Организационные структуры управления. 7

Тема: «Организационные структуры  управления» 

План: 

1. Понятие и  принципы построения управленческих структур.
2. Классификация структур управления организациями.
3. Механистические (бюрократические) структуры.
4. Адаптивные (органические) структуры.

1. Понятие и принципы построения управленческих структур

     Выполнение управленческих функций возможно только в рамках определенных организационных структур.

  Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

  Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей  иерархии управления фирмой.

  Совокупность  элементов и звеньев системы  управления и установленных между ними постоянных связей (порядок их соподчиненности) образует структуру управления.

  Структура управления - это организационная  структура взаимосвязи и взаимоподчиненности  руководства предприятия и органа управления.

  Структура управления определяется задачами, стоящими перед менеджерами, размером предприятия, численностью персонала, типом предпринимательской деятельности и организационно-правовой формой предприятия.

  Соподчиненность различных уровней органов управления образует иерархию управления, которая состоит из нескольких ступеней. Причем органы, расположенные на каждой ступени, являются одновременно исполнителями (по отношению к вышестоящим органам) и руководителями (для нижестоящих органов). 
 

  Структура управления характеризуется рядом  свойств.

  Во-первых, она отражает субординацию органов  управления. Эта субординация закрепляется юридическими нормативными актами, положениями, уставами и т. д.

  Во-вторых, структура управления выражает определенную технологию управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур.

  В-третьих, она определяет функции управления. В строгом смысле, ни одно управленческое действие в производственной системе не должно исходить от элементов, находящихся вне структуры управления.

  В-четвертых, структура управления осуществляет интеграцию вертикального и горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда. Чем эффективнее этот процесс, тем совершеннее деятельность производственной системы, устойчивее процессы ее функционирования и развития.

  Для выполнения функций управления производством создается управляющая система - аппарат управления.

  Под структурой аппарата управления производством понимаются количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь. Структура аппарата управления активно воздействует на процесс функционирования системы управления развитием производства.

  При формировании рациональной структуры управления производством необходимо руководствоваться организационными принципами, выработанными многолетней отечественной и зарубежной практикой.

  Рассмотрим  основные принципы построения рациональной структуры управления.

  Демократические основы управления предполагают правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач. В соответствии с этим принципом структуру управления необходимо совершенствовать до такой стадии, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел.

  Принцип системного подхода  требует формирования совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования предприятия.

  Принцип управляемости  предполагает фиксированное соотношение числа руководителей и подчиненных им работников. При формировании аппарата управления необходимо стремиться к оптимальности этого соотношения.

  Принцип соответствия субъекта и объекта управления — важный методологический принцип. Структура управления должна формироваться прежде всего, исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений, характер взаимосвязей между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом. Это говорит о том, что структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов.

  Принцип специализации. Проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

  Принцип централизации  означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и т. д. Принцип централизации требует сокращения числа уровней управления.

  Принцип профессиональной регламентации  предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение приобретает распределение работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции.

  Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерминировано (обусловлено) и, тем не менее, должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности.

  Принцип экономичности  заключается в том, что требуемый эффект должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат, экономном использовании трудовых, материальных и финансовых ресурсов производства. 
 
 

2. Классификация структур управления организациями  
 

  Структуры управления классифицируют в зависимости  от характера и целей исследований, выделяя на основе разных признаков типичные. Широко распространена классификация структур по признаку ступенчатости. По каким бы признакам не выделяли и не типизировали структуры, все они имеют определенное число ступеней. Выделяются 2-, 3-, 4-ступенчатые и т. д., а также комбинированные структуры управления. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по рационализации системы управления, особенно в условиях применения средств механизации и автоматизации управленческого труда.

  В небольших и средних по размеру  предприятиях структуру управления, как и организационную структуру, целесообразно строить по 2-ступенчатой схеме: руководитель предприятия — бригадир. Это обеспечивает повышение оперативности, качества, надежности функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание.

  На  крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно выделение промежуточных подразделений (отделений, производственных участков, цехов и др.), через которые осуществляется руководство первичными производственными подразделениями: предприятие — отделение — бригада (ферма). Соответственно и структура управления 3-ступенчатая. Это обусловлено, с одной стороны, увеличением размеров производства, с другой — низким уровнем специализации и концентрации производственных подразделений, большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями.

  В хозяйствах, где процесс углубления специализации производства в подразделениях осуществляется неодновременно, целесообразно на определенный промежуток времени вводить смешанную структуру управления, при которой руководители специализированных производственных подразделений, расположенных компактно, подчиняются непосредственно общехозяйственному руководству, а многоотраслевых — через руководителей промежуточных подразделений: руководитель предприятия — управляющий отделением — бригадир.

  4-ступенчатая  структура управления используется  в различного рода агропромышленных  объединениях.

  От  структуры управления и ее соответствия условиям и факторам производства в значительной мере зависят эффективность системы управления производством, четкость ее функционирования.

  На  структуру управления решающее влияние  оказывают внешние и внутренние факторы и условия.

  К внешним факторам относятся цели, принципы, методы управления, которые определяются социально-экономической природой данного способа производства, а также территориальное размещение (объем и характер внешних связей, национальные, исторические и климатические условия), подчиненность, кооперация и т. д. Внешние факторы влияют прежде всего на управляемую систему, последняя воздействует на структуру управления.

  К внутренним относятся основные факторы сельскохозяйственного производства как объекта управления: организационное устройство, размеры и тип производства, уровень его специализации и концентрации, техническая оснащенность, обеспеченность и уровень квалификации кадров, природные и экономические условия (территориальное расположение, рельеф, дорожная сеть, контурность полей, размещение населенных пунктов по территории и их размеры и т. д.); наличие средств связи и транспорта.

