Организация и команда Технологии эффективного командообразования
Федеральное агентство по образованию
Тольяттинский государственный университет
Гуманитарный институт
Кафедра теоретической и прикладной психологии
Контрольная работа по дисциплине
«Психология менеджмента и маркетинга»
Организация и команда
Технологии эффективного командообразования
Тольятти 2011
Содержание
Введение
1. Отличительные черты команды
2. Команда как организационная форма коллективного управления
3. Роль лидера в формировании команды.
4. Методы формирования команд
Заключение
Литература
Введение.
Практика современного менеджмента все более и более явственно свидетельствует о том, что какой бы организация ни была, в какой бы ситуации она ни находилась, наличие управленческой команды является необходимым условием ее эффективного функционирования и развития. Это связано в первую очередь с тем, что в хорошо сформированной управленческой команде очень четко проявляется так называемый эффект синергии - резкого возрастания эффективности достижения цели посредством приращения усилий людей в процессе совместной деятельности.
Помимо этого, возросшая конкуренция на рынках сбыта приводит к необходимости повышения гибкости в деятельности организаций. Однако эту гибкость не обеспечивают часто использующиеся на практике различные разновидности линейно-функциональных структур управления, т.к. зачастую темпы и разнообразие принимаемых решений часто оказываются неадекватными. Все это приводит к тому, что необходимо совершенствовать организационные формы управления, четко ориентировать их на решение возникающих проблем. Принимать адекватные и быстрые решения в такой сложной ситуации, определять стратегические направления развития организации и тактику ее поведения в конкретных условиях способна только управленческая команда.
Однако наряду с постоянно растущей популярностью командного подхода в управлении организацией существуют некоторые проблемы и противоречия в социально-психологическом понимании темы командообразования. Такое положение обусловлено неоднозначностью и сложностью определения самого понятия "команда"; несформированностью многих понятий, характеризующих команду и описывающих процессы ее формирования. Недостаточно четкое понимание того, что такое команда и как ее создавать, определяет относительно слабую разработанность вопросов командообразования на практике.
Целью данной работы является анализ теоретического и практического материала, посвященного командообразованию для выявления роли и функций команды в организации и определения эффективных стратегий формирования команды.
Для решения поставленной задачи, в первую очередь, необходимо выявить основные особенности и отличительные признаки команды, т. е. выделить команду из ряда других малых групп, таких как коллектив или рабочая группа. В дальнейшем, выделенные особенности должны стать критериями эффективности технологий командообразования, поскольку в результате применения этих технологий группа должна приобрести основные особенности и отличительные признаки команды.
1. Отличительные черты команды
Команда - это трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации.
Коллектив - относительно компактная социальная группа людей, объединённых единым видом общественной деятельности, общностью интересов, ценностных ориентаций, установок и норм поведения и воплощающих отношения сотрудничества, взаимной ответственности и помощи друг другу.
Малая группа - группа, в которой общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов.
Рабочая группа - двое или более людей одинаковых или различных профессий, работающих совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг и несущих общую ответственность за результаты работы.
Существует ряд признаков, отличающих команду от других видов групп.
1. Общее видение.
Общее видение предполагает наличие у членов группы образа желаемого результата (конкретной цели). Однако и у группы людей, стоящих на остановке, есть общая конкретная цель - дождаться автобуса и поехать на нем, при этом говорить о том, что люди, стоящие на остановке, - это команда, явно не следует. Так что, помимо общей цели, у настоящей команды должны быть общепринятые ценности, нормы и правила работы, однако у любой хорошо функционирующей формальной рабочей группы нормы и правила работы тоже есть. Тем элементом, который отличает команду от просто хорошо функционирующей группы по критерию "общее видение", является наличие согласованных результатов и интериоризированных целей. В настоящей команде цели заданы не извне, а являются внутренними желаниями каждого члена команды. При этом это согласованные и принятые всеми цели всех членов команды.
2. Социально-психологическая структура. Важным фактором является наличие социально-психологической совместимости всех членов группы, которая может наблюдаться уже в диффузной группе. На определенном этапе развития группы при отсутствии межличностных конфликтов и конфронтации появляется социально-психологическая сплоченность членов группы, которая выражается во взаимоподдержке и взаимодоверии членов группы. Однако настоящую команду от просто хорошо функционирующей формальной рабочей группы и от квазикоманды отличает гибкость и адаптивность поведения каждого по отношению к другим членам группы.
