Организационные структуры управления. 3

     Введение 

     Одной из задач банковского менеджмента  является организация деятельности денежно-кредитных институтов. «Организовать» — означает предпринять систему  действий в условиях разделения труда. Главное в процессе организации  деятельности банка и его структурных  подразделений состоит в том, чтобы реализовать, по крайней мере, три наиболее существенные цели —  добиться высокой рентабельности, достаточной  ликвидности и безопасности банка. Разумеется, у банка могут быть и другие цели (например, количественный и качественный рост объема операций, собственного капитала, банковских резервов), однако именно указанные цели являются наиболее существенными.

     Практика  показывает, что улучшение взаимодействия между отдельными подразделениями  банка ускоряет процесс принятия решений, усиливает надзор и контроль, содействует рационализации банковской Деятельности. Даже простая реорганизация  аппарата управления, связанная с  упразднением излишних структурных  подразделений, в конечном счете, положительно сказывается на экономии затрат. Напротив, создание некоторых центров (например, по управлению ликвидностью) позволяет  избежать тех или иных ошибок, приводящих к прямым потерям ресурсов. В конечном счете цели банка достигаются не только на базе упорядочения взаимодействия между отдельными организационными структурами банка, но и, главным образом, на основе улучшения взаимосвязи всех элементов организационной структуры банка с внешней средой. Цель контрольной работы охарактеризовать организационные структуры управления, составить характеристику Банка «Левобережный» и проанализировать его организационную структуру.

1. Организационные структуры управления.

    Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно  связанное с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров и  распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает  весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют  менеджеры всех уровней, категорий  и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

    Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

    Внутренним  выражением организационной структуры  управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных  подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  организации, распределение между  ними прав и ответственности.

    В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

• Звенья (отделы);
• Уровни (ступени) управления;
• Связи – горизонтальные и вертикальные.

    К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

    В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся  между отделами связи носят горизонтальный характер.

    Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.  

    Президент

    Генеральный директор

    Зам. генерального директора

    Начальники  офиса

    Начальник ОРО

    Операционист

    Рис.1 Пирамидальная структура управления организацией

    Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

     В отечественной и зарубежной практике используются два уровня организационных  структур:

         1)механистический (бюрократический);

         2)органический (адаптивный).

         Механические – своё название  бюрократической структуры связано  с тем что первый подход  разработал М.Вебер, который предложил  нормативную модель названную рациональная бюрократия (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них. Второе название механистическая структура она получила от машинного механизма.

         Характеристика механистической  структуры: 

         1)системность; 

         2)большое число подразделений  по горизонтали; 

         3)высокая степень формализации  процессов управления;

         4)высокий уровень централизации  управления, следовательно низкий уровень участия рядовых работников в принимаемых решениях.

         Это жесткие структуры, т.е.  они не поддаются изменениям. С помощью этой структуры невозможно  управлять процессами изменений. 

         Органический структуры – эти структуры стали применяться недавно. Своё название органические они получили из-за сходства с организмом. Они способны изменяться.

         Характеристика:

         1)высокая гибкость;

         2)умеренное использование формальных  правил и процедур;

         3)децентрализация управления следовательно участие рядовых работников в принимаемых решениях;

         4)небольшое количество уровней  управления;

         5)широкая ответственность работников.

     Следует отметить, что механистический и органический типы систем управления редко существуют в чистом виде, хотя, например, массовое сборочное производство или статуправление можно в целом отнести к организациям механистического типа, к органическому. Эти модели организаций имеют скорее концептуально-теоретическое значение, тогда как реально функционирующие системы управления в тех или иных своих частях обладают преимущественными чертами первой или второй

     Таблица 1. Сравнения механистической и органической структур

     Разновидности механистических структур:

         1)линейные структуры (Достоинства  – четкость распределения и  простота управления. Недостатки  – высокие требования к руководителю, т.к. должны быть подготовлены  всесторонне. Применение – применяется  мелкими и средними фирмами,  которые осуществляют несложное  производство при отсутствии  операционных связей между предприятиями.  Эти структуры могут применяться только мелкими предприятиями, поэтому возникли другие структуры.);

         2)функциональные (Достоинства –  компетентность специалистов и  освобождение менеджеров от выполнения  специальных вопросов. Недостатки  – нарушение принципа единства, распорядительство. Применение- применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом, которые производят ограниченную номенклатуру продукции, предприятие действует в стабильных условиях);

         3)линейно-функциональные (Достоинство – универсальный характер. Недостаток – отсутствие единства действия звеньев. Применение – в различных производственных хозяйствах.);

         4)диффузиональные (продуктовые) (применяются в крупных и крупнейших компаниях. Особенности – усиление ориентации деятельности на конечный результат и возможность организовать центры прибыли).

