Организационные преобразования в антикризисном управлении

Организационные преобразования в антикризисном  управлении.

1.Понятие организационных преобразований в антикризисном управлении.

Необходимым элементом антикризисного управления являются организационные  преобразования. Преобразования - это  изменения в организации, придающие ей новые, как правило, более эффективный, образ действий. Преобразования это не обязательно инновации. В отличие от инноваций они могут не нести принципиального новшества, а в отдельных случаях могут даже быть изменениями вспять. Преобразования отличаются и от реструктуризации возможностью более широкого спектра изменений.

Существует множество разнообразных  преобразований, присущих всякому управлению. Но для антикризисного управления наибольшее значение имеют процессные преобразования, изменяющие все процессы функционирования организации, преобразования продуктовые, определяющие материальный результат управления, и преобразования ресурсные, связанные с перераспределением ресурсов.

Особая роль этих видов преобразований определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации.

Процессные  преобразования антикризисного управления включают следующие изменения и нововведения.

1. Нововведения в процессах взаимодействия  организации с внешней средой (организация сбытовой и закупочной деятельности, схемы сотрудничества, выбор партнеров и пр.)

2. Нововведения в процессах управления  движением материальных запасов  и денежных средств (логистические  преобразования).

3. Нововведения в процессах информационно  - аналитического обеспечения управления (оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая ценность и пр.)

4. Технологические нововведения  в процессах производства продукта, услуги и пр.

5. Организационные нововведения  в процессах взаимодействия функций,  персонала, целевых групп и пр.

Процессные преобразования ориентированы  на экономию всех видов издержек, экономию времени, повышение качества работы. В этом случае они могут быть непосредственным источником дополнительной прибыли.

Особенностью процессных преобразований является краткосрочность их окупаемости, доступность в проектировании и реализации.

Продуктовые преобразования заключаются в выборе и освоении новых видов продуктов и услуг. Конечно, для этого необходимо ввести новые технологии или технические решения. Это можно сделать путем покупки изобретения или приглашения на работу новых работников, способных разработать новые технологии, или своими силами, мобилизуя интеллектуальные ресурсы, найти новые технические решения.

При разработке продуктовых преобразований в процессах антикризисного управления всегда возникает необходимость выбора таких, которые окажутся наиболее приемлемыми в конкретных условиях функционирования предприятия, его положения на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости.

Диапазон выбора новых товаров и услуг определяется следующими видами продуктовых преобразований:

- товары и услуги не новые  для предприятия, но новые для  рынка, на котором работает  предприятие,

- товары и услуги не новые  для предприятия, но производимые  для нового рынка, на котором может работать предприятие,

- товары и услуги новые для  предприятия, но не новые для  рынка и поэтому требующие  от предприятия освоения рынка,

- товары и услуги новые как  для предприятия, так и для  рынка, требующие освоения не  только производства, но и создания рынка.

Возможна классификация продуктовых  инноваций не только по критериям  новизны для предприятия и  рынка, но и по другим критериям.

По жизненному циклу продукта или  услуги можно выделить следующие  преобразования:

- продуктовые преобразования с длительным жизненным циклом,

- продуктовые преобразования с  коротким жизненным циклом,

- преобразования в продуктах  и услугах, требующих значительного  научно-технического задела,

- капиталоемкие продуктовые преобразования,

- некапиталоемкие продуктовые преобразования,

- преобразования с коротким  сроком окупаемости,

- преобразования с длительным  сроком окупаемости.

Эти виды различных преобразований, как правило, существуют в определенном сочетании своих типологических свойств. И это сочетание играет важную роль в различных ситуациях антикризисного управления.

Продуктовые преобразования играют решающую роль в реализации антикризисного управления.

Ресурсные преобразования состоят, как  правило, в реконструкции основных факторов функционирования предприятия. Они включают:

- реорганизацию предприятия в  различных факторах его функционирования: управление, организация производства, работа с персоналом и пр.

- перераспределение или реструктуризацию  материальных, а также нематериальных  ресурсов.

