Организация деятельности предприятия
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 ОБЩЕТЕОРЕТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ
1.1 Организация деятельности предприятия.
1.1.1 Принципы организации деятельности предприятия.
1.1.2 Организация управления предприятием как основа организации деятельности предприятия
1.2 Переоценка основных средств организации.
1.2.1 Сущность переоценки основных средств организации.
1.2.2 Методы переоценки основных средств в РБ.
2 ПРАКТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ
2.1 Задание 1.
2.2 Задание 2.
2.3 Задание 3
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
Одним из ключевых звеньев при подготовке экономиста-менеджера является курс «Экономика организации». Данный курс позволяет поучить знания, умения и навыки, необходимые специалисту в сфере организации и менеджмента предприятия, являющегося субъектом хозяйствования.
Контрольная работа, как одна из форм организации работы программы курса «Экономика организации», предполагает самостоятельную деятельность студента, направленную на закрепление и углубление знаний о предприятии. Так, целью написания данной контрольной работы является: во-первых, закрепление и углубление знаний по таким проблемам «Экономики организации», организация деятельности предприятия и переоценка основных средств организации; во-вторых, закрепление изученного материала в ходе выполнения практической части данной контрольной работы.
В качестве задач, способствующих достижению нами вышеназванной цели можно определить:
1) Подбор и анализ литературы по вопросу «Организация деятельности предприятия»;
2) Определение принципов организации деятельности предприятия;
3) Анализ организации управления предприятием;
4) Подбор и анализ литературы по вопросу «Переоценка основных средств организации»;
5) Выявление сущности и особенностей переоценки основных средств организации;
6) Анализ основных методов переоценки основных средств;
7) Решение заданий практической части: составление сводной таблицы наличия, движения и структуры основных фондов предприятия; расчет коэффициентов обновления, выбытия, прироста основных средств предприятия; расчет основных технико-экономических показателей работы предприятия; расчет годовой и месячной суммы амортизации производственных фондов линейным способом, способом уменьшаемого остатка и способом суммы чисел лет срока полезного использования.
1 ОБЩЕТЕОРЕТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ
1.1 Организация деятельности предприятия
1.1.1 Принципы организации деятельности предприятия
На сегодняшний день в нашей стране, да и в мире вообще насчитывается огромное множество различных предприятий. И каждое из них, безусловно, имеет свои особенности, будь то производственно-
Так, согласно Т.В. Яркиной, деятельность каждой организации должна строиться по следующим принципам [1]:
1) принцип целевой совместимости и сосредоточения. Заключается в создании целенаправленной системы управления, ориентированной на решение общей задачи - организации производства той продукции, в которой в данное время нуждается потребитель;
2) принцип непрерывности и надежности. Означает создание таких условий производства, при которых достигается стабильность и непрерывность заданного режима производственного процесса;
3) принцип планомерности, пропорциональности и динамизма. Нацеливает систему деятельности на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования;
4) демократический принцип распределения функций деятельности. Основан на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которым за каждым функциональным подразделением предприятия закрепляется определенная часть управленческой работы. При этом обязательно соблюдение следующих требований: подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию возлагается на ту службу, которая лучше всего осведомлена о состоянии дел на соответствующем объекте и больше всего заинтересована в реализации и высокой эффективности принятого решения;
5) принцип научной обоснованности деятельности. Исходит из того, что средства и методы управления деятельностью предприятия должны быть научно обоснованы и выверены на практике. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации: научно-технической, экономической, правовой и др. с использованием новейшей техники и математических методов;
6) принцип эффективности деятельности. Предполагает рациональное и эффективное использование ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции;
7) принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов. Определяется общественным характером производства;
8) принцип контроля и проверки исполнения принятых решений. Предполагает разработку конкретных мероприятий по вскрытию недостатков, мешающих выполнению производственных заданий.
Однако организация деятельности любого предприятия не исчисляется лишь принципами её построения. Для того чтобы заявить о себе на рынке товаров и услуг, быть конкурентоспособным и получать максимальную выгоду от реализации своей деятельности этого явно недостаточно. Здесь требуется эффективная организация управления предприятием. Ведь очевидным является тот факт, что отсутствие четкого плана, координации и контроля деятельности приведет предприятие к пагубным последствиям. Поэтому, анализируя проблему организации деятельности предприятия, нам бы хотелось уделить особое внимание вопросу управления предприятием, как основе организации деятельности предприятия.