         В чистом виде эти структуры  используются редко, чаще применяются  смешанные структуры. 

         Разновидности органических структур:

         1)проектные (основа – проект  – это группа видов деятельности  направленной на решение разовой  задачи, образуется внутри раздела.  Достоинства – гибкость и целевая  ориентация.);

         2)матричные (Достоинство – лучшее использование высококвалифицированного труда. Недостаток – нарушение принципа единоначалия. Применяется в наукоёмких отраслях.);

         3)программно-целевые (В них объединяются  в единое целое отдельные виды  деятельности и сами подразделения которые выполняют эти виды деятельности. Применяются в организациях с изменяющимися целями.)

     Таблица 2 Виды организационных структур

Банк  «Левобережный» (ОАО) – современный, динамично развивающийся Банк, успешно  работающий на рынке финансовых услуг. Это универсальный социальный Банк, который стремится удовлетворять  потребности своих клиентов в  широком спектре качественных банковских услуг. 

                                    Цели первого уровня.

Рис.2 Миссия и цели организации 

Основные  элементы стратегии: 

• скорость  принятия решений и оказания услуг;
• высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников Банка;
• многофункциональность Банка;
• расширение сети;
• внедрение инноваций (новые продукты, высокотехнологичные процессы);
• индивидуальный подход к каждому клиенту.

Сегодня его  региональную сеть формируют 55 подразделений  в Новосибирске и Новосибирской  области, Кемерово, Новокузнецке, Барнауле и Красноярске. Открывая новые офисы, «Левобережный» внедряет принятые стандарты  качества, основанные на европейском  стиле ведения бизнеса. Высокий  уровень услуг финансовой организации  ежегодно подтверждается результатами международных аудитов. В 2010 году аудит  проводился компанией «Моор Стивенс СНГ» (российское представительство Moore Stephens (Великобритания), одного из крупнейших мировых аудиторов) в соответствии со стандартами МСФО.

Собственные средства банка (капитал) составили на 1 января 2011 года 1 545 586 тыс. рублей, уставный капитал  — 350 250 тыс. рублей. В состав акционеров организации входят российские и  иностранные инвесторы.

Банк «Левобережный» отличает гибкость в принятии решений  и индивидуальный подход к каждому  клиенту. Главный офис организации  расположен в Новосибирске, что позволяет  нашим клиентам получать оперативные  консультации специалистов, а руководству  оперативно реагировать на любые  изменения потребностей бизнес-сообщества и частных лиц.

В числе клиентов финансовой организации — как  частные лица, так и коммерческие предприятия всех отраслей экономики, а также органы государственного управления и бюджетные учреждения. «Левобережный» по праву можно назвать одним из самых «народных» банков — его услугами пользуются свыше 500 тысяч частных клиентов и 12 000 предприятий малого, среднего и крупного бизнеса.

Банк предоставляет  полный комплекс услуг физическим лицам: вклады и кредиты, обслуживание банковских карт, все виды переводов и платежей, предоставление банковских ячеек для  хранения сбережений и драгоценностей, услуги на рынке ценных бумаг.

С 2009 года Банк «Левобережный» участвует в программе предоставления кредитов субъектам малого и среднего бизнеса Новосибирской области  под поручительства фондов поддержки  малого и среднего предпринимательства. Также активно развиваются собственные  программы кредитования корпоративных  клиентов, среди которых есть специальные  предложения для представителей малых и средних предприятий, программы по беззалоговому кредитованию, доступные для организаций, не имеющих достаточного обеспечения заемных средств. Предоставляя местным предпринимателям необходимые денежные ресурсы, банк содействует развитию реального сектора экономики региона и сохранению конкурентоспособности регионального бизнеса.

