Организационные структуры управления. 11

 

 

 

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение

высшего профессионального образования

 

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ  СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

НИЖЕГОРОДСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

 

 

 

 

Факультет: Заочного обучения

Кафедра Управления и маркетинга

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Теория управления»

 

Тема:   «Организационные структуры управления»

 

 

 

 

 

Специальность: ГМУ

 

Выполнил студент : Гк-532

                                          

Кузнецов  Александр Владимирович

 

Научный руководитель:

Доцент , Кандидат социологических наук

         

Кондратьев  Алексей Евгеньевич

                                    

 

 

г. Нижний Новгород

                                                 

2011г

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Понятие  организационной структуры………………………………………..4

2. Типы, виды организационных структур и принципы их построения……...6

2.1. Типы организационных структур…………………………………………………………………………...6

2.2. Виды организационных структур…………………………………………………………………………...9

2.3. Критерии и принципы классификации типов и видов……………………17

3. Современные тенденции и инструменты построения………………………………………………………………………..19

3.1. Департамизация……………………………………………………………..19

3.2 Оптимизация сложности организационной  структуры…………………...21

Заключение……………………………………………………………………….23

Литература……………………………………………………………………….25

 

ВВЕДЕНИЕ

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает  весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют  менеджеры всех уровней, категорий  и профессиональной специализации. 
Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Таким образом, под организационной  структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности  и обеспечивающих взаимосвязь между  управляющей и управляемой системами.

В данной работе мы рассмотрим  понятие  организационной структуры,

типы, виды, принципы их построения.

А также разберём современные тенденции  и инструменты построения организационных  структур.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие организационной структуры

 

Термин «организация» происходит от французского слова organisation и в  наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо. В менеджменте  это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов  разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» латинского происхождения  и обозначает расположение и связь  составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего  используется для обозначения внутреннего  строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами  организаций, социальных общностей.

Структура - один из важнейших компонентов  системы, которая в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой  ориентации и придает системе  определенную направленность.

Например, аппарат любого выборного  органа власти с точки зрения строгой  теории представляет собой именно структуру, поскольку призван обеспечивать функционирование власти вне жесткой  зависимости от ее политической ориентации. На практике часто аппарат формируется  непосредственно под влиянием победивших на выборах политических сил, начинает представлять собой вполне определенным образом ориентированную систему  с заданными извне политическими  установками. С другой стороны, аппарат, научившийся при частых сменах власти выживать самостоятельно и имеющий  установку на самодостаточность, часто  начинает весьма успешно «подстраивать  под себя» политиков и тем  самым заявляет о себе как о  сложившейся системе.

Организационная структура включает две составные части - структуру  и организацию.

Под структурой при этом понимается форма упорядоченности элементов  системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов.

Структура при таком рассмотрении отражает внутреннюю форму организации  системы, ее статику.

Организация, хотя и связана с  целями системы, не имеет при этом самостоятельного воплощения и проявляется  через определенную структуру. Организационные  отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, ибо последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному  действию.

Организационная структура в системе  управления имеет фундаментальное  значение, это остов, хребет организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень  технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его  философию и стратегию.

Организационная структура - понятие  динамическое. Ее исторические корни  зачастую связаны не только с научно-техническими изменениями в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными  особенностями общественного развития, менталитетом, организационными отношениями, складывающимися на различных уровнях  управленческой иерархии и в конкретной организации. В определенной мере организационная  структура не только отражает, но и  сама отчасти задает стиль и стереотипы управления, и культуру организации.

 

2. Типы, виды организационных структур и принципы их построения

 

2.1. Типы организационных структур

 

В современных российских условиях в процессе реформирования общества и социальных институтов реализуются  два типа организационных структур: экстенсивный (командно-административный) и интенсивный (рыночный). Применение такой типизации организационных структур позволяет достаточно четко определить, какие из них и в какой мере обеспечивают социальный, экономический, политический и технический прогресс. Это связано с тем, что организационные структуры и основанные на них системы органов управления должны соответствовать не только производительным силам, но и специфике и тенденциям социально-экономического развития в целом.

