Организация антикризисного управления в кредитной организации. 2

Дисциплина  – Антикризисное управление кредитной организацией 

  Тема: Организация антикризисного управления в кредитной  организации

2011 

  План 

Введение  ………………………………………………………………………… 

1. Цели и функции антикризисного управления кредитными        организациями ……………………………………………………………..

2.     Направления и этапы антикризисного управления в банке ……………

3.     Работа банка в условиях кризиса ……………………………………….

Заключение ……………………………………………………………………..

Список  литературы …… ……………………………………………………..  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

    Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним  понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

    Некоторые авторы считают, что антикризисные  меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления9.

    По  моему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент":

    "Антикризисное  управление - такая система управления  предприятием, которая имеет комплексный,  системный характер и направлена  на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".

    Актуальность  выбранной темы обусловлена тем, что любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации.

    Объектом  исследования является система антикризисного управления в кредитных организациях, и в частности, в банках.

    Цель  – выявление особенностей организации антикризисного управления в банке.

    Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

    - определить общие цели антикризисного управления;

    - рассмотреть функции антикризисного управления кредитными        организациями;

    - проследить направления антикризисного управления в банке;

    - перечислить этапы антикризисного управления в банке;

    - проанализировать  работу банка  в условиях кризиса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Цели  и функции антикризисного управления кредитными        организациями

    Антикризисное управление – это такой вид управления, при котором развиты механизмы предвидения и мониторинга кризиса, анализа его природы, вероятности, признаков, применения методов снижения отрицательных последствий кризиса и использования его результатов для будущего более устойчивого развития.

    Возможность антикризисного менеджмента связано  с искусством выхода из критических  ситуаций, деятельностью человека, который может искать и выбирать оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций, мобилизовываться на выход из наиболее тяжелых и опасных ситуаций, использовать прошлый тысячелетний опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к проблемным ситуациям. Также возможность антикризисного управления определяется знанием циклического характера развития социально-экономических систем, что позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития.

    Все проблемы антикризисного управления можно распределить по четырем группам. Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций.

    Вторая  группа проблем антикризисного управления связана с методологическими  проблемами жизнедеятельности организации. Эта группа включает комплекс проблем финансовоэкономического характера. Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологии управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем рассмотрении проблемы мониторинга кризисов и разработку прогнозов развития социально-экономических систем, проблемы разработки управленческих решений. Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.

    Антикризисное управление имеет предмет воздействия – проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия.

    Сущность  антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

    В зависимости от разновидности кризиса  будет различаться и механизм управления им.

    Но  система антикризисного управления должна соответствовать следующим  характеристикам: гибкость и адаптивность, присущие матричным системам управления; склонность к усилению неформального  управления; диверсификация управления; децентрализация управления; повышение интеграции.

    Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента можно выразить в  следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных  программ; использование программно-целевых  методов разработки и реализации управленческих решений; ускорение процесса реализации антикризисных мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений.

    Приоритетными средствами антикризисного управления должны являться: мотивирование, ориентированное на антикризисные меры; поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов; интеграции по ценностям профессионализма; развитие инициативы в решении проблем развития; корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.

    Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, нтибюрократичностью, исследовательским  подходом, самоорганизацией, принятием  тветственности.

    Важным  элементом системы антикризисного управления являются его функции.

    1. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

    2. Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является интеграция неформального и формального управления.

    3. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

    Существуют  разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: предупреждение кризиса, подготовка к  его появлению; ожидание зрелости кризиса  для его преодоления; противодействие  кризисным явлениям, замедления его процессов; стабилизацие ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанный риск; последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

    Важным  показателем антикризисного управления является его эффективность.

    Она характеризуется соотношением эффекта, т. е. степени достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса, и затраченных ресурсов.

    На  эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы.

    1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Профессионализм формируется в ходе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства антикризисного управления.

    Сегодня в стране создана система обучения антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

    2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Поэтому для антикризисного управления крайне важен психологический анализ в отборе специалистов, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

    3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

    4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса.

    5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, т. е. понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего патриотизма и энтузиазма.

    6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся доверием к менеджеру.

    7. Оперативность и гибкость управления заключаются в изменении управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям кризиса.

    8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.

    9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. Здесь подразумевается обязательное наличие антикризисной команды – ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием.

    10. Система мониторинга кризисных ситуаций является крайне важным фактором эффективности антикризисного управления. Это организованные действия по непрерывному постоянному определению вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного обнаружения и распознавания. 
 
 

2. Направления и этапы антикризисного управления в банке

    В экономической литературе существуют различные подходы к пониманию  природы антикризисного управления коммерческим банком.