- перераспределение ответственности  должностных лиц и полномочий  менеджеров различного уровня, укрепление  дисциплины, повышение организационной  четкости работы всех звеньев  управления.

Ресурсные преобразования непосредственно не приносят дополнительных прибылей. Но они являются необходимым условием реализации всех преобразовательных проектов продуктового типа, всех преобразований по увеличению продаж и снижению себестоимости.

В то же время ресурсные преобразования, как и все другие, требуют определенных затрат, проходят подчас весьма болезненно в социально-психологическом отношении и медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления.

Если оценить различные виды преобразований по их окупаемости и  их доступности относительно стартовых инвестиций, то можно их ранжировать следующим образом. Наиболее доступными и оперативными являются процессные новшества. Продуктовые выступают среднесрочными и среднекапиталоемкими. Самыми долгосрочными и дорогостоящими являются ресурсные преобразования. По вероятности рисков в осуществлении преобразований их положение остается таким же.

С позиций преобразований можно  утверждать, что простая финансовая санация является лишь частью антикризисного управления и отличается от него тем, что последнее включает обычно целый комплекс разнообразных преобразований, систематизируемых по проекту продуктовых преобразований. Во всей совокупности преобразований всегда существуют ведущие и системообразующие. Ресурсные преобразования в антикризисном управлении играют различную роль в зависимости от состояния фирмы по отношению к возможному или реальному (наступившему) кризису.

1.2 Внешняя  среда антикризисного управления

В понимании антикризисного управления большое значение имеет оценка не только внутреннего состояния фирмы, но и внешнего ее положения. Внутреннее состояние характеризуется главным образом структурой используемых ресурсов, системой управления, персоналом, технологией производства, производимым продуктом, информационной базой, финансовым состоянием. Именно эти характеристики являются основой определения вероятности кризиса и необходимости включать механизмы антикризисного управления.

Внешняя среда фирмы включает отношения  фирмы с банками и кредиторами, отношения с местной властью, отношения с поставщиками, отношения с конкурентами, положение фирмы на рынке.

В отношениях с кредиторами антикризисное  управление предполагает возможность  в максимальной мере покрыть выручкой от продажи предприятия, если оно  обанкротилось, целиком или по частям долги банкрота кредиторам.

Если предприятие объявлено  банкротом, на нем вводится режим  особого антикризисного управления, при котором верховным органом  управления становится собрание кредиторов, где все действия выносится на утверждение собрания кредиторов. Права голосования в собрании кредиторов распределены пропорционально оставшимся долгам банкрота. Следовательно, всегда надо выделять ведущих кредиторов и оценивать их возможную позицию в отношении практических процедур особого антикризисного управления.

Необходимо помнить, что интересы различного типа кредиторов существенно  отличаются друг от друга. К кредиторам относятся: предприятия, не получившие оплату по ранее сделанным поставкам, банки, предоставившие ранее банковские кредиты, работники, не получившие заработную плату, государственные фискальные органы (налоговая инспекция, таможня, государственный пенсионный фонд и пр.).

Наиболее нетерпеливыми чаще всего  являются банки, которые тем или  иным способом рефинансировали заемными средствами предоставление кредитов банкроту (брали кредиты на межбанковском кредитном рынке, использовали средства вкладчиков и пр.)

В ситуации, когда банку не отдается кредит и блокируется фактом введения антикризисного управления вхождение  в права по имущественному обеспечению этого кредита, банк может сам оказаться на грани банкротства. Кроме этого такое положение влияет и на финансовый имидж банка. Может быть опубликована информация о плохих долгах.

Более терпеливыми могут оказаться  промышленные кредиторы, особенно в  тех случаях, когда предприятие - банкрот является крупным потребителем их продукции и поставщики не заинтересованы в том, чтобы вообще лишиться крупного покупателя. Особенно это проявляется тогда, когда продукция поставщиков специфична и пользуется спросом только на узком сегменте рынка, куда входит и предприятие-банкрот, выпускающее также специфичную продукцию.