Современные «системы управления» создаются не столько  путем разработки организационной  структуры, сколько путем формирования информационно-управляющих потоков  по сбору, обработке, сжатию и представлению  информации для каждого структурного подразделения с соблюдением  ряда принципов:

•  использовать методы распознавания будущих ситуаций;

•  управлять  будущим (причем, желательно использовать активную маркетинговую стратегию: «создай потребность, а затем  наилучшим образом удовлетвори  ее!»);

•  поддерживать автономность подразделений, которые  могут самоопределяться, но в рамках единственного правила: оставаться частью данной организации;

•  определять способ измерения эффективности  функционирования каждой структурной  единицы, который учитывал бы динамику роста производительности подразделения  в определенном временном интервале  и эффективность использования  его скрытых ресурсов;

•  формировать  цели для каждого подразделения, оценивать их реальность, применять  принцип обратной связи;

•  формировать  информационно-управляющие потоки жизнеспособной системы многомерными, состоящими из горизонтальных и вертикальных связей и имеющих иерархическую  структуру с несколькими вертикальными  управляющими каналами на каждом иерархическом  уровне.

В банке «Левобережный » наблюдается матричная система управления.

В состав матричных  моделей входят двух- и трехмерная матричные модели. 
Функциональная модель исходит из необходимости выделения структурных подразделений банка соответственно предлагаемым рынку банковским продуктам и выполняемым операциям (кредитование, депозитная деятельность, расчетные и кассовые операции, валютные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства, трастовые и другие операции). Адекватно данным операциям в банке создаются группы, отделы, управления, организующие соответствующий вид банковской деятельности. Разумеется, банк зачастую не может заниматься всеми перечисленными операциями. Для того чтобы создать новое специализированное подразделение, банки должны располагать достаточными помещениями, капиталом, кадрами, техникой. Лишь теоретически можно предположить, что каждое направление деятельности представлено в банке в виде самостоятельного структурного подразделения. 
Стратегические зоны банковской деятельности часто разделяются и по типу рынка, на котором работает банк. Если денежно-кредитный институт активно занимается международными экономическими операциями, то его деятельность целесообразно разделить на деятельность, осуществляемую на внешнем рынке, и деятельность, осуществляемую на внутреннем рынке. Такое деление считается оправданным прежде всего с юридической точки зрения, поскольку деятельность на внешнем рынке требует знания зарубежного и международного законодательства. С экономической точки зрения международные сделки чаще всего сопряжены с использованием большего, чем на внутреннем рынке, размера собственных ресурсов, требуют изучения и управления валютными и страновыми рисками. 
Обособление стратегических зон банковской деятельности сказывается и на структуре аппарата управления. Банк, стремится облегчить свою организационную структуру, обособляют управление той или иной зоной бизнеса в форме дочерней компании, которая может, например, заниматься: лизингом промышленного оборудования, недвижимости и автотранспорта; факторингом и форфейтингом; биржевыми операциями, управлением имуществом и инвестиционным консультированием; специальным финансированием и кредитованием; участием в других предприятиях; ипотечным кредитованием, выдачей потребительских кредитов, мелких ссуд и т.д.; обслуживанием целых отраслей предпринимательской деятельности (например, инвестиционной деятельности); обслуживанием определенных групп клиентов и предоставлением определенных банковских продуктов. 
Третья модель линейной структуры банка ориентируется на географию рынка. Она свойственна универсальному банку, работающему в разных областях и регионах с четко определенными границами. В этом случае органы руководства в банке несут территориальную ответственность, отвечающие за деятельность внутри данного региона. В дальнейшем организационная структура в зависимости от ситуации может строиться по функциональному или дивизионному принципу.

Создание  новых структурных подразделений  Банка будет призвано способствовать увеличению клиентской базы и приближению  инфраструктуры Банка к широкому кругу пользователей.

Открытие  внутренних структурных подразделений  Банка сопряжено с внедрением банком новых банковских технологий и продуктов. Основными направлениями  в развитии сети офисов Банка будет  являться увеличение инструментария при  работе с юридическими и физическими  лицами. В качестве перспективной  клиентской базы рассматриваются сотрудники предприятий и организаций, находящихся  на корпоративном обслуживании в  Банке.  Для развития долгосрочного  сотрудничества с клиентами Банку  необходимо внедрять продукты и услуги, которые доставят достойную конкуренцию  успешно работающим. Особое внимание Банк уделит разработке методов эффективного взаимодействия подразделений по работе с клиентами для наращивания клиентской базы, популяризации брэнда Банка.