    Первый  подход, предполагающий буквальное толкование термина, подразумевает, что антикризисное управление — это управление в условиях кризиса банка, направленное на вывод из кризисного состояния.

    Второй  подход реализуется в рамках существующего  правового поля, обусловливает, что  антикризисное управление — совокупность мер, направленных на предотвращение банкротства банка или целенаправленное банкротство банка, определяемое действующими правовыми процедурами.

    Однако  трактовки, реализуемые в этих двух подходах, имеют ограничения, снижающие  реализацию потенциала сущности антикризисного управления, ослабляющие его предотвращающую, опережающую направленность.

    Поэтому следует выделить третий подход, предполагающий расширенное понимание антикризисного управления банком и трактующий как:

• деятельность, направленную на предотвращение принятия банком чрезмерных рисков (развитие системы риск-менеджмента);
• действия, направленные на предотвращение признаков несостоятельности (банкротства);
• судебные процедуры банкротства банка (конкурсное производство).

    Таким образом, с учетом этих концептуальных идей антикризисное управление банком представляет собой комплекс мероприятий по оптимизации управления банковскими рисками; по предупреждению несостоятельности (банкротства); организацию и проведение процедур банкротства.

    Расширенное понимание антикризисного управления коммерческим банком предполагает объединение мероприятий, реализуемых как на уровне коммерческого банка самостоятельно, так и мероприятий, инициируемых регулирующим органом — Центральным банком (в целях защиты устойчивости всей банковской системы и защиты интересов кредиторов банка), а также судебных процедур банкротства.

    Исходя  из этого, антикризисное управление банком имеет следующие этапы: докризисное  управление (уровень коммерческого  банка), управление в условиях кризиса, принятие мер по предупреждению банкротства (уровень банка, с участием ЦБ РФ), управление на этапе завершения кризиса (судебные процедуры банкротства банка).

    Таким образом, антикризисным управлением  коммерческим банком следует признать комплексную деятельность, которая  включает в себя следующие элементы:

    1. Превентивно-рисковый компонент,  реализуемый через систему риск-менеджмента  в банках.

    2. Превентивно-законодательный компонент,  осуществляемый в соответствии  с Федеральным законом «О несостоятельности  (банкротстве) кредитных организаций», реализуемый в процессе пруденциального надзора за деятельностью коммерческих банков ЦБ РФ. Выражается в самостоятельном осуществлении банками мер по предупреждению банкротства или по требованию ЦБ РФ (финансовое оздоровление, назначение временной администрации, реорганизация).

    3. Судебный компонент, реализуемый через процедуру признания коммерческого банка банкротом и открытие процедуры конкурсного производства. В рамках судебного компонента чаще всего банк ликвидируется. Вместе с тем, если учредители выполнят все предъявляемые требования кредиторов, банк остается функционировать как юридическое лицо с правом последующего получения банковских лицензий от ЦБ РФ.

    Каждый  из указанных компонентов антикризисного управления следует рассматривать  как самостоятельную подсистему в рамках всей системы антикризисного управления коммерческим банком.

    Наиболее  полное и детальное исследование деятельности кредитной организации  может быть осуществлено с помощью  внутреннего анализа, проводящегося  непосредственно сотрудниками самого кредитного учреждения, которые имеют доступ к самой широкой и достоверной информацией, включающей не только финансовую отчетность банка, но и аналитические расшифровки всех статей и данные специальных наблюдений (архивы, картотеки и т.п.).

     Внутренний анализ финансового состояния кредитной организации включает в себя ряд процедур. В наиболее общем виде эти процедуры могут быть представлены следующим образом: 

     1. Экспресс-анализ. Целью этого вида анализа является наглядная и простая оценка финансового состояния кредитной организации и динамики ее развития. Экспресс-анализ проводится в три этапа.

    а) Подготовительный этап. Данный этап служит для подготовки финансовой информации к расчету. Эта работа носит в  значительной степени технический  характер. Здесь проводится визуальная и простейшая счетная проверка по формальным признакам и по существу: определяется наличие всех необходимых форм и приложений; проверяется валюта баланса, взаимная увязка показателей отчетных форм и контрольные соотношения; собирается система коэффициентов, наиболее полно отражающая цели проводимого анализа, проводится подготовка отчетных форм.

    После того как баланс (и иные формы) подготовлен  к анализу, выбирается методика экспресс-анализа, наиболее полно соответствующая  цели его проведения (в данной ситуации - определение надёжности кредитной организации).