 

Экстенсивный тип организационных  структур

 

Несмотря на свою консервативность является довольно распространенным, и нет оснований считать, что он сам по себе неизбежно регрессивен, хотя и несет на себе печать регресса. В нем присутствуют черты, которые можно квалифицировать одновременно и как инерционность, и как устойчивость действующей системы, позволяющую удержать действующие структуры власти и управления от развала, а самой управляющей системе существовать достаточно долго, даже если она не отвечает вызовам времени.

Для функционирования экстенсивных организационных  структур управления не только отдельной  организацией, но и обществом в  целом, его экономической и социальной жизнью характерны следующие проявления в управленческой деятельности:

командно-бюрократический централизм как в товарном, отраслевом (ведомственном), так и территориальном (филиальном, региональном) управлении;

недостаточная гибкость и восприимчивость к изменениям, вызванным научно-техническим и социальным прогрессом;

затратный принцип мотивации экономического и социального развития, при котором поощрялись не конечные результаты - готовый продукт, объект, прибыль, - а освоенные суммы затрат (в современном варианте экстенсивного управления этот принцип отходит на второй план или модернизируется);

административно-правовые (командно-директивные) методы управления превалируют над экономическими и коллегиальными, что способствует развитию бюрократизма и формализма в управлении;

слабая адаптация организационных структур к меняющимся условиям производства, управления, новым организационным отношениям;

отсутствует механизм замены морально стареющих или уже устаревших организационных структур управления как на производстве, так и в государственных органах.

 

Интенсивный  тип организационных  структур

 

Особенности функционирования организационных  структур управления интенсивного, рыночного  типа заключаются в следующем:

В условиях рынка значительно повышается коллективная ответственность за успех  дела, а в этой связи растет роль социальных факторов общественного  развития, что, в свою очередь, требует  сбалансированности всех элементов  организационной структуры в  отношениях как с внутренней, так  и с внешней средой организации. На первый план выходят конкретные целевые группы потребителей результатов  труда организации, приходится выстраивать  и развивать не взаимоотношения  с вышестоящим руководством, его  может и не быть, а долгосрочные партнерские отношения как с  потребителями, так и с другими  участниками рыночных отношений - поставщиками, посредниками и даже конкурентами, с окружающим социумом. Смена приоритетов меняет все связи между элементами структуры, акцентирует внимание руководителей всех уровней управления не на командных функциях, а на социально-экономических целях развития системы и на обеспечении ее авторитета в рыночной среде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Виды организационных структур

 

Все организационные структуры  различаются между собой формализацией (т.е. степенью использования заранее  установленных правил и процедур), сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются  управленческие решения).

Более конкретно организационные  структуры различаются в зависимости  от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности  и контроля при этом используется. В истории становления и развития менеджмента анализ разнообразных  организационных структур классически  осуществлялся на примерах различных  коммерческих, производственных фирм и лишь в дальнейшем распространился  на государственные учреждения.

 

Линейная структура

 

Данная структура построена  только из взаимоподчиненных органов  в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей  системой только через него. Разделение системы управления на составные  части происходит по производственному  признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и  т.д.

Линейная структура:

- наиболее стройная, формально  определенная,

- использует четкую систему  взаимных связей,

- в ней ясно выражена ответственность,

- она гарантирует быстроту реакции  на прямой приказ.

- она наименее гибкая и наименее  рыночная.

Полнота власти на любом уровне не позволяет эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как «незаменимые».

Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением  числа звеньев «снизу вверх», то она называется пирамидальной. В такой структуре с новым качеством воплощается принцип единоначалия, где он обогащается градациями ценностей и компетентности. Такое единоначалие важно на поле боя (армия), часто помогает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении задач становления, формирования крупных организаций. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична.