3. Коммуникативная среда. Следующий важный критерий различения стадий развития группы основан на двух противоположных позициях: жестко регламентированное общение внутри группы - гибкое общение каждого с каждым; с внешней средой по отношению к группе взаимодействует только лидер - с внешней средой может взаимодействовать любой член группы. В обычной формальной рабочей группе наблюдается жестко регламентированное общение, а с внешней средой взаимодействует только лидер. В хорошо организованной, сплоченной группе появляется гибкость общения, каждый может взаимодействовать с каждым, если это необходимо. Основным, что отличает команду от всех остальных этапов развития группы, является то, что только в команде, помимо жестко регламентированного общения, возможно гибкое общение и с внешней средой может взаимодействовать любой член группы.
4. Ролевая структура. Основной особенностью ролевой структуры формальной рабочей группы является то, что в ней наблюдается формальное распределение ролей, навязанное извне, а роль лидера жестко закреплена за одним членом группы. В хорошо организованной группе помимо формального распределения ролей появляется неформальное разделение ролей. Настоящую команду от других групп по данному критерию отличает гибкая ролевая структура, в который каждый может подменить другого, даже роль лидера жестко не закреплена, в той или иной ситуации функцию лидера может на себя брать тот или иной член группы.
5. Ответственность и контроль. В обычных формальных рабочих группах каждый член группы несет ответственность за свою деятельность, лидер несет ответственность за общегрупповой результат, который жестко контролируется извне. Сплоченную группу отличает гибкое распределение ответственности, т.е. появляется личная ответственность каждого члена группы за общегрупповой результат. Плюс к этому в настоящей команде проявляется самоконтроль деятельности каждым отдельным членом группы.
6. Необходимые компетенции. На разных этапах развития группы членам группы необходимы разные компетенции. На этапе формальной рабочей группы необходимы так называемые "базовые" и "специальные" компетенции. К базовым компетенциям можно отнести следующее - умение четко следовать инструкции, неконфликтность, открытость, умение решать поставленные задачи и т.д. Специальные компетенции - это те знания, умения, навыки, которые свидетельствуют о человеке как о специалисте в той или иной области. Далее, помимо этого, членам настоящей команды необходимы общекомандные и управленческие компетенции, такие, как умение гибко реагировать на изменение существующей ситуации, способность принимать согласованные решения, способность всесторонне анализировать существующую ситуацию, способность к стратегическому видению ситуации и т.д.
7. Статус членов группы. Самым важным критерием разделения различных стадий развития группы является отношение и понимание того, какое место здесь занимает каждый отдельный человек. В формальной рабочей группе каждый отдельный человек представляет собой лишь функциональный инструмент достижения цели. В сплоченной группе каждый отдельный человек начинает пониматься как часть социально-психологического окружения, т.е. проявляются взаимоподдержка, взаимодоверие. Однако на вершине развития стоит признание человека как личности, со всеми его особенностями и потребностями. Естественно, только в настоящей команде возможно такое понимание каждого отдельного ее члена.
Таким образом, настоящей команде присущи следующие отличительные черты:
- наличие согласованных и принятых (интериоризированных) целей, ценностей и норм работы у каждого члена команды;
- социально-психологическая сплоченность и гибкость и адаптивность поведения каждого по отношению к другим;
- развитая гибкая коммуникация как внутри группы (каждый с каждым), так и со внешней средой;
- гибкая ролевая структура, в которой все подменяют друг друга и даже роль лидера жестко не закреплена;
- высокий уровень самоконтроля деятельности каждым членом команды и гибкое распределение ответственности;
- наличие, помимо базовых и специальных, общекомандных и управленческих компетенций;
- признание человека как личности со всем многообразием его особенностей и потребностей.
3. Команда как организационная форма коллективного управления
Командный менеджмент, т. е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Однако такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя.
В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.
Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.
Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед.
Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.
Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.
Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:
техническая или функциональная экспертиза;
навыки по решению проблем и принятию решений;
межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).
Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.
3. Роль лидера в формировании команды.
Поскольку командный менеджмент основан на процессе делегирования полномочий, создание команды неразрывно связано с определенным видом лидерства и стилем управления. В этой связи целесообразно выделить индивидуальный и командный виды лидерства, индивидуальный и командный стиль управления.
Индивидуальный лидер:
Отвечает за все сам
Решает единолично
Опирается на свои знания и опыт
Доверяет себе
Насаждает в группе миссию, ценности
Не доверяет группе - принцип «Разделяй и властвуй»
Командный лидер:
Разделяет ответственность с командой
Принимает коллегиальные решения
Опирается на опыт и знания группы
Разделяет с группой миссию, ценности, видение
Доверяет группе - принцип «Группа всегда больше, чем число ее членов»
Индивидуальный стиль управления:
Авторитарность
Контроль единоначальный
Игнорирование (устранение) процессов, угрожающих власти. Истинные мотивы сотрудников неизвестны и вызывают тревогу у руководителя.
