Организация деятельности кадровой службы предприятия
31. Организация деятельности кадровой службы предприятия
Оглавление
Введение 3
Глава 1 Теоретические аспекты организации деятельности кадровой службы 5
1.1 Функции, задачи и принципы деятельности кадровой службы 9
1.2 Совершенствование кадровой политики на предприятии 13
Глава 2 Исследование состояния кадровой политики ООО «Трансгаз» 17
2.1 Характеристика предприятия 17
2.2 Организационная структура управления персоналом 18
2.3 Анализ и состояние кадровой политики 21
Глава 3 Рекомендации по улучшению состояния кадровой политики 30
3.1 Предложения по изменению состава персонала с учетом освоения рынка 30
3.2 Методы повышения кадровой политики ООО «Трансгаз» 31
Заключение 38
Список использованной литературы 39
Введение
Переход России на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия. Современная концепция управления персоналом на предприятии (организации, фирме) предполагает выработку и реализацию кадровой политики.
Кадровая служба - обязательное звено в организации работы любого предприятия. Правильная организация кадрового делопроизводства является залогом надежности ведения документации предприятия и каждого сотрудника отдельно. Но работа кадровых служб не ограничивается учетом и статистикой. Собранные данные являются материалом для анализа и планирования, направленного на повышение общего потенциала предприятия.
Актуальность темы обосновывается тем, что от правильной организации деятельности кадровых служб будет зависеть необходимый набор персонала рациональность подбора и план кадровой стратегии, необходимое количество персонала, чтобы в дальнейшем она смогла бы проводить кадровую политику, не допуская сокращение или увольнение кадров.
Цель данной работы – раскрыть организацию деятельности кадровых служб на предприятии.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Выявить теоретические аспекты организации деятельности кадровой службы;
- Определить функции, задачи и принципы деятельности кадровой службы;
- Охарактеризовать особенности совершенствования кадровой политики на предприятии;
- Дать характеристику предприятию ООО «Трансгаз»;
- Показать организационную структуру управления персоналом;
- Провести анализ и состояние кадровой политики;
- Дать предложения по изменению состава персонала с учетом освоения рынка;
- Предложить методы повышения кадровой политики ООО «Трансгаз».
Глава 1 Теоретические аспекты организации деятельности кадровой службы
Ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий – проблема кадров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности, трезвого расчета, отказа от чрезмерно рискованной спекулятивной игры. Новые условия обусловливают необходимость новых подходов и новых людей. Пока существует очень мало российских коммерческих фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе компании продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем, не осознавая, что, затыкая дырки, не обеспечишь будущее, и его перспективы остаются в тумане. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер как для крупных и преуспевающих, так и для мелких фирм. Механизм организации работы по обеспечению формирования кадров предприятия описан на рис. 1.
В условиях реформирования организационных структур управления в соответствии с требованиями рыночной экономики на отечественных предприятиях будет происходить повышение роли кадровых служб, что продиктовано рядом объективных обстоятельств:
Во-первых, коренным образом изменились условия, в которых развивается экономика. Эти изменения связаны с проявлением устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов.
Поэтому внутренними резервами становятся оптимальное распределение по рабочим местам, лучшее использование персонала.
Во-вторых, уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и большей квалификацией работника. В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работника, в организации эффективных форм обучения и стимулирования их роста.
В-третьих, перестройка кадровой политики в организации ведет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем [2, 45].
Отмеченные обстоятельства ведут к тому, что в ряде организаций уже возникают службы управления персоналом. Эти новые службы создаются, как правило, на базе традиционных: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. (рис.2).
Рис.2. Организационная структура службы управления персоналом организации
День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации [5, 77].
Как видно из схемы, в непосредственном подчинении у вице-президента по персоналу находятся руководители (директора) ключевых служб и отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствует основным элементам современной системы управления персоналом – подбора, обучения и развития, оценка, компенсации и т.д. Директора и начальники отделов руководят работой специалистов по компенсации, профессиональному обучению и развитию и др. (рис.3) [15, 154].
Рис.3 Возможная организационная структура службы управления персоналом организации
1.1 Функции, задачи и принципы деятельности кадровой службы
В практике организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.
Большое влияние на построение службы оказывает, в частности, фактор наличия профсоюзов в организации, когда в составе кадровой службы выделяют сектор трудовых отношений, обязанный вести дела с профсоюзами от имени администрации. Реже (при повышенной остроте трудовых отношений) возможно параллельное существование служб управления персоналом и трудовых отношений. Но основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Функциональная организация кадровой службы представлена на рис.4.
Рис. 4. Функциональная структура кадровой службы
Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет:
ввод в должность новых работников;
организацию прохождения службы и планирование карьеры;
оценку деятельности;
профессиональную ориентацию;
собеседования с увольняемыми.
Отдел организации заработной платы проводит:
анализ должностных обязанностей;
классификацию работ и их тарификацию;
разработку систем оплаты и премирования;
пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.
Отдел трудовых отношений с работниками отвечает за:
участие в коллективных соглашениях и активное проведение согласованной политики;
работу по жалобам на основе партисипативных процедур, установленных трудовыми соглашениями, и разбор всех споров;
содействие развитию связей и отношений между администрацией фирмы и работниками на индивидуальной и групповой основе;
ведение личных дел и трудовой статистики.
Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует:
производственное обучение, включающее инструктаж новых работников;
производственное ученичество по программам переподготовки квалифицированных рабочих из числа работников фирмы;
специальное обучение инструкторов (мастеров, техников, управляющих);
подготовку учебных материалов;
возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам работникам фирмы;
операции с библиотечным фондом;
корпоративные издания (многотиражка и др.), сбор рационализаторских предложений;
отношения с внешними учебными центрами;
учет и статистику по программам обучения.
Отдел социального развития сосредоточивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам фирмы [22, 257], а также их планирование, разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например:
коллективное (групповое) добровольное страхование (жизни, здоровья, от несчастных случаев);
система пенсионного обеспечения;
помощь в правовой защите для работников фирмы;
выплата компенсаций при увольнениях;
организация питания;
организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия).
Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве:
разрабатывает стандарты безопасности;
проводит расследования несчастных случаев с составлением соответствующих отчетов;
содействует работе по безопасности труда на производстве;
занимается просвещением в области техники безопасности;
оказывает медицинскую помощь персоналу, медицинское лечение и консультирование;
выясняет и анализирует причины отсутствия работника на производстве.
Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет:
подготовку справочных материалов;
разработку форм документооборота для кадровой службы;
разработку правил, стандартных приемов и процедур кадровой работы;
ревизию
Управление персоналом представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности групп на предприятии. Оно осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности.
Основными задачами, стоящими перед системой управления кадрами, являются:
разработка принципов работы с кадрами в условиях предприятия;
совершенствование методов работы с кадрами:
организация деятельности службы, которая занималась бы управлением персоналом на предприятии.
Главными принципами работы с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работников с учетом их психологической совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.
Принцип информатизации кадровой работы предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствуют оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы [20, 145].
Принцип системности в работе с кадрами предполагает, что управление персоналом на предприятии должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала, решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы на предприятии. Нужно использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение [22, 155].
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.
Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.
1.2 Совершенствование кадровой политики на предприятии
Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.
Основные характеристики кадровой политики организации:
1. Связь со стратегией развития организации.
2. Ориентация на долгосрочное планирование.
3. Значимость роли персонала.
4. Философия фирмы в отношении работников.
5. Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.
Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.
- Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника.
- Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.
В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.
Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих.
Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры.
Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.
Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу. Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.
К сожалению, планирование персонала не всегда проходит успешно.
Этому может быть причиной великое множество вещей, но есть 8 основных "камней преткновения":
1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.
2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.
3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.
4) Скоординировать управление в целом и управления персоналом к сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.
5) Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации. "Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.
6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно количественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.
7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".
8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все".
Глава 2 Исследование состояния кадровой политики ООО «Трансгаз»
2.1 Характеристика предприятия
ООО «Трансгаз» осуществляет транспортировку природного газа по магистральным газопроводам, его хранение в подземных хранилищах; поставку газа потребителям; проектирование, экспертизу проектов; строительство, технический надзор за качеством строительства; пуско-наладку газопроводов и объектов транспорта газа, объектов газового хозяйства и других объектов газоснабжения, объектов жилья и соцкультбыта, обеспечение производства технологической связью и автоматизированными системами управления; грузовые и пассажирские перевозки автомобильным и железнодорожным транспортом.
Газотранспортной системой общества транспортируется 1,3 млрд. м. куб. природного газа в сутки. 80% всего добываемого в России газа транспортируется по газопроводам, обслуживаемым обществом.
Общая протяженность газопроводов "Трансгаза" составляет свыше 26 тыс. км.
Суммарная мощность 1170 газоперекачивающих агрегатов составляет 14,5 тыс. МВт (сопоставимо с 10 крупнейшими электростанциями).
ООО «Трансгаз» обслуживает 209 компрессорных цехов.
Общество «Трансгаз» - мощный производственно-социальный комплекс, состоящий из:
- 48 филиалов;
- 28 линейно – производственных управлений магистральных газопроводов;
- станции подземного хранения газа;
- 3 производственно – технических управлений по ремонту оборудования газокомпрессорных станций, электротехнического оборудования, запорной арматуры высокого давления;
- 3 управлений технологического транспорта и специальной техники;
- 2 баз материально – технического снабжения;
ООО «Трансгаз» осуществляет своевременную реконструкцию объектов транспорта газа в соответствии с планом работ на 2004 – 2008 годы. Наращиваются объемы работ по капитальному ремонту линейной части газопроводов, идет реконструкция и техническое перевооружение мощностей компрессорных станций для бесперебойного приема газа Заполярного месторождения. На ближайшую перспективу – 2008-2010 годы, - запланировано строительство газопровода СРТО - Торжок. Ведется плановая закачка газа на Пунгинской станции подземного хранения газа. В коллективе Общества работает31000 человек
«Трансгаз» – социально ответственное предприятие. Создание достойных условий для жизни работников, их семей - залог успешной деятельности предприятия. Для этого в «Трансгазе» построены школы, больницы, спортивные комплексы.
Охрана здоровья сотрудников – предмет особой заботы. Основной базой для реализации медицинских программ служит санаторий – профилакторий ООО «Трансгаз». Более 30 процентов работников ежегодно получают квалифицированную медицинскую помощь.
Предприятие работает в 3-х субъектах РФ: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, в Свердловской области.
2.2 Организационная структура управления персоналом
Органами Общества являются:
- Общее собрание участников Общества;
- Директор (единоличный исполнительный орган);
- Ревизионная комиссия (в случае ее создания).