 

Функциональная структура

 

Уже в рамках пирамидальной структуры  организация находит возможности  разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться  различные организационные структуры, - разделение рабочих функций, специализация  труда по функциональным линиям. Относительная  равноправность этих линий дала возможность  характеризовать такие структуры, как горизонтально-функциональные.

Отделение управления от исполнительской  работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов  контроля предполагает возникновение  многоуровневых иерархических структур.

Классическая функциональная организационная  структура представлена на Рис.1. Как  видно, это структура с жестким  разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм и  учреждений с большим потенциалом  персонала, неизменными видами деятельности. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.

Рис 1. Функциональная структура управления предприятием

 

Комбинированные организационные структуры

 

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном  мире не позволяют фирмам останавливаться  на таких однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям.

Один из таких примеров линейно-функциональная структура.

Основой этой структуры являются:

а) линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, распределенную между ними, как правило, по производственному принципу;

б) обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые  на ресурсной основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т.д.

Линейно-функциональные организационные  структуры возникли в недрах фабрично-заводского управления и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.д.).

Линейно-функциональные организационные  структуры управления и России (особенно в первой половине XX столетия) сыграли  положительную рать в период индустриализации страны, обеспечивая рост вертикально  интегрированных организаций, разнившихся  в конечном счете в гигантские корпорации типа отраслевых министерств, территориально-производственных комплексов, научно-производственных объединений. С ростом размеров организации все  больше давали себя знать соединенные  недостатки линейной и функциональной структур. Приходилось увеличивать  масштаб управляемости и объемы производства. В результате стали  создаваться гиганты индустрии, с трудом реагирующие на требования рынка и научно-технического прогресса.

За рубежом это противоречие завершалось серьезным индустриальным кризисом, сопровождающимся попытками  к адаптации внешней среды. Обычно такие предприятия закрывались, увольнялись рабочие. Вновь созданные предприятия конструктивно меняли технологию и набирали новые профессиональные кадры.

В России крупные предприятия реконструкцию  производства могли совершить только в плановом порядке и по распоряжению отраслевых министерств. В результате научно-техническое отставание возрастало. Попытки расширить хозяйственную  самостоятельность предприятий  в этих условиях ничего не дали.

Но и такие относительно сложные  структуры еще не дают возможности  перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную  разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры Рис.3.

                  

                 

 

 

 

                    Рис. 3. Штабная структура

 

Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура  родственна функциональной структуре  управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных  подразделений получают права функционального  руководства: планово-экономический  отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел качества. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии.

Штабная структура обладает целым  рядом преимуществ. С ее помощью  осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категории персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса - консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимом четкости в отношении ответственности, так как подготавливающий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Все перечисленные выше типы организационных  структур страдают недостаточной гибкостью. Каждая из них предполагает четко  установленные связи подчиненности  и прохождения информации, причем действуют в организациях с относительно стабильными условиями деятельности и эволюционным путем развития.

Однако сегодня на экономической  сцене доминируют компании нового типа в быстро растущих отраслях. В их число входят такие отрасли, как робототехника, биотехнология и аэрокосмическая промышленность. В этих отраслях разрабатывается одновременно большое число проектов, весьма жестокая конкуренция аналогичными проектами, реализуемыми в других местах, жизненный цикл идеи непродолжителен. Экономическая, технологическая и конкурентная среда отличаются высокой подвижностью. В таких организациях на первый план выдвигаются разработка новой продукции, творческий подход, специальные проекты, быстрый обмен информацией и методы групповой работы с привлечением специалистов разных служб.

Из этой среды выросла и набрала  популярность матричная организационная структура управления представлена на Рис.4. Матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами, с сохранением за ними их места в составе линейной или функциональной структуры. Другими словами руководитель проекта может взять специалистов из различных служб для работы над разработкой и организацией сбыта новой продукции.