Однозначно прогнозировать позицию  работников и государственных фискальных органов при утверждении практических процедур особого антикризисного управления очень затруднительно. Эти позиции могут быть разнообразными. Многое зависит от того, организованы ли работники в дееспособный профсоюз, какие плановые или чрезвычайные требования (степень дефицита государственного бюджета, пенсионного фонда) предъявляет в настоящий момент правительство к сбору налогов, отчислений в государственный пенсионный фонд, таможенных пошлин. Сказываются при этом и личностные факторы.

Распорядительную деятельность в  условиях обостренного антикризисного управления (банкротства) осуществляет арбитражный антикризисный управляющий.

Изучив интересы и позиции кредиторов предприятия, арбитражный антикризисный  управляющий должен представить  собранию кредиторов не просто отчет  об оценке предприятия и перспектив получения выручки от продажи его целиком или по частям, но и различные варианты планов по текущему антикризисному управлению предприятием, обоснование разных вариантов инвестиционных проектов на базе антикризисных инноваций.

Этим он передает на решение кредиторов выбор конкретной направленности особого антикризисного управления - одновременно и проявляя свою квалифицированность и страхуя свою деятельность общей поддержкой.

Планы и проекты арбитражного антикризисного управляющего должны содержать в  себе обоснование маркетинговыми и  технологическими факторами деятельности. Они должны отвечать на вопрос, как и, к какому времени изменится рыночная стоимость предприятия (а значит и выручка от его продажи) если будет принят данный план или проект. Тогда кредиторы в зависимости от своих предпочтений между покрытием большей доли их долгов через большее время или получением меньшей, но более быстрой компенсации - смогут сами решить, какой из вариантов финансового оздоровления предприятия (содержащий продолжение или начало инвестиционных проектов либо нет) для них более предпочтителен.

Если собрание кредиторов выберет  вариант с реализацией тех  или иных инвестиционных проектов на базе соответствующих преобразований, то очень вероятно, что от них  можно будет добиться и выделения  небольшого дополнительного финансирования (в виде банковских или товарных кредитов) принятых проектов, а также льготной реструктуризации имеющихся долгов предприятия.

Поверив в хорошо обоснованные инвестиционные проекты, они могут предпочесть  рискнуть еще некоторыми средствами, чем ничего практически не получить от продажи предприятия. В Восточной Германии была практика продажи предприятий-банкротов за символическую цену в одну марку. Фактически эта цена могла быть и отрицательной, если компенсировалась дополнительными льготами государства для покупателей таких фирм.

Отношения с местной властью  определяют возможность и эффективность  осуществления социальных функций  антикризисного управления - оставить предприятие в числе действующих, сохранить максимально возможное  количество рабочих мест, сделав продолжение такой политики выгодной и для новых владельцев предприятия. Это соответствует интересам местной власти. Отношения с ней необходимо строить на основе взаимодействия, получения поддержки в развитии предприятия как действующего.

С позиций местной власти нежелательно увеличение безработицы при банкротстве  предприятия. Поэтому местная власть может способствовать получению  налоговых льгот на срок санации  предприятия.

Инвестиционные проекты санации  могут быть также привлекательными для местной власти, и она может содействовать получению целевых инвестиционных кредитов в банке и налоговых льгот по местным налогам.

Кроме этого местные власти могут  полностью или частично гарантировать  поддержку инновационных проектов.

При разработке антикризисных инновационных проектов следует также оценить и проверить возможность получить муниципальный заказ на выпускаемую или осваиваемую продукцию или услугу.

Вообще антикризисному управляющему может в дальнейшем понадобиться политическая поддержка местной власти. Ведь антикризисное управление вообще всегда осуществляется в определенной политической атмосфере и не может быть абсолютно независимым от нее.

1.3 Процессные антикризисные преобразования

Процессными преобразованиями в санации  предприятий являются те изменения и новшества, которые вводятся в процессы управления и организации производства и способны привести к скорейшим результатам в финансовом оздоровлении фирмы.

