Организационные структуры органов управления фирмы: линейно – функциональная структура, ее достоинства и недостатки

Тема: Организационные  структуры органов управления фирмы: линейно – функциональная структура,  ее достоинства и недостатки 
 

                                    ПЛАН 

Введение 

1.Понятие организационной структуры 

2. Особенности  построения линейно – функциональной структуры 

3. Достоинства и недостатки линейно – функциональной структуры 

Заключение 

Список  используемой литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).

        Организационная структура фирмы и ее управления не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

      Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмы.

      Целью данной работы является рассмотрение особенностей построения и функционирования линейно – функциональной структуры управления. 
 
 

  1. Понятие организационной  структуры
 

      Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных  элементов, находящихся между собой  в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

      В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма распределения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. 1

      Элементами  структуры управления являются:

- работник  управления – человек, выполняющий  определенную функцию управления;

- орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

- первичная  группа – коллектив работников  управления, у которого есть общий  руководитель, но нет подчиненных.

      Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, тоесть по всем вопросам управления. Функциональные имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

      Структура управления должна отражать цели и  задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, приятными традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

      Линейная  структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

      Во  главе каждого подразделения  находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

      В линейной структуре разделение системы управления на составляющие концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким – либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

      Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.1

      Преимущества  линейной структуры управления:

- единство  и четкость распорядительства;

- согласованность  действий исполнителей;

- четкая  система взаимных связей между  руководителем и подчиненным;

- быстрота  реакции в ответ на прямые  указания;

- получение  исполнителями увязанных между  собой распоряжений и заданий,  обеспеченных ресурсами;

- личная  ответственность руководителя за  конечные результаты деятельности своего подразделения.

      Недостатки  линейной структуры заключаются  в следующем:

- высокие  требования к руководителю, который  должен иметь обширные разносторонние  знания и опыт по всем функциям  управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

- перегрузка  менеджеров высшего уровня, огромное  количество информации, поток бумаг,  множественность контактов с  подчиненными и вышестоящими;

- тенденция  к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

- отсутствие  звеньев по планированию и  подготовки управленческих решений. 
 
 
 
 

  1. Особенности построения линейно - функциональной структуры управления
 

      Исторически первой структурой управления стала простая бесцеховая. Из простой кооперации ремесленников, занятых однородным трудом или разными видами труда при изготовлении одного продукта (например, группа людей в одном помещении шьет одежду  или несколько человек в разных помещениях работают, изготавливая карету или повозку), постоянно выделяется работник, в чьи обязанности входит не только  труд портного, столяра или плотника, но еще и руководство совместными делами объединившихся ремесленников. Возникает  такая структуру управления, при которой один руководитель приходится на 5 – 7 рядовых исполнителей. Она названа одноуровневой.

      Не  следует думать, что данная структура  канула в глубину веков. Если взять  российский мелкооптовый рынок, где  один удачливый предприниматель нанял 3 – 5 продавцов и руководит их действиями, поставляет товары для продажи, то становится ясно, что эта же простая бесцеховая одноуровневая структура управления, пережиток далекой рабовладельческой и феодальной эпох1.

      Мануфактурный период развития промышленности в 16 – 17 вв. дал человечеству три основные ее формы: рассеянную (предприниматель скупал и продавал продукт самостоятельных ремесленников, снабжая их сырьем, материалами и инструментами); смешанную (когда изготовление отдельных деталей продукции – товара – производилось на дому или в отдельном помещении, а сборка в централизованной мастерской); централизованную (наемные рабочие объединялись в одной мастерской, например ткачи, и др.). Управленческая структура мануфактур подготовила условия для перехода и оформления функциональной управленческой структуры.

      В 17 – 18 вв. возникли фабрики, как системы  машин и механизмов, основанные уже  не на ручном труде, а на работе машин. структура управления включала управление цехами и участками, стала двух-, а затем и трехуровневой; управляющий фабрикой – мастер цеха – начальник участка.

      Полностью функциональная структура управления сформировалась тогда, когда завершился определенный этап внутрипроизводственного  разделения труда. Так, в начале 19 в. в Англии начала работу первая ткацкая фабрика, насчитывавшая 200 станков. Рост количества произведенного полотна потребовал механизации и выделения в отдельный цех ситцепечатного, красильного и других производств. Возросли объемы поставок сырья, красителей, инструментов и т.д. Выделилась группа работников для транспортировки и продажи готовой продукции. Постепенно обозначились все функции машинного производства: снабжение, производство, сбыт, финансы, кадры и др.В соответствии с ними сформировалась не только управленческая структура по техническим и технологическим операциям, но и функциональная в виде цехов, участков, отделов, служб, управлений, корпусов и т.д.

