Организационные структуры управления предприятием
Тема ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Вопрос 1 Классификация организационных структур управления
Вопрос 2 Основные методы и принципы совершенствования организационных структур управления
Организационная структура управления предприятия представляет собой состав подразделений и должностных лиц, она отражает их соподчиненность и взаимодействие.
Организационная структура предприятия характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия.
В рамках организационной структуры предприятия выделяются две составляющие: структура управления и производственная структура.
Структура управления определяется составом органов управления предприятия, характером их специализации, т.е. составом задач управления и формами координации их деятельности.
Структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях и службах, должностными инструкциями всех уровней управления.
Производственная структура предприятия определяется составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлении производственных процессов.
На структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.
Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры персонала и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с соответствующим уровнем образованиями квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И, наоборот, с точки зрения реальных потребностей они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.
В ряде случаев структура управления может находиться под воздействием естественных факторов - географических или природно-климатических. Например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального руководства, экстремальный характер условий работы и пр.
Наконец, структура управления частью организации во многом определяется местом, которое эта часть занимает в рамках последней и характером ее деятельности
Эффективным структурам управления свойственны:
- взаимосвязанность и взаимовлияние отдельных звеньев, при котором воздействие на одно вызывает соответствующие изменения в других;
-динамичность и гибкость, способность быстро изменятся, приспосабливаться к новым внутренним и внешним условия, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной и содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение ее свойств, например, подразделение по совершенствованию управления;
- стабильность, то есть
способность сохранять
В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, т.е. в зависимости от их специализации и формы кооперации, различают следующие классические типы организационных структур:
- дивизиональная;
- функциональная;
- матричная;
- проектная;
- программно-целевая.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
- по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
- по ориентации на потребителя
(потребительская
- по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
В тоже время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п.
Рисунок 1.2 -Дивизиональная структура управления[12,C.67].
Область применения:
- многопрофильные предприятия;
- предприятия с расположением в различных регионах;
- предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.
Недостатки:
- высокая потребность в
- сложная координация;
- повышенные затраты за счет дублирования функций;
- сложность осуществления единой политики;
- разобщенность персонала.
Достоинства:
- четкое разграничение
- высокая гибкость и
- высокая самостоятельность
- разгрузка высшего менеджмента;
- простота коммуникационных сете
- кадровая автономия, высокая мотивация.
Функциональная структура представлена на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3- Функциональная структура управления
Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке.
Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.
Цепочка команд поступает от руководителя предприятия и устремляется сверху вниз. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы – централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.
В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Линейная структура управления представлена на рисунке 1.4
Рисунок 1.4- Линейная структура управления
Линейно-функциональное (традиционное) построение организации - это наиболее распространенный подход. Линейное управление подкрепляется специальными функциональными вспомогательными службами, создаваемыми на ресурсной основе (кадры, финансы и т.д.) Функциональное построение обычно называют линейно-функциональным.
Недостатки:
- разногласия между линейными
и функциональными служащими. (Линейные
служащие часто
- отсутствие единого
- снижение персональной ответственности за конечный результат;
- сложность контроля за ходом
процесса в целом и по
- размытость ответственности и границ компетенции.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются из-за таких условий хозяйствования, при которых допускается не соответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующий документы.
Достоинства:
- профессиональная специализация руководителей подразделений;
- снижение риска ошибочных
- высокий профессиональный
- высокие возможности
-простота формирования и
Многолетний опыт использования линейно – функциональной структуры управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятия может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.
Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления [15,C.87].
Область применения:
- предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;
- средние
- научно-исследовательские и
- крупные специализированные
Адаптивные, или органические, структуры обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.
Область применения:
- многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;
-союзы и объединения
- предприятия холдингового типа.
Недостатки:
- высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
- высокие требования к
-трудности и длительность
- ослабление персональной
- необходимость и опасность компромиссных решений;
- возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых;
Преимущества:
- четкое разграничение
- высокая гибкость и
-хозяйственная и административ
-высокая профессиональная
- благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства;
- простота разработки и
Рисунок 1.5- Матричная структура управления[12,C.87]
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе – ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.
В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко обозначить приоритеты и ресурсы, конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются).
Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.
С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов.
Область применения:
- при создании нового
- освоение новых инновационных продуктов;
- учреждении дочерней фирмы или филиала;
- проведение масштабных НИОКР;
- временная организация, создаваемая для решения отдельной задачи;
Недостатки:
- сложные механизмы координации;
- возможность конфликтов из-за двойного подчинения;
- размытость ответственности по отдельному проекту;
- сложность контроля работ по проекту в целом;
Рисунок - 1.6 Проектная структура управления
- сложность осуществления
- необходимость
Достоинства:
- высокая гибкость и адаптивность системы;
- снижение риска ошибочных
- профессиональная
- возможность учета
- разграничение сфер ответственности.
