Ирина Эланс
Организационные структуры. 4
Министерство образования и науки Российской Федерации
Саратовский государственный технический университет
Балаковский институт техники, технологии и управления
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА № 1
по дисциплине «Экономика, управление и организация производства»
Вариант 5
Балаково 2015г.
Введение
Организация является открытой системой, состоящей из элементов, взаимосвязанных между собой, а также связанных с внешней средой. Элементами структуры являются подсистемы, подразделения, а также отдельные работники. Коммуникации представляют собой средства, по которым идут информационные (приказы, документация, отчеты), материальные (продукция, сырье, люди) и прочие (например, энергетические) потоки.
С точки зрения взаимообмена элементов организации информацией, материальными объектами и энергией, организация представляет собой систему процессов. Т.к. любая организация является системой, то любое предприятие представляет собой совокупность процессов, отсутствие которых говорит о том, что предприятие не функционирует.
Для того, чтобы происходящие в организации процессы протекали правильно, и их общим результатом становилось достижение поставленных целей организации, необходимо обеспечить эффективное управление всеми элементами. А для этого необходимо построить организационную структуру, отвечающую всем характеристикам и особенностям организационных процессов, а также взаимодействию организации и внешней среды. [9 С.187]
Организационная структура — это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта [8 С.279]
Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными. [2 С. 97]
Создание оргструктуры требует произвести разделение работ в организации. Разделение работ, в свою очередь, зависит от стадии жизненного цикла и размера организации. Например, при освоении новой продукции необходимо разграничить управление новой и старой продукцией, а также функции маркетинга и НИР; рост рынка сбыта может потребовать применения рыночного, географического или продуктового подходов к разделению работ; возможно изменение механизмов координации и уровня централизации управления.
Реорганизация оргструктуры должна быть направлена на такое изменение структуры, чтобы эффективность работы (и управления организации) повысилась. Например, увеличилась скорость обмена информацией, были устранены лишние передатчики информации между функциональными подразделениями и т.д.
Формирование оргструктуры должно учитывать ее восприятие работниками, в частности, менеджерами, которые, в идеале, должны работать как единая команда.
В кризисный период изменения структуры управления должны быть направлены на рационализацию использования ресурсов, снижение затрат и адаптацию к изменяющимся условиям. [9 С.188]
Теоретическая часть
Жесткие организационные структуры:
1.Линейная
Структура организации, в которой
нет подразделений, а число работников
не превышает нормы управляемости руководителя.
В структуре существуют только линейные
вертикальные связи, горизонтальные связи
отсутствуют. Полная ответственность
за работу по всем функциям управления
возлагается на руководителя.
Руководителю организации могут
подчиняться несколько руководителей
среднего звена. Но при этом специализация
управления происходит на по функциональному
признаку, а по объему работы (например,
начальнику магазина подчиняются начальники
двух отделов магазина, имеющие одинаковый
набор функций). [9 С.189]
В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.
Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии кооперационных связей между предприятиями (табл. 1).
Таблица 1. Линейная оргструктура [1 С.220]
2.Функциональная
Специализация управления происходит
в рамках функционального подхода, т.е.
по основным направлениям деятельности:
производство, маркетинг, финансы, НИР.
Руководитель организации имеет в подчинении
специалистов, которые управляют сразу
всеми исполнителями. [9 С.189]
Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 2).
Таблица 2. Функциональная оргструктура
3.Линейно-штабная
Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов – «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи.
Штаб обладает полномочиями:
• рекомендательными (для руководителя, которому подчиняется)
• согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов)
• параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем)
Штаб имеет линейную структуру.
Типы штаба:
– консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе)
– обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.)
– личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта). [9 С.189]
Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 3).
4. Линейно-функциональная
Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад и их работа была скоординированной.
Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи. [9 С.190]
Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.
Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством. [1 С.220]
Таблица 3. Линейно-функциональная
оргструктура
5. Дивизиональная
В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений.
Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений. Структуризация организации может происходить:
– по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация)
– по ориентации на потребителя (потребительская специализация)
– по обслуживаемым территориям (региональная специализация)
Использование дивизиональной структуры также возможно при интеграции организации с образованием холдинга, финансовой группы и т.д.
В дивизиональной структуре оперативное управление децентрализовано. Высшее руководство занимается общим целеполагаением и выполняет функции:
а) производственных связей (обмен продукцией или продуктами незавершенного производства внутри организации)
б) административных связей (координация и контроль)
в) финансовых связей (контроль
расходов и получения прибыли, либо контроль
распределения денежных средств из централизованного
фонда) [9 С.190]
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 4).
Таблица 4. Дивизиональная оргструктура
Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты. [1 С.220]
Гибкие организационные структуры
1.Проектная
В системе управления проект – это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.).
2. Матричная
Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.
3. Программно-целевая
Складываются в многопрофильных организациях, относящихся к инновационной сфере, используется принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям.
4. Адхократическая (специальная)
Состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях.