      Корпусная структура управления стала завершающей ступенью функциональной управленческой структуры. Она является четырехуровневой: управляющий заводом – управляющий корпусом – начальник цеха – начальник участка. На каждом уровне управления постепенно возникли структуры, обеспечивающие эффективность работы главных руководителей-единоличников: заместитель, помощник, секретарь и др.

      В современных условиях структура  управления базируется на функциональных основах, т.е. предназначается для  руководства определенными видами работ.

      Функциональная  структура управления как базовая на основе многовекового опыта хозяйственной и иной деятельности людей выработала целый ряд положительных свойств и качеств по сравнению с управлением, основанным на рабовладельческом или крепостническом труде. Наемный труд дал формальное равенство управляющих и управляемых, что повлекло за собой закрепление за теми и другими определенных прав и обязанностей, оформленных впоследствии законодательно.

      Функциональная  структура позволила:

  1. провести четкую централизацию управления сверху до низа, что позволило обеспечить единство действий всех подчиненных центру структур;
  2. сконцентрировать необходимые материальные, людские и финансовые ресурсы и резервы для решения главных стратегических целей и задач, обеспечить эффективное текущее и оперативное управление;
  3. ввести жесткую систему контроля за работой всех участков, бригад, цехов, отделов и т.д. и за отдельными работниками. Определить нормы и нормативы их деятельности;
  4. сформировать управленческие кадры, соответствующие выполняемым функциям различными частями организации – управление производством, поставками и сбытом, финансами, НИОКР и др.
  5. подготовить условия для дальнейшего развития частного производства в условиях свободной конкуренции в различные формы монополистических объединений в ходе концентрации и централизации производства и капитала и возникновения картелей, трестов, синдикатов и концернов – сырьевых, промышленных и финансовых монополий.

     При всех своих качествах и свойствах  функциональная управленческая структура  не позволила решить управленческих проблем, возникших в середине 20 в. Эволюционный период развития послепромышленного переворота сменился невиданно быстрым процессом применения фундаментальных и прикладных открытий и изобретений в промышленном производстве.

     Предприятия, построенные по функциональному принципу управления, из-за жесткой централизации и бюрократических процедур прохождения решений о необходимых изменениях в технике и технологии больше не могли отвечать требованиям НТП. Процесс разделения управленческих полномочий  в связи с концентрацией и централизацией производства и образованием гигантских промышленных сырьевых и финансовых монополий, начавшийся в конце 19 – начале 20 в., дополнился технической стороной дела.

     Количественный  рост предприятий и качественные изменения в технике привели к новому виду управленческих структур.

     С ростом фирмы у ее руководства  возникает необходимость в привлечении  специальных экспертов. Это могут  быть эксперты при президенте фирмы  – советники, референты, юридические  службы, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-функциональной (штабной). Она включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям.

     В чистом виде масштабная структура включает штабных помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. К чисто штабным подразделениям относятся, например, отделы координации и анализа, группа планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба.

     При этой структуре функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более конкретному решению вопросов. Однако нагрузка на линейного руководителя резко увеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды.

     Линейно – функциональная структура используется организациями во всем мире. Многолетний  опыт их использования показал, что  они наиболее эффективны там, где  аппарат управления выполняет редко  меняющиеся задачи т функции. Но чем  крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

     Линейно – функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

     Руководители  функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляет влияние на производственные подразделения  формально. Как правило, они не имеют  права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

  1. Достоинства и недостатки линейно – функциональной структуры
 

     Достоинства структуры:

     - освобождение линейных  руководителей  от решения многих вопросов, связанных  с планированием финансовых расчетов, материально- техническим обеспечением  и др.;

     - построение связей « руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

     Недостатки:

     - каждое звено заинтересованно  в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

     - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

     - чрезмерно развитая система взаимодействия  по вертикали;

     - аккумулирование на верхнем уровне  полномочий по решению наряду  со стратегическими множества  оперативных задач (как следствие вертикальных связей « руководитель – подчиненный»).

             
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

Заключение 

     Структура управления должна отражать цели и  задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, приятными традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.   

      Линейно – функциональная структура управления является традиционной и относится  к иерархическому типу структур (или  бюрократическому). Принципы ее построения были сформулированы еще в начале 20 века. В современных условиях изменение  внешней и внутренней среды фирм отличается большой динамичностью, сами проблемы и их решение усложняются. Все это делает традиционные структуры управления, в которых достижение целей тормозится из – за задержек необходимых решений на разных уровнях иерархии, неэффективными. 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы 

  1. Абчук А. Лекции по менеджменту. СПб, 2006
  2. Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2002
  3. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.. 2005
  4. Литвак Б.Д. Управленческое решение. М.. 2003
  5. Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2000
  6. Управление персоналом /Под ред. Э Уткина. М.. 2004
  7. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. М., 2007
Организационные структуры органов управления фирмы: линейно – функциональная структура, ее достоинства и недостатки