Стратегическая направленность деятельности современной организации часто связана с реализацией крупных межфункциональных комплексных программ, в связи с чем возникают так называемые программно-целевые управленческие структуры, существующие в двух вариантах. Если деятельность по выполнению программы обособляется и основывается на полностью приданных ей производственных подразделениях, структура управления ею строится на основе проектного принципа, учитывающего временный характер ее существования, особенности производственных процессов и конкретную ситуацию. Исполнители программы в этом случае административно подчиняются ее управленческим структурам.
На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности.
Основные инструменты формирования организационных структур предприятия:
- анализ и дифференциация (разделение)
управленческих и
- синтез и группирование
- создание специализированных
подразделений и служб путем
закрепления за ними
- разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры.
Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по следующим признакам:
- вид деятельности;
- функция управления;
- вид продукции;
- стадии производственного
- иерархический уровень;
- территориальное расположение.
Дифференциация заданий и задач по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется деформирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегирования полномочий и ответственности.
Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса, места расположения производств в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких, как горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштабы и объемы деятельности и др.
Основные методы и принципы совершенствования организационных структур управления
К настоящему времени наиболее широкое применение нашли такие методы проектирования и совершенствования ОСУ, как метод структуризации целей, метод аналогий, блочный, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, аналитически-расчетный, организационного моделирования, в том числе имитационного моделирования, графоаналитический, математико-статистический и др. Одни из указанных методов эффективны на предпроектной стадии проведения работ по совершенствованию ОСУ, другие — на стадиях непосредственного проектирования и внедрения совокупности новых организационных решений.
Приведенные выше методы построения и совершенствования ОСУ характеризуются следующими особенностями.
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование системы целей предприятия и анализ ОСУ с точки зрения их соответствия этой системе. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему является важным этапом рационального построения ОСУ любого органа, установления ответственности подразделений за конечные результаты деятельности, определения их места в системе управления, устранения дублирования работ [24,C.136].
Система целей представляется либо графически как дерево целей, либо в матричных таблицах, а также в кодах. При структуризации целей обеспечивается взаимосвязанность, полнота, сопоставимость целей разных уровней. Цели деятельности любого предприятия должны обеспечить сочетание государственных интересов, интересов предприятия, трудового коллектива и каждого работника.
Наиболее распространенным в практике совершенствования ОСУ является метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые дают большой социально-экономический эффект на предприятиях со сходными техническими и экономическими характеристиками, специализацией производства, спецификой организационной среды по отношению к совершенствуемым оргструктурам.
Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых ОСУ и определении границ и условий их применения. При этом типовые организационные решения предусматривают: прогрессивность и вариантность; гибкость за счет возможности периодической корректировки; возможность установления отклонений в случаях, когда условия работы производственно-хозяйственной организации отличаются от условий, для которых предназначена соответствующая типовая ОСУ.
Эффективным методом использования типовых решений при формировании аппаратов управления является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Проектируют блоки межотраслевой унификации и отраслевой. Типовые блочные решения увязываются с индивидуальными организационными решениями в единой ОСУ.
Блочный метод ускоряет процесс проектирования ОСУ, в связи с чем повышается эффективность этого процесса. Стадии блочного проектирования включают: классификацию блоков по выбранным признакам; обоснование перечня задач каждого блока; разработку типовых оргструктур блоков - представителей классификационных групп.
Блочное проектирование дает возможность интегрировать блоки в целостную ОСУ, обеспечить гибкость, экономичность и эффективность функционирования каждого блока в отдельности, и ОСУ предприятия в целом.
Экспертно-аналитический метод проектирования и совершенствования на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению, управленческого персонала проектируемой производственно-хозяйственной организации к процессу проектирования. При применении этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи мнений и заключений экспертов. Данный метод зачастую не обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что, как правило, у экспертов отсутствуют единые критерии оценок, на основе которых они оценивают степень рациональности построения той или иной ОСУ. Описанный метод более эффективен при применении многошаговой экспертизы.
Хорошо зарекомендовал себя в практике проектирования ОСУ нормативный метод, который включает разработку и применение системы, например, таких нормативов:
-состав и содержание
функций или классификатор
-численность работников по функциям;
-тип организационной
Критериями построения структуры аппарата управления при применении этого метода выступают: норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней (уровней) управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений [15,C.234].
Важными вспомогательными научно-аналитическими инструментами для поисков и обоснования решений по формированию ОСУ являются методы организационного экономико-математического и имитационного моделирования, представляющие собой разработку математических, графических и машинных отображений распределения полномочий и ответственности в производственно-хозяйственных организациях, являющихся базовыми для построения, анализа и оценки вариантов структур во взаимодействии их переменных.
Таким образом, современный методический аппарат построения ОСУ представляет большой набор методов и средств, применяемых в зависимости от характера решаемых проблем комплексного или локального проектирования ОСУ, проектирования ОСУ строящихся производственно-хозяйственных организаций или совершенствования функционирующих и т.д.