Такими процессными преобразованиями являются усовершенствования, не затрагивающие выпускаемого предприятием продукта. Кроме того, это и преобразования, не требующие стартовых инвестиций и времени для их реализации. Преобразования, вносимые в технологические процессы, не отвечают таким критериям.

Процессные антикризисные преобразования включают мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных, т.е. не зависящих или слабо зависящих, в пределах данного объема выпуска продукции и продаж, зависящих от объема выпуска продукции) операционных расходов предприятия; неотложные новшества в управлении персоналом фирмы; нововведения в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками).

1.3.1 Мероприятия по экономии  постоянных (условно-постоянных) операционных  расходов

Такие преобразования важны потому, что от уровня постоянных или условно-постоянных расходов в наибольшей степени зависит прибыль предприятия и остающиеся у него на счетах средства.Постоянные издержки предприятия включают: арендные платы, налог с имущества, амортизация собственных основных фондов, плату за поддержание в силе патентов и лицензий, заработную плату административно-управленческого персонала и пр. Постоянные издержки в условиях банкротства предприятия должны быть предметом сокращения в первую очередь.

Особого внимания заслуживает анализ возможностей сокращения административно-управленческих расходов. На сравнительно крупных и ранее финансово благополучных предприятиях именно они бывают завышенными.

Наиболее тонкая проблема по уменьшению постоянных расходов предприятия - это  проблема нефункционирующих активов и издержек по их содержанию.

Некоторые активы фирмы и издержки по их эксплуатации или оплате могут  быть ошибочно отнесены к категории  тех, которые следует сократить. В действительности же такие активы, как это может выясниться при анализе целесообразности освоения новых продуктов, могут оказаться необходимыми для освоения новых видов продукта или новых преобразований. Такие активы и расходы ни в коем случае не должны быть объектом сокращения. Это очень важно и для персонала, который обслуживает эти активы, и сам по себе является нематериальным активом предприятия (опыт, знания, творческий потенциал и пр.) Это может понадобиться при освоении новых видов продукта.

Первоочередная необходимость  экономить на постоянных издержках  возникает, как правило, на предприятиях, специализирующихся на выпуске наукоемких высокотехнологичных товаров и услуг.

Таким образом, основными направлениями  экономии постоянных издержек предприятия  при его санации являются следующие:

1. экономия  на аренде избыточных активов;

2. экономия  на покупке в собственность  предприятия активов, которые  ему понадобятся лишь спустя  некоторое время;

3. продажа  активов, которые являются нефункционируемыми (избыточными) и которые могут  быть либо проданными, либо сданными в аренду до возникновения в них потребности ( например, при освоении нового продукта);

4. экономия  на административно-управленческом  и вспомогательном персонале;

5. экономия  на производственном персонале,  задействованном исключительно  на выпуске невыгодного, устаревшего продукта;

6. экономия  при не продлении платежей  по поддержанию прав собственности  на нематериальные активы типа  патентов, лицензий, разнообразных  льгот и т.д. , экономия на оплате  услуг консультантов и юристов;

7. экономия  на отчислениях в резервные фонды, страхующие различные риски.

1.3.2 Преобразования  в управлении персоналом

При разработке программ преобразований в области  управления персоналом для антикризисного управления главное внимание обращается на следующие факторы.

1. Анализ и диагностика общей системы трудовых отношений с работниками предприятия. Он включает определение необходимости, возможности и полезности разделения всего персонала на группы работников, которых следует сохранить в штатах организации и таких, которых можно было бы перевести на заключение контрактов трудового подряда, при наличии конкретного объема работ и возможностей их оплаты. Здесь предполагается, что это не просто сдельная оплата работы, а оплата конкретного вклада в реализацию конечного продукта.

