно жесткий контроль за их достижением. В третьих организациях, устанавливая «нормативы эффективной работы», контролируют их «методом исключения», т.е. только по отклонениям от нормативов.

Информация о текущей  деятельности центра ответственности  представляет интерес для управленческого  персонала, но содержит многочисленные избыточные показатели, отвлекающие  внимание на несущественные детали. Контроль «методом исключения» представляется наиболее оптимальным вариантом.

Иерархия обратной связи в управленческом учете выстраивается таким образом, что оперативные управленческие решения принимаются на низовых уровнях по максимуму предоставляемых данных. К высшим уровням управления объем информации сокращается, а ответственность (значимость) принимаемых решений увеличивается.

5. Сравните суть реструктуризации  и реинжиниринга.

Процесс реструктуризации можно  рассматривать как способ снятия противоречия между требованиями рынка  и устаревшей логикой действий предприятия. По сути, реструктуризация предприятия  трактуется как осуществление организационно-экономических, правовых, технических мероприятий, направленных на изменение структуры  предприятия, управления им, форм собственности, организационно-правовых форм, как  способность привести предприятие  к финансовому оздоровлению, увеличить  объем выпуска конкурентоспособной  продукции, повысить эффективность  производства.