Открытие  структурных подразделений, ориентированных  на комплексное обслуживание клиентов будет осуществляться согласно следующим  принципам: 

• выгодность  географического местоположения новых  офисов, где присутствие Банка  является наиболее экономически выгодным на момент открытия и в перспективе;
• техническое и технологическое обеспечение работы сети;
• организационное и методическое обеспечение;
• анализ продуктовой линейки всех видов продуктов и услуг, их востребованность при наименьшей себестоимости;
• обеспечение высоквалифицированным кадровым составом.

Качественное  обслуживание и удовлетворенность  клиента является основой работы каждого структурного подразделения  Банка.

Четвертая модель организационной структуры  банка ориентируется на группы клиентов, каждая из которых характеризуется  определенными интересами, потребностями, а следовательно, нуждается в специфическом обслуживании, которое осуществляется через отдельное подразделение. Так, в качестве отдельных групп клиентов могут быть выделены: мелкие, средние и крупные предприятия; транснациональные компании; представители свободных и творческих профессий; состоятельные частные клиенты; массовые клиенты (физические лица); институциональные клиенты (пенсионные кассы, страховые общества, юридические общества); лечебные учреждения и т.п.

Двухмерная  матричная модель использует комбинацию функционального деления и деления  по группам клиентов, что позволяет  более обстоятельно решать вопросы  управления. Два сотрудника (руководителя), отвечающих за свой участок деятельности, имеют возможность высказать  свою точку зрения и прийти к соглашению, в большей степени отвечающему  потребностям как банка, так и клиента.

Использование двухмерной матричной модели, комбинирующей  функциональное деление и деление  по группам клиентов, обычно приводит, с одной стороны, к формированию подразделений, осуществляющих те или  иные операции, и служб, осуществляющих продажу продукта. 
Для двухмерной модели характерно наличие различной компетенции двух служб — централизованной функциональной и службы сбыта, что делает необходимым их кооперацию и координацию. Для этого в банке формируется связующее звено — группы поддержки продажи, куда входят специалисты, задачей которых является консультирование службы маркетинга по вопросам организации, например, внешнеторговых операций, операций с недвижимостью, эмиссии ценных бумаг и т.п. Роль этих специалистов не только в более углубленной подготовке решений по тому сили иному вопросу, но и в обеспечении обмена опытом и знаниями между функциональными отделами и службой маркетинга.Трехмерная матричная модель базируется на комбинации трех равнозначных критериев, например функционального и регионального принципов и принципа разделения по группе клиентов.

Систему управления Банком предполагается развивать  т.о., чтобы она обеспечивала возможности  максимального использования преимуществ  Банка,  улучшения его доли на целевых рынках, улучшения показателей  эффективности.

Большое внимание будет уделено организации  слаженного взаимодействия между структурными подразделениями Банка, совершенствованию  процессов обмена информацией между  специализированными и функциональными  подразделениями. 

Необходимо  упорядочить взаимодействия между  подразделениями Банка, ускорить процесс  принятия решений. Для эффективной  работы подразделений разработать  нормы управляемости (отдельно для  ГО/ДО/ОО/Филиала и других подразделений), на основе данных норм провести анализ управляемости и определить мероприятия  которые бы помогли устранить  выявленные организационные несоответствия. Кроме  этого необходимо усовершенствовать   управленческую структуру Банка, с  целью улучшения взаимодействия, сокращения противоречий  и усиления контроля  в части пересечения  функций и обязанностей подразделений.

   Персонал Банка должен иметь  высокий профессиональный уровень,  который позволит продвигать  банковские продукты в любых  экономических условиях.

Основные  направления для улучшения кадровой политики проводимой Банком – это:

• построение системы подготовки и обучения вновь принимаемого персонала,  а также разработка программы повышения квалификации работающего персонала (в т.ч. кадрового резерва) с последующей аттестацией персонала; 
• усовершенствование разработанных квалификационных требований для каждой должности, требований корпоративных стандартов;
• проведение регулярных конкурсов на звание «лучший» в каждом специализированном подразделении;
• совершенствование системы мотивации труда и индексация заработной платы.