Для части персонала возможен также  и перевод на договоры не трудового, предпринимательского подряда. В этом случае работники, заключившие такой  договор, будут выступать в качестве контрагентов предприятия, действующие  как индивидуальные предприниматели. Такая организация взаимоотношений может оказаться взаимовыгодной как для предприятия, так и для некоторых его работников. В этом случае, предприятие может совершенно законным образом экономить на налогах и сборах в связи с выплачиваемой зарплатой. А работник, выступая в качестве предпринимателя, будет вправе уменьшать свой налогооблагаемый доход на сумму расходов, обусловивших возможность его получения. Например, заверенных актов по амортизации предметов, которые могут квалифицироваться, как основные фонды и инвентарь, необходимые для выполнения заданий полученных от предприятия. Предприятие - наниматель документально подтверждает данные расходы.

Работник уже получающий значительные и подпадающие под прогрессивное  налогообложение суммы, сможет избегнуть  увеличения заявляемых трудовых доходов, ведущих к повышенным ставкам налогообложения.

Переход на предпринимательские подряды  может оказаться привлекательным  в отношениях с работниками, чьи  услуги:

- подразумевают очень высококвалифицированный  труд, постоянную оптлату которого посредством назначения выполняющим его лицам адекватных окладов предприятие не способно выдержать;

- ответственны и чреваты для  фирмы в случае их некачественного  исполнения прямым или косвенным  ущербом (упущенная выгода);

- требуются предприятию эпизодически, например, юрисконсульты, экономисты-аналитики, технические консультанты и пр.

При диагностике трудовых отношений  следует проверить также, стоит  ли перезаключать срочные трудовые контракты с ключевыми работниками - носителями коммерческого и технологического ноу-хау фирмы. Они относятся к высокооплачиваемым работникам. В обычных условиях - это ценный хорошо подобранный и обученный персонал. Но при угрозе банкротства часто приходится жертвовать и перспективными интересами фирмы. Все зависит от стратегии антикризисного управления.

2. Пересмотр трудовых отношений  с носителями технологического  и коммерческого ноу-хау фирмы  зависит от перспектив развития  предприятия. Если это работники,  являющиеся носителями ноу-хау  в области критически важных для ближайших перспектив предприятия, то можно перейти на систему отношений, предусматривающих меньшую долю в оплате их труда высокой тарифно-окладной части. Но взамен гораздо большую долю для них премий в форме участия в прибылях или продажах продукции и услуг на основе использования соответствующего ноу-хау. Таким образом предприятие может избавиться от части непосильного бремени постоянных трудовых издержек, заменив их на гибкие и имеющие место позже выплаты в случае коммерческого успеха применения рассматриваемого ноу-хау.

Полезным может быть и проверка того, по-прежнему ли все, с кем до сих пор существовали срочные  и предусматривающие высокие  оклады трудовые контракты, относятся  к категории носителей ключевого  для предприятия ноу-хау. При этом для финансово-кризисного предприятия главным критерием "отсева" соответствующих кандидатур должен быть критерий: является ли этот ноу-хау конкурентным преимуществом, значимым для ближайших перспектив на получение дополнительных доходов, либо для поддержания уровня уже получаемой выручки.

В тех случаях, когда с носителями ноу-хау на настоящий момент не заключено  срочных трудовых контрактов, такие  контракты должны быть заключены. В  них следует предусмотреть непосредственную договорную ответственность носителей ноу-хау за передачу его третьим лицам или за использование в собственных интересах. Право на использование, патентование ноу-хау передаются работодателю.

Перевод максимальной части персонала  из категории оплачиваемых по повременной  схеме в категорию оплачиваемых по сдельно-прогрессивной или сдельно-премиальной схеме направлен на уменьшение той части издержек предприятия, которая при повременной оплате труда не зависит от объема выпуска и продаж готовой продукции и связана со следующими обстоятельствами.

Сдельно-прогрессивная система  оплаты труда представляет собой  систему, в основу которой закладываются  содержащиеся в действующем общероссийском тарифно-квалификационном справочнике  расценки за выполнение работ определенного  уровня сложности регулярно аттестуемыми работниками определенного уровня квалификации (разряда). При этом, сверх того, выполнение задаваемых работодателем норм выработки в более короткие сроки, чем те, на которые рассчитаны указанные нормы, стимулируется пропорциональным увеличением оплаты труда из основного фонда заработной платы, что гарантируется наличием в условиях оплаты труда простого положения о пропорциональном увеличении используемых в этих случаях расценок. Сдельно-премиальная система отличается от описанной выше системы тем, что перевыполнение норм выработки стимулируется не увеличением расценок, гарантированно оплачиваемых из основного фонда заработной платы, а возникновением премиальных обязательств фирмы, которые, однако, могут быть выполнены только при объявлении ее прибылей (в счет оплат из прибылей).