 

Рис. 4. Матричная структура управления программами, проектами

 

Основные преимущества матричной  структуры управления:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
• совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;
• возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;
• гибкое использование кадров профессионалов;
• возможность применения современных методов планирования и управления;
• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Но и матричная структура  имеет свои недостатки:

• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы;
• трудность установления и кратковременность ответственности;
• ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;
• необходимость постоянного контроля;
• учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Критерии и принципы классификации типов и видов

 

Множество типов и особенно видов  организационных структур обусловлено  большим разнообразием критериев  их классификации.

Среди них можно выделить общие, особенные и частные.

К общим относятся объективные критерии: типы воспроизводства, формы обобществления и масштабы общественного развития.

К особенным: формы собственности, принципы организации управления, типы связей.

К частным: организационные формы управления (фирмы, ассоциации, концерны, акционерные и другие общества и т.д.).

Следовательно, организационные структуры  можно классифицировать:

- по типам воспроизводственного цикла: как экстенсивные и интенсивные,

- по уровню обобществления - крупного и малого бизнеса, смешанные (горизонтального типа), совместные (международные), национальные и транснациональные;

- по способу принятия решений - коллегиальные и командные;

- по формам собственности - государственные, частные и различные их модификации;

- по принципам организации управления - отраслевые (межотраслевые), территориальные (региональные и федеральные), основного производственного звена и хозяйственных систем;

- по типам связей - координационные и корпоративные;

- по видам управления - линейные (командно-административные), функциональные (штабные), комбинированные (линейно-функциональные), программно-целевые (локальные, реализующие в любой структуре сопутствующую цель).

Одним из основополагающих принципов  построения организационных структур является принцип выделенной компетенции. Суть этого принципа состоит в  наделении каждого субъекта управления точно очерченными функциями, которые закрепляются за ним в соответствии с Положением о нем. При этом, для реализации этого принципа, необходимо указанный орган, наделить соответствующими объемами ресурсов и другими источниками управленческой деятельности.

В целом основные принципы построения организационных структур, используемые современными рыночно-ориентированными фирмами, таковы:

1. единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;
2. простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;
3. эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;
4. координация ответственности на высшем уровне управления компанией;
5. гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Современные тенденции и инструменты построения

 

3.1. Департаментализация

 

При формировании организационных  структур управления (прежде всего  государственной власти) важное значение имеет департаментализация - особая форма специализации и разделения управленческого труда, определяющая создание специализированных подразделений - департаментов. Решающим при департаментализации  управленческих подразделений является нахождение на острие теоретической  мысли и лучшего практического  опыта разделения и специализации  управленческого труда, определение  соответствующей основы для группировки  функций.

Рассмотрим некоторые примеры  департаментализации.

1. Функциональная департаментализация:

- для промышленной фирмы выделяет  маркетинг, производство, ведение  финансовых операций, бухгалтерский  учет, кадры; в банке это принятие  вкладов, выдача ссуд, инвестирование;

- для исполнительных органов  власти (министерства) - функции анализа,  прогнозирования, определение концепции  развития, расчет материально-финансовых  ресурсов.

Главное преимущество функциональной департаментализации - ее эффективность.

2. Территориальная департаментализация - формирование структур и органов управления с учетом природно-географического расположения, производственного назначения территории как места функционирования или как объекта управления. Для крупных разветвленных корпораций это позволяет наладить координацию из центра. По территориальному признаку действует большинство министерств и ведомств Российской Федерации. Они создают соответствующие подразделения практически в каждом территориальном образовании. Аналогичный признак для департаментализации был использован при создании федеральных округов. Преимущества территориальной группировки состоят в возможности координации из одного центра социально-экономического развития всех 89 субъектов Федерации, используя их особенности и резервы.

3. Продуктовая департаментализация получила большое распространение в организациях, производящих многономенклатурную продукцию. Управление всеми операциями, например, по производству или сбыту продукции передается одному руководителю. Термин «дивизиональная организация» означает именно этот вид организационных структур управления.

4.Проектная департаментализация формирует матричную организационную структуру управления, которая накладывает структуру, базирующуюся на продукте или работе по проектированию основ проекта, на существующую структуру на функциональной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности, связанные с полным циклом выполнения проекта.