1.1.2 Организация управления предприятием как основа организации деятельности предприятия
На наш взгляд, наиболее полно сущность организации управления предприятием раскрывается в функциях, которые должно выполнять это управление. В современной экономической литературе к общим функциям управления относят [2]:
планирование
организацию
мотивацию
контроль
координацию
Кратко рассмотрим сущность каждой из этих функций.
Планирование – это вид управленческой деятельности, связанный с прогнозированием и планированием в организации в целом и ее структурных подразделениях.
Функция планирования не случайно на первом месте, так как прежде чем управлять предприятием, необходимо знать миссию и цели организации.
Планирование – является видом управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Органическая часть процесса управления задает направление и параметры будущего развития организации. Планирование как процесс включает:
- установление целей и задач;
- разработку стратегий, программ и планов достижения целей;
- определение необходимости ресурсов и их распределение по целям и задачам;
- доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за его реализацию [3, c.283].
Планы - основа организационной деятельности; без них невозможно обеспечить согласованность в работе всех составных частей организации, взаимосвязи с рыночной инфраструктурой; контролировать процессы; определять потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Другая очень важная роль планирования заключается в том, что оно представляет собой непрерывный процесс разработки и использования новых путей и способов совершенствования работы за счет выявленных возможностей окружающей среды и сильных сторон организации, новых условий и факторов.
Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям:
1) по длительности планового периода:
стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени;
тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени;
оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.
2) по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации:
планы составляются для организации в целом,
планы составляются для бизнес - единиц организации,
планы составляются функциональных подсистем организации.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что планирование на предприятии происходит поэтапно. Поэтому необходимо рассмотреть каждый этап отдельно, для этого воспользуемся методологией, данной в учебном пособии Ильина А. И. [3, с. 139].
Этап 1. Предприятие проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
Этап 2. Предприятие устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.
Этап 3. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.
Этап 4. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
Этап 5. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.
Этап 6. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.
Этап 7. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.
Этапы 8 и 9, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:
- что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
- каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.
Организовывание – вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для нормальной работы.
Организовать – это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установить взаимосвязи между различными подразделениями организации.
Основная задача функции «организовывание» – это создание действенной системы управления с учетом наилучшего использования имеющихся ресурсов и достижения поставленной миссии.
Результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия. Классической или традиционной организационной структурой является бюрократическая структура, которую называют иногда механистической [4]. Бюрократическая организационная структура отличается высокой степенью разделения управленческого труда, стройной иерархией управления "сверху вниз", формализованными правилами и нормами поведения персонала, четко сформулированными принципами подбора и расстановки кадров.
Бюрократическая модель управления включает два варианта: функциональный и дивизионный. Функциональной департаментализацией называют деление организации на отдельные элементы, имеющие свои определенные задачи и обязанности. На предприятиях с многономенклатурным производством, вынужденных приспосабливаться к частым изменениям запросов покупателей, в рамках бюрократической модели более подходящей является дивизионная организационная структура, при которой деление на элементы и блоки осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или регионам.
В последние десятилетия стали все шире развиваться организационные структуры, которые по сравнению с бюрократическими лучше приспосабливаются к изменению спроса и появлению новых технологий. Их называют адаптивными, или органическими, структурами.
Органические структуры включают два основных типа: проектные и матричные. Для управления разработкой и осуществлением крупных проектов используют специальную проектную организацию - временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. Матричные организационные структуры позволяют использовать преимущества как функциональных, так и дивизионных структур.
Третьей функцией управления является мотивация. Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения ее миссии.
Теории мотивации базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их поведения, а, следовательно, и деятельности. Долг руководителя в данном случае заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
Контроль и координация. Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления, практически важная и сложная функция управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.
Контроль – это непрерывный процесс по выявлению отклонений от заданных параметров или стандартов во всех сферах деятельности предприятия и направленный на выполнение его миссии [2].
Кроме того, основная цель контроля – предупредительная, т.е. своевременно выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобщим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль – это функция управления, которую должен выполнять каждый сотрудник фирмы, начиная от руководителя организации до рядового исполнителя.
Различают:
предварительный контроль – его сущность заключается в проверке состояния организации до начала выполнения запланированной цели или выпуска новой продукции.
текущий контроль осуществляется на стадии реализации поставленной цели. Его задача заключается в том, чтобы процесс реализации цели осуществлялся в строго запланированное время, с наименьшими затратами и надлежащим качеством.
заключительный контроль осуществляется после реализации запланированной цели или какого-либо инвестиционного проекта и он должен отвечать на вопрос: «Насколько полно и качественно достигнута поставленная цель, и какие допущены ошибки, дефекты и почему?» Заключительный контроль работает на перспективу.