Сдельно-прогрессивная система  оплаты труда должна быть завязана на конечный результат, т.е. на выпуск годной, а не бракованной продукции.

С учетом не столько объема выпуска, сколько объема продаж как сдельно-прогрессивная, так и сдельно-премиальная системы оплаты труда способны уменьшить постоянные издержки фирмы. Необходима и система контроля качества, которая позволяла бы выявлять текущий брак и учитывать это в заработной плате.

Внедрение прогрессивных и быстродействующих приемов повышения эффективности труда той части персонала, чья заработная плата остается элементом постоянных расходов предполагает, что:

- происходит резкое повышение  трудовой дисциплины и санкций  за ее нарушение; при этом  рекомендуется вводить правила, которые предусматривали бы различные подробно дифференцированные и достаточно чувствительные наказания за нарушения трудового распорядка;

- в качестве меры, профилактически  повышающей мотивацию к инициативному  и добросовестному труду, работников  административно-управленческого персонала среднего и нижнего уровня, а также вспомогательного технического персонала, в услугах которого в настоящий момент нет потребности, можно было бы отправлять во внеочередные отпуска, оплачиваемые на уровне минимальной заработной платы;

- на этот период можно привлекать  временно нанятых и исполняющих  обязанности отправленных в отпуск  работников;

- перевод работников управления  с тарифно-окладной оплаты труда  на оплату труда преимущественно  в виде премий, выплачиваемых  из прибыли в зависимости от ее прироста.

1.3.3 Антикризисные преобразования  в организации работы с заказчиками  (покупателями) и поставщиками (подрядчиками)

Преобразования в этой области  деятельности касаются с одной стороны  стратегии работы с партнерами по сделкам, а, с другой стороны, с организацией договорной работы предприятия.

В стратегии работы с партнерами главным являются определение надежных и ненадежных партнеров и переключение на работу с надежными.

Выявление надежных и ненадежных партнеров  сводится к определению их платежеспособности, дееспособности, не фиктивности. Эти характеристики должны проверяться как по заказчикам фирмы, так и по ее поставщикам.

Очень важно наладить постоянный мониторинг (наблюдение, отслеживание, систематический  контроль) и анализ публикуемых финансовых отчетов тех поставщиков и заказчиков, которые по своей юридической форме являются открытыми акционерными обществами и обязаны публиковать годовые отчеты (прибыли, убытки, балансы и пр.) Если они, нарушая законы, не публикуют такие отчеты, то можно получить доступ к ним через суд.

Если партнеры по сделкам не являются открытыми акционерными обществами и получить доступ к их финансовым отчетам не возможно, то могут быть рекомендованы следующие приемы быстрой косвенной оценки платежеспособности поставщиков и клиентов.

1. Просьба предоставить банковские  гарантии оплаты или поручительств  по поставке с оплатой этих  услуг стороной, обращающейся с  этой просьбой.

2. Предложение перейти на платежи  по документарным аккредитивам  с открытием документарных активов в банке, обслуживающем клиента.

3. Проявление инициативы по взаимному  страхованию крупных сделок в  компаниях, страхующих контрактные  риски.

4. Информирование партнера о  сделках найма фирм-факторов при  заключении договора с банком о банковском факторинге.

Главное в этих приемах заключается  не в том, чтобы настоять на одном  из указанных предложений (в итоге  от них можно и отказаться), а  в том, чтобы проверить реакцию  партнера по сделкам на эти предложения  и по ней сделать вывод о предполагаемой степени платежеспособности партнера.

Какими могут быть реакции партнеров  по сделкам на подобные предложения?