Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Организация инновационного процесса

СОДЕРЖАНИЕ

1. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИЙ: СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ИННОВАЦИЙ, ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ, ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПЛАНИРОВАНИЯ. СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование составляет один из основных элементов системы управления инновационной деятельностью. Планирование заключается в разработке основных направлений инновационной деятельности в соответствии с намеченной стратегией развития, ресурсными возможностями и имеющимся спросом на рынке. Это система расчетов, определение размера инвестиций и подготовка решений, необходимых для достижения намеченных целей. Планирование базируется на проведении систематических исследований состояния рынка, сборе и анализе многочисленных данных, охватывающих экономические, политические, демографические и другие аспекты.

Планирование инноваций входит в сложную структуру комплексного планирования, состоящую из различных по уровню, целям и содержанию планов. Следует признать, что рассмотрение вопроса, связанного с определением особенностей и границ видов планирования инноваций является вопросом актуальным на сегодняшний момент. Он позволит более эффективно использовать в дальнейшем ресурсы предприятий для осуществления их планов и задач, что, несомненно, может сказаться как на финансовом положении, так и на изменении ситуации на рынке в зависимости от успешности применения того или иного вида планирования инновационной деятельности в организации [2, c. 54].

Можно выделить такие классификации видов планирования инноваций, как целевые, то есть в зависимости от целей, промежуточные или периодические виды планирования, также следует отметить классификации планирования инновационной деятельности на предприятии по уровням иерархии организации и по содержанию.

Что касается целевой классификации, то здесь можно акцентировать внимание на двух видах планирования - стратегическом и оперативном. Стратегическое планирование инноваций затрагивает всю деятельность организации. Данный вид планирования заключается в структуризации принятия мер на долгосрочный период, порядка пяти лет. В рамках данного планирования инноваций компания должна сформулировать свою цель на указанный промежуток времени, а также установить основные задачи и требования к организации при внедрении инноваций. Стратегическое планирование распространяется на все уровни иерархии организации.

При данном планировании происходит глобальное перераспределение ресурсов. Можно отметить, что само по себе стратегическое планирование инноваций весьма тяжеловесно по сравнению с остальными, капиталоёмкое. Несомненно, оно должно быть хорошо продуманно, может привести к тотальному изменению доли данной организации на интересующем её сегменте. Однако и риски также велики. При резком, непредвиденном изменении интересов потребителей, инновации, внедряемые в производство для создания конечной продукции, к примеру, могут не оправдать себя, а изменение курса деятельности компании заберёт слишком много времени и ресурсов. Таким образом, для осуществления стратегического планирования инноваций нужно провести широкомасштабные работы по изучению рынка, проведению всех необходимых расчётов, принять во внимание риски, как в данной отрасли, так и в мировом масштабе [6, c. 197].

Далее рассмотрим оперативное планирование. Оно неразделимо связано со стратегией компании по вопросу внедрения инноваций в свою деятельность. Следует отметить, что оно также связано с содержательной классификацией видов планирования инноваций через некоторые элементы, но об этом чуть позже. Суть данного вида планирования заключается в оформлении задач, ресурсов и порядка достижении цели стратегического планирования инновационной деятельности компании, и в отличие от него, оперативное планирование нацелено на более сжатые сроки реализации своих задач. То есть ими легче руководствоваться и преобразовывать в зависимости от изменений на рынке, а также в связи с эволюцией в технологии.

Планирование по предметному спектру представляет собой совокупность планирования в зависимости от предмета. К примеру, это может быть планирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, начинающееся от постановки целей, плана достижения этой цели, поиска финансовых средств, персонала.

Следует отметить, что для оптимального планирования инноваций в НИОКР на предприятии должна быть подходящая структура организации. Чаще всего для разработок НИОКР подходят организационные структуры матричного типа. Это значительный минус, ведь далеко не каждое предприятие соответствует данному критерию, и даже если данная структура и свойственна организации, не стоит забывать о её негативных сторонах, вроде двойного подчинения, что может существенно усложнить планирование инноваций в данной деятельности.