  Существенное  влияние на структуру управления оказывают размещение производственных подразделений, населенных пунктов по территории, наличие дорог, средств связи, транспорта. Так, при прочих равных условиях в хозяйстве, имеющем компактную территорию, хорошие дороги с твердым покрытием, крупные населенные пункты, структура управления будет проще, целый ряд функций обслуживания производства, а соответственно и управления ими могут быть централизованы (складское хозяйство, ремонтная база, снабжение и сбыт), что облегчит руководство им.

  Территориальная разобщенность при прочих равных условиях обусловливает децентрализацию  функций. Самостоятельное решение текущих хозяйственных вопросов на уровне подразделения становится необходимостью.

  При формировании структуры управления необходимо учитывать уровень квалификации кадров. Повышение уровня квалификации кадров способствует расширению масштабов управляемости.

  На  построение структуры управления кроме  внешних и внутренних факторов оказывают влияние факторы непосредственно управленческого (организационного) характера: степень соответствия структуры управления организационной структуре производства, степень централизации и децентрализации функций, управляемость, соотношение между территориальными и отраслевыми формами управления т. д.

  Названные факторы оказывают влияние на структуру управления сельскохозяйственным производством на разных уровнях. Их учет обязателен при формировании рациональной структуры управления, способной обеспечить выполнение всех необходимых функций и требований производства в условиях рынка. 
 

  3. Механистические  (бюрократические)  структуры 
 

   Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Немецкий социолог М. Вебер называл такую структуру рациональной, поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Вебер полагал, что личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. (Эти идеи абсолютно не совпадали с практикой работы большинства организаций до 1900 г.)

   Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

    Однако бюрократические структуры  подвергались и критике за  их неспособность к внедрению  новшеств и отсутствие достаточной  мотивации сотрудников.

   Для того, чтобы учесть и отразить  все различия в задачах, стратегических  и оперативных планах организации,  руководители используют различные  системы департаментализации. Это  понятие означает процесс деления  организации на отдельные блоки,  которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

  Взаимосвязи и отношения между звеньями и  работниками при однотипной структуре  управления могут строиться на линейной или функциональной основе, либо на их комбинации (линейно-функциональная).

  При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление.

  Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет  один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

  Но  эта структура характерна для  малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

  Управление  широкомасштабным производством со сложными связями имеет функциональную структуру.

  Ее  сущность заключается в том, что  выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

  Таким образом, наряду с линейной действует  и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички.

  Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной) структуре.

  При линейном руководстве специалисты  образуют штаб, который готовит для  него данные для компетентного решения  специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

  Основу  этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов  изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем  большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

  При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство -   и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

  Общими  недостатками перечисленных выше структур управления являются слабая восприимчивость и приспособляемость к рыночным отношениям, конкуренции, нахождению новых сегментов на рынке.

    Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размером организации, диверсификацией и изменениями внешней среды, руководство этих организаций использует дивизиональную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров, услуг, группам покупателей или географическим регионам.

  Продуктовая структура — один из наиболее распространенных способов развития предприятий, который состоит в создании отделения по каждому основному продукту, каждой основной сфере деятельности. При этой структуре полномочия по руководству деятельностью, связанной с каким-либо продуктом или услугой, передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

  Продуктовая структура позволяет крупному предприятию  уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшое предприятие, выпускающее один вид продукции. Недостаток продуктовой структуры — дублирование одних и тех же видов работ для различных видов продукции, поскольку в каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения.

  Организационная структура, ориентированная на потребителя, создается, если каждая группа или рынок, который обслуживает организация, имеет четко определенные или специфические потребности. Цель структуры состоит в том, чтобы удовлетворить конкретных потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну группу, поэтому в организации создаются отделы по обслуживанию конкретных групп потребителей.

  Региональная  организационная  структура в виде подразделений по регионам создается, если деятельность организации охватывает большие географические зоны. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. 
 

  4. Адаптивные (органические) структуры 

  С 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие по сравнению с бюрократией типы организационных структур. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями организации.

  К ним относят проектные и матричные  структуры.

  Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Для этого собирают в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации. Команда осуществляет сложный проект в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за установленные пределы затрат. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации. Существует несколько типов проектных организаций, В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. Руководителю проекта подчинены не только члены группы, но и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо крупномасштабных задач, например, создания космического корабля. Чаще кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

  Матричные структуры организации  отличаются тем, что члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

  Руководители  проектов в матричной организации  отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование работ по проекту.

  Основной  недостаток матричной структуры  — ее сложность. Главные проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам. Но несмотря на это, матричная организация широко используется во многих отраслях.

  Организация конгломератного  типа. Организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. Так, в одном отделении организации используется продуктовая структура, в другом — функциональная структура, а в третьем - проектная или матричная.

  Высшее  руководство отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд организаций, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми. Они почти полностью автономны в отношении оперативных решений, подчинены главной организации в основном в вопросах финансов. Руководство конгломерата обычно дает возможность руководству каждой входящей в его состав организации выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

  Конгломерат может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами. 
 
 
 
 

Список  использованной литературы: 
 

1. Веснин  В. Р. Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 4 –е изд. М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.
3. Казначевская Г. Б. Менеджмент. Учебное пособие – Ростов н/Д: «Феникс», 2004. – 352 с.
4. Королёв Ю. Б., Коротнев В. Д., Кочетова Г. Н., Никифорова Е. Н. Менеджмент в АПК / Под ред. Ю. Б. Королёва.–М.: Колос, 2000.–304 с.
5. Попов Н. А., Федоренко В. Ф. Основы менеджмента в аграрном производстве. Учебник.– М.: Издательство «ЭКМОС».– 2001 г. – 208 с.