    Для проведения оценки финансового состояния (надёжности) кредитной организации  при экспресс-анализе обычно используются два пути: либо структурно-коэффициентный анализ (основные выводы о надёжности делаются на основе изучения структуры баланса, а ряд коэффициентов служит для корректировки полученных результатов), цель баланса при данном методе анализа настолько велика, что структурно-коэффициентный анализ иногда называют методом анализа баланса; либо все характеристики рассчитываются на основе системы коэффициентов. Но в любом случае перед анализом проводится структуризация баланса - в активах и пассивах баланса формируются группировки счетов с однородным экономическим содержанием. При этом качество полученных результатов будет зависеть от правильности составления группировок счетов, участвующих в анализе, и соответствии контрольных значений показателей тем условиям, в которых работает банк.

    Система коэффициентов для анализа разных форм отчетности может несколько различаться, связано это прежде всего с тем, что невозможно корректно составить эквивалентные понятия (группировки счетов), участвующие в расчете по разным формам отчетности. Поэтому для разных форм система коэффициентов, описывающая основные характеристики надёжности, изменяется с тем, чтобы наиболее полно оценить рассматриваемые характеристики.

    б) Расчетный этап. На данном этапе  по имеющейся финансовой отчетности производится расчет группировок и  коэффициентов.

    в) Аналитический этап. Этот этап является наиболее ответственным, так как на нём производится анализ полученных результатов расчета и даётся оценка финансового состояния кредитной организации.

    Условия, в которых кредитной организации  приходится работать на финансовом рынке, с точки зрения надёжности можно разделить на 3 основных группы: а) относительная финансовая стабильность рынка; б) возникновение отдельных кризисов на финансовом рынке; в) системный кризис финансового рынка.

    Соответственно  результатам анализа может быть характеристика кредитной организации как:

- способной работать без сбоев в любой кризисной ситуации;

- способной противостоять отдельным видам рисков (кризисным проявлениям рынка);

- пособность работать только на стабильном финансовом рынке, при этом любой сбой в работе может стать причиной кризиса и банкротства банка.

    Так как сущность экспресс-анализа заключается  в отборе минимально допустимого  количества наиболее существенных и  сравнительно несложных в исчислении показателей, то в результате его  проведения достаточно точно можно определить финансовое положение кредитной организации как абсолютно надёжное, либо - наиболее проблемное. Для оценки же способности противостоять отдельным видам рисков, следует дополнительно проводить более детализированный анализ финансового состояния. Однако необходимо отметить, что для профессионалов даже такой, приближённый анализ позволяет составить более развёрнутую картину финансового состояния. Для определения наибольшей надёжности или проблемности, коэффициенты, используемые в анализе, имеют два контрольных значения: допустимое и критическое. Причем в качестве допустимого выбирается такое значение показателя, которое характеризует кредитную организацию как способную справиться с любыми затруднениями в работе, опираясь только на имеющиеся в ее распоряжении ресурсы, то есть не привлекая ресурсов с финансового рынка.

    Для получения общей оценки надёжности банка производится сравнительный  анализ расчета отдельных коэффициентов  и на его основе делается предварительное  заключение о надёжности банка: абсолютная надёжность; относительная надёжность или сомнительная надёжность.

    Как уже отмечалось, вывод о надёжности кредитной организации и других  характеристиках ее финансового  состояния нельзя основывать только на результатах финансовой отчетности, тем более на результатах экспресс-методик.

    Поэтому полученные результаты расчетов должны быть дополнены информацией о  платёжной дисциплины в банке, о  его работе в кризисных ситуациях, компетентности руководства, составе  его учредителей, спектре его деятельности, имидже на финансовом рынке и другой подобной информацией.

    На  основе результатов экспресс-анализа  определяется целесообразность и необходимость  проведения более детального анализа (возможно по отдельным характеристикам  финансового состояния).

    2.Детализированный анализ.  Цель данного анализа - более подробная, всесторонняя оценка финансового состояния кредитной организации как за рассматриваемый период, так и на перспективу. Он конкретизирует и дополняет результаты экспресс-анализа. При этом степень детализации зависит от желания аналитика.

    В общем виде детализированный анализ финансового состояния включает следующие этапы:

    а) Подготовка к анализу (предварительный  этап):

- характеристика направлений деятельности кредитной организации;

- проверка правильности оформления финансовых документов;

- проверка баланса на достоверность;

- проверка соблюдения обязательных нормативов ЦБ РФ;

- проверка общей финансовой отчетности;

- уточнение схемы анализа (структура и коэффициенты);

- уточнение критериев оценки.

    На  предварительном этапе производится подготовка отчетности к дальнейшей аналитической работе: оценивается  правильность составления и достоверность  предоставленных данных, структурируются  отдельные статьи актива и пассива  баланса, отчета о прибылях и убытках, аналитических таблиц, отдельных нормативных показателей. Далее на основе структурированной первичной информации производится выбор абсолютных и относительных показателей, характеризующих ту или иную сторону финансового состояния кредитной организации, и определяется порядок их расчета. Затем все показатели группируются в аналитические таблицы по направлениям проводимых исследований.