Продвижение и карьерный рост сотрудников зависит от личной лояльности руководителю и исполнительности.
Разрыв между руководством и исполнителями не позволяет быстро внедрять предложения по оптимизации. Считается, что все инновации вовне. Сотрудники недостаточно включены в процесс совершенствования работы компании.
Ошибки являются угрозой, преобладает негативная обратная связь.
Контроль направлен на процесс. Большинство руководителей подменяет функции сотрудников, и не выполняет свои собственные. Развивается личная ответственность за исполнение работы, мотивационные схемы слабо влияют на производительность.
Большинство работ регламентировано, много ресурсов компании уходит на контроль исполнения регламентов.
Командный стиль управления:
Авторитет и контроль разделены на основе стратегической компетентности всей компании
Логическое распределение между авторитетом и компетентностью команды
Успех связан с изменением лидера и тенденцией к сотрудничеству. Хорошее знание тенденций в поведении близкого окружения.
Продвижение и карьерный рост определяется результатами, инициативностью и ответственностью.
Ценность группового опыта - создание групп по качеству, отсутствие бюрократии во внедрении эффективных проектов и инициатив. Большинство сотрудников считают себя ответственными за улучшение работы компании.
Ошибки воспринимаются как возможность к обучению и улучшению деятельности в дальнейшем. Обратная связь развивает желание достигать успеха.
Контроль направлен на результат. Руководители развивают в сотрудниках самостоятельность и ответственность за порученные участки работы. Ориентация на совместную деятельность, проектные методы выполнения работ.
«Поведенческие» регламенты вводятся только там, где это действительно необходимо, создаются коллективно и контролируются самими сотрудниками.
Таким образом, команда создается только тогда, когда руководитель переходит к командному стилю управления со всеми вытекающими из этого последствиями.
И руководитель, и сотрудники во время перехода от индивидуальных отношений к командным проходят определенные этапы перехода от личного осознания действительности к командному:
1. Пассивность и ожидание. Работники ждут лучших условий работы, но не предпринимают активных действий.
2. Порционная активность, направленная на личную выгоду.
3. Активность, направленная вовне, удовольствие от помощи другим.
4. Осознание ценности командного взаимодействия и использование его в своей работе.
В результате перехода на командный стиль управления меняется стиль руководства - от индивидуального стиля управления руководители переходят к командному стилю. Изменяются законы, правила взаимодействия между сотрудниками - они начинают больше доверять друг другу и руководству. Происходит распределение ответственности при принятии решений и их исполнении. Команда начинает самоорганизовываться под поставленные цели. Изменяется процедура решения проблем и принятия решений - от единоличных приказов переходят к групповым обсуждениям и принятию лучших вариантов.
4. Методы формирования команд
Существует три уровня проведения процессов формирования команд:
1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;
2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений
3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.
Различают четыре основных подхода к формированию команды:
1) целеполагающий, межличностный, 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный[1].
1. Целеполагающий подход — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.
2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
3. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.
4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.
Заключение.
Ключевым моментом в создании команды является переход на командное лидерство с применением командного стиля управления, влекущие за собой изменения в нормах, правилах, традициях взаимодействия в компании.
Переход от индивидуального вида лидерства к групповому должен быть постепенным, сопровождающимся обучением сотрудников новым стратегиям взаимодействия.
Руководители должны осознанно подходить к созданию команды, взвешивая все риски и выгоды подобных изменений. Формировать команду высших руководителей нужно еще до того, как предприятие достигнет в своем развитии уровня, когда без этой команды не обойтись. За один день команду управленцев не создашь. Чтобы она стала дееспособной и эффективной, требуется достаточно длительное время. Команда высших руководителей невозможна без взаимного доверия и взаимопонимания ее членов, а для этого потребуется не один год совместной работы. Практика показывает, что дееспособная команда формируется как минимум года три.
Еще задолго до наступления момента, когда основатель окажется не в состоянии эффективно управлять всеми делами своего детища, он должен научиться совместной работе со своими коллегами, должен научиться доверять людям, правильно распределять между ними обязанности и ответственность. Основатель компании должен собрать команду единомышленников, а не "свиту", покорно внимающую каждому слову "босса".
Литература
1. Адизес И.К. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные, М., 2009
2. Батарашева А.О., Лукьянова А.В. Психология управления персоналом, М., 2005
3. Белбин М.Р., Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач, М., 2003
4. Глухов В.В., Менеджмент, СПб., 2008
5. Друкер П. Энциклопедия менеджмента, М., 2004
6. Сартан Г.Н. «Команда: Как создать управляемый коллектив», М., 2011
7. Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. М., 2004
8.
2
[1]