Контроль и координация как функции управления тесно взаимосвязаны, и поэтому многие ученые и специалисты эти функции объединяют в одну и называют ее «контроль». В этом имеются определенные положительные моменты.
Координация – это непрерывный процесс, направленный на поддержание всей системы управления в работоспособном состоянии путем своевременного устранения всех дефектов и ошибок, выявляемых в результате контроля. Необходимо отметить, что контроль и координация - это непрерывный и постоянно действующий процесс.
Ещё одним важным аспектом в организации управления предприятием является принятие решений.
Искусство управления в первую очередь заключатся в умении принятия правильного решения и реализации его на практике. Руководитель любого ранга наделен правом принимать управленческие решения в рамках своих функциональных обязанностей. В учебной литературе управление трактуется как выбор альтернативы. Имеются и более развернутые трактовки этого понятия. Управленческое решение – выбор альтернативы, осуществленный в рамках должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации [5].
Теорией и практикой выработана определенная последовательность действий по принятию и реализации управленческого решения, т. е. технология этого процесса. Процесс принятия решения начинается тогда, когда становится очевидной необходимость какого-то руководящего действия и промедление с реализацией этого действия может отрицательно повлиять на результаты работы предприятия. При этом руководитель должен убедиться в том, что существует действительно проблема, а не проявление симптома какого-либо негативного явления, который с течением времени сам по себе исчезнет без всякого вмешательства.
Для повышения эффективности управленческих решений необходимо запомнить следующие моменты: определена ли истинная проблема; на достижение чего направлено решение; когда оно должно быть принято; какие существуют сдерживающие факторы; каков будет эффект, если не принимать никакого решения; какая информация необходима; стоит ли делегировать принятие решения?
Кроме этого, в учебной литературе приводится пять рекомендаций по принятию решений и их претворению в жизнь: анализировать, консультироваться, осуществлять, поддерживать общение, проверять.
Эти рекомендации особо не нуждаются в раскрытии их сущности из-за своей очевидности.
1.2 Переоценка основных средств организации
1.2.1 Сущность переоценки основных средств организации
Для того чтобы понять суть переоценки основных средств предприятия, определимся, что мы будем подразумевать непосредственно под основными средствами. Итак, согласно И.В. Сергееву, основные средства организации – это средства труда, которые неоднократно участвуют в производственном процессе, сохраняя свою натуральную форму, а их стоимость переносится на производимую продукцию частями по мере снашивания [2].
Ввиду того, что организация представляет собой открытую систему, продолжительно функционирующую во времени, утверждение, о влиянии экономических изменений на состояние организации вполне правомерно. Изменение экономической ситуации в стране может как негативно, так и позитивно сказаться на состоянии, структуре и движении основных средств организации. Для мониторинга этих воздействий и прибегают к переоценке.
Таким образом, переоценка основных средств - это определение реальной стоимости основных средств организаций на современном этапе становления рыночной экономики и создания предпосылок для нормализации инвестиционных процессов в стране.
Неравномерная динамика рыночных цен на отдельные элементы основных фондов приводит к искаженному представлению о реальной стоимости уже действующих основных фондов, а, следовательно, к искаженному определению суммы амортизационных отчислений, себестоимости товаров или услуг, рентабельности, налогооблагаемой базы. Особенно резко это проявляется в периоды, когда наблюдаются высокие темпы инфляции [6, с.36].
На практике переоценка основных фондов часто воспринимается как сугубо механическая, бухгалтерская процедура. В действительности же переоценка основных фондов самым непосредственным образом выражает политику государства в области инвестиционной деятельности, служит интересам предприятий и организаций любых форм собственности. Поэтому целью переоценки основных фондов является приведение учетной (балансовой) стоимость объектов основных средств в соответствие с реально сложившимися на них ценами.
В советский период переоценки основных фондов проводились крайне редко (за семь десятилетий всего несколько раз), обычно через год-два после реформы оптовых цен. С начала 90-х гг. переоценка основных фондов осуществляется ежегодно с большим или меньшим размахом.
Переоценка основных фондов проводится по состоянию на 1 января соответствующего года.
Организация может не чаще одного раза в год переоценивать группы однородных объектов основных средств, собственником которых она является, за исключением земельных участков и объектов природопользования, которые переоценке не подлежат, по текущей (восстановительной) стоимости. Под текущей (восстановительной) стоимостью объектов основных средств понимается сумма денежных средств, которая должна быть уплачена организацией на дату проведения переоценки в случае необходимости замены какого-либо объекта. При определении текущей стоимости могут быть использованы [7]:
данные на аналогичную продукцию, полученные от организаций-изготовителей;
сведения об уровне цен, имеющиеся у органов государственной статистики, торговых инспекций и организаций;
сведения об уровне цен, опубликованные в средствах массовой информации и специальной литературе;
оценка бюро технической инвентаризации;
экспертные заключения о текущей стоимости объектов основных средств.