Одним из видов
таких структур являются структуры в виде
перевернутой пирамиды. В таких структурах
на верхний уровень управления ставятся
специалисты-профессионалы, тогда как
руководители находятся на нижнем уровне
и выполняет функции администратора и
координатора. Такие структуры могут использоваться
там, где профессионалы имеют опыт и знания,
дающие им возможность действовать независимо
и квалифицированно удовлетворять потребности
клиентов.
5. Фрагментарная
Совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Такие группы состоят из узких специалистов.
6. Бригадная
Основу структуры составляет групповая форма организации труда и производства. Основные принципы, на которых строится бригадная структура:
– автономная работа
– самостоятельное принятие решений и координация по горизонтали
– смена жестких связей гибкими
– привлечение для разработки и решения задач сотрудников других функциональных подразделений
Переход к бригадной структуре требует значительной подготовки:
• распределение персонала по бригадам (10-15 чел.)
• назначение руководителя исходя из характера работы
• организация работы по принципам взаимопомощи, взаимозаменяемости, личной ответственности, адаптивности
• приведение персонала к состоянию универсальности
• организация сочетания коллективной и общей ответственности
• стимулирование экономически выгодного сотрудничества
• организация зависимости оплаты труда каждого работника с общими результатами. [9 С.190]
При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией. [3 С.56]
Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5). [1 С.221]
Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.
Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Таблица 5. Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления
Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.
В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними. [6 С.234]
Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 1).
Рис. 1. Гибкая оргструктура
Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.
В рыночных условиях появляются
новые формы интеграции предприятий диверсифицированного
типа. Принцип создания таких структур:
концентрация ресурсов, мощностей, производств
разного профиля для выпуска продукции
массового спроса, возможность маневрирования
средствами, сокращения затрат производства,
создание предпосылок внедрения научно-технических
новшеств. [4 С.159]
Расчетная часть
Задание 1
На 01.01. производственная мощность цеха составляет 11071* тыс. изделий. По плану реконструкции с 01.04. производственная мощность цеха увеличивается на 1071* изделий, а с 01.09. еще на 0,371* изделий. Определите входную, выходную и среднегодовую производственную мощность.
*данные увеличены на две последние цифры номера зачетной книжки-71
Решение
Т.к. цех оборудован предметно-специализированным агрегатами, то производственная мощность рассчитывается по формуле (из мет. Пос. 1.5). На период 01.01 норма производительности оборудования – 11071 изделий, на период 01.04 увеличился на 1071 изделий, на период 01.09 увеличился на 0,371 изделий, эффективный фонд времени работы оборудования не указан. Для определения эффективного фонда времени работы оборудования воспользуемся формулой (1.2):
Фэ=[(365-104-8)·3·7]-
[(8·3)-(2·3·7)-(365-104-8)·3·
ПМ=(11071+12142+12513)=35726 изделий
Производственная мощность цеха оборудованного предметно-специализированным агрегатами составляет 35726 изделий.
Среднегодовая производственная мощность:
из мет. Пос.
|
(1.7) |
Задание 2
Предприятие А выпустило за год товарной продукции на сумму 2000971* д.ед. при среднегодовой стоимости ОПФ 500971* млн. д.ед. Предприятие Б при среднегодовой стоимости ОПФ 800971* млн. д.ед. выпустило за год товарной продукции на 2400971*д.ед. Определите, какое предприятие более эффективно использовало свои ОПФ.
*данные увеличены на три последние цифры номера зачетной книжки-971
Решение
К показателям эффективности использования ОПФ относятся: фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность, фондорентабельность.
Фондоотдача определяется по формуле из мет.пос. (2.19):
ФО=2000971:500971=4 предприятие А
ФО=2400971:800971=3 предприятие Б
Фондоемкость определяется по формуле из мет. Пос. (2.20):
ФЕ=500971:2000971=0,25 предприятие А
ФЕ=800971:2400971=0,33 предприятие Б
Фондорентабельность определяется по формуле из мет. Пос. (2.22), т.к. в исходных данных балансовая прибыль не указана,то данный показатель определить невозможно.
Проанализировав полученные результаты можно утверждать, что ОПФ используются эффективно, т.к. с единицы стоимости основных фондов предприятие А получает 4 единиц продукции, т.е. для производства единицы продукции предприятие затрачивает 0,25 стоимости ОПФ, а предприятие Б получает 3 единиц продукций, т.е. для производства единицы продукции предприятие затрачивает 0,33 стоимости ОПФ.
Из этого следует что предприятие А более эффективно использовало свои ОПФ, чем предприятие Б.
Задание 3
Определите оптимальный размер закупаемой партии сырья если затраты на поставку единицы сырья составляют –18,76* д.ед.; затраты на хранение единицы сырья – 0,2* д.ед.; годовое потребление сырья –4971** единиц.
*данные увеличены на
последнюю цифру номера
**данные увеличены на четыре последние цифры номера зачетной книжки-3971
Решение
Определим оптимальный размер закупаемой партии сырья по формуле из мет. Пос. (3.14)
Оптимальный размер закупаемой партии.
|
(3.14) |
оптимальный размер закупаемой партии сырья составляет 956, д. ед.
Задание 4