Организация, которая однажды провела переоценку основных средств, в дальнейшем должна делать ее регулярно, чтобы стоимость основных средств, по которой они отражаются в бухгалтерском учете и отчетности, существенно не отличалась от рыночной стоимости. Решение организации о проведении переоценки по состоянию на начало отчетного года оформляется соответствующим распорядительным документом, обязательным для всех служб организации, которые будут задействованы в переоценке основных средств, и сопровождается подготовкой перечня объектов основных средств, подлежащих переоценке.
Исходными данными для переоценки объектов основных средств являются:
первоначальная стоимость или текущая стоимость (если данный объект переоценивался ранее), по которой они учитываются в бухгалтерском учете по состоянию на 31 декабря предыдущего отчетного года;
сумма амортизации, начисленной за все время использования объекта по состоянию на указанную дату;
документально подтвержденные данные о текущей стоимости переоцениваемых объектов основных средств по состоянию на 1 января отчетного года.
Переоценка объекта основных средств производится путем пересчета его первоначальной стоимости или текущей (восстановительной) стоимости, если данный объект переоценивался ранее, и суммы амортизации, начисленной за все время использования объекта.
Поскольку нормативные правовые акты по бухгалтерскому учету не содержат определения и критериев формирования групп однородных объектов основных средств для целей переоценки, то согласно учетной политики организации, соответствующий способ учета, разрабатывается организацией и закрепляется в учетной политике.
Таким образом, процесс переоценки основных средств организации включает в себя три основных пункта:
1. Вычисляется стоимость основных активов компании путем сравнения их с аналогичными элементами и их заявленной стоимостью. В данном расчете за действительную принимается стоимость на 1 января следующего за отчетным года.
2. Осуществляется переоценка всех материальных активов в валюте компании. Для установления общей стоимости, в расчет принято брать курс центрального банка на конец отчетного года, а именно на 31 декабря.
3. Производится индексация всех фондов компании с проведением определенных вычислений по первоначальной цене и общей амортизации активов. Данная процедура так же, как и первый шаг переоценки, берется на 1 января будущего отчетного года.
1.2.2 Методы переоценки основных средств в РБ
Основным документом, регулирующим порядок проведения переоценки имущества организаций в республике, является Указ Президента Республики Беларусь от 20 октября 2006 г. № 622 «О вопросах переоценки основных средств, не завершенных строительством объектов и неустановленного оборудования» [8] (с изменениями от 21 апреля 2009 г.; далее - Указ № 622), в котором определены субъекты хозяйствования, производящие и не производящие переоценку, объекты имущества, подлежащие и не подлежащие переоценке, дата отражения в бухгалтерском учете и отчетности результатов переоценки, методы проведения переоценки и порядок их использования в отношении тех или иных объектов имущества.
При проведении переоценки имущества в соответствии с Указом № 622 организации и индивидуальные предприниматели применяют следующие методы:
метод прямой оценки
метод пересчета валютной стоимости
индексный метод
Более детальный анализ данных методов приведен в Постановлении Министерства экономики Республики Беларусь, Министерства финансов Республики Беларусь и Министерства архитектуры и строительства Республики Беларусь от 5 ноября 2010 г. № 162/131/37 «О порядке проведения переоценки незавершенного строительства и неустановленного оборудования организаций»[9]. Рассмотрим вышеперечисленные методы более подробно.
Метод прямой оценки (глава 7 Положения) представляет собой прямой пересчет в цены, сложившиеся на момент переоценки на незавершенные строительством объекты, аналогичные оцениваемым по объемно-планировочным показателям, конструктивной характеристике и функциональному назначению, с учетом процента строительной готовности, или оборудование, аналогичное оцениваемому, и подтвержденные документально организацией, самостоятельно проводящей переоценку, или индивидуальными предпринимателями, занимающимися оценочной деятельностью.
Организация, которая самостоятельно проводит прямую оценку, подтверждает восстановительную стоимость каждого объекта документально, т.е. прилагает сведения о стоимости производства аналогичных видов оборудования, строительных конструкций и материалов, полученные от предприятий-изготовителей или торгующих организаций (прайс-листы, счета-фактуры), либо сведения о ценах аналогов, опубликованные в средствах массовой информации и специализированной литературе.