Также в виде планирования инноваций по предмету можно выделить планирование в производстве, где необходимо определить, насколько будет усовершенствован процесс производства и как в дальнейшем он отразится на предприятии. Это весьма трудоёмкий процесс, так как он включает изменение всего процесса создания продукции. Идет процесс внедрения новейшего оборудования, использования композитных материалов, также необходимо позаботиться об обучении персонала и т.п. Разумеется, этот вид планирования весьма капиталоёмкий и требует тщательного контроля.

Существует также планирование инноваций исходя из уровней организации, задействованных в инновационном процессе. Можно выделить сводное планирование, в котором так или иначе задействованы практически все уровни организации, так как внедрение инноваций затрагивает большинство сфер. Чаще всего данное планирование краткосрочное, оно основывается на состоянии предприятия на данный момент, в соответствии, с чем можно сказать, что оно позволяет быстро реагировать на те или иные изменения как внутри системы, так и вне её. Сводное планирование даёт возможность спрогнозировать те или иные изменения, и оно открыто для корректировок, что является несомненным преимуществом. Также данный вид планирования инноваций позволяет провести комплексное планирование, то есть учитывает изменения на всех участках предприятия, и внедрять инновации уже исходя из понимания специфики того или иного отдела. Конечно, это требует кропотливой и тщательной работы, налаженной системы передачи информации между отделами и тщательной координации их деятельности, но позволяет контролировать внедрение инноваций на всех этапах [6, c. 198].

Также к данной классификации по уровням мы можем отнести планирование инноваций структурных единиц, то есть отделов, служб или подразделений. В данном случае подотчётными становятся отдельные участки, чья деятельность как раз будет спланирована при внедрении инноваций. В зависимости от того или иного уровня должны быть сформулированы методы разработки инноваций, да и контролировать такую деятельность значительно легче. То есть при данном виде планирования производится выбор инновационной деятельности для какого-то отдельного участка организации.

Планирование инновационной деятельности для конкретного исполнителя является самым узким из всех перечисленных, для этого служащего определяется ряд мероприятий, которые он должен произвести, а также сроки разработки и внедрения инноваций, или же содействия при разработке. Таким образом, каждый уровень, сфера, которую охватывает планирование инновационной деятельности, обладает своими специфическими параметрами, ведь деятельность организации многоплановая, сложная по своей структуре, а значит только при скоординированной постановке планов перед теми или иными структурами или единицами можно добиться оптимального комплексного планирования инновационного процесса. Как мы уже видим, существование одного вида плана по внедрению новшеств или их разработке не отменяет существование другого, более узкого или широкого, входящего в данный план, или включающего его в свой состав.

Наконец, можно выделить классификацию видов планирования инноваций по их содержанию. Так, продуктово-тематический вид планирования инноваций подразумевает под собой поиск наиболее перспективного направления исследовательских работ, а также организации расширения номенклатуры производимой продукции, обновления всей линейки. Помимо этого продуктово-тематический вид планирования также включает в себя подготовку и проведение процедур по обновлению технологии производства. Разумеется, подобные мероприятия осуществляются людьми творческими, способными предугадывать интересы потребителей. Это планирование является базой при создании остальных планов, от него зависят хозяйственные результаты всего предприятия в будущем. Производится анализ потенциала предприятия, изучается рынок и конъюнктура. Этот вид планирования очень близок к стратегическому по степени подготовки.

Второй вид планирования в данной классификации – это технико-экономическое планирование. Он является как бы продолжением продуктово-тематического, и содержит в себе расчёты ресурсов, которые необходимы для создания той номенклатуры продукции, выбранной в ходе продуктово-тематического планирования как наиболее перспективной. Производятся оценка эффективности внедрения данной инновации, рентабельность производства и сопутствующие экономические показатели, помогающие проанализировать финансовую выгоду и затраты, сопутствующие инновационному процессу. Исполнителями являются экономисты и менеджеры, выбирающие более оптимальный вариант внедрения новшеств [6, c. 198].

И, наконец, планирование объёмно-календарное, чья суть заключается в определении норм загруженности отделов и служб, а также календарных графиков выполнения поставленных перед ними задач, связанными с воплощением в жизнь того, что было сформулировано при продуктово-тематическом виде планирования, и чья целесообразность подтверждена при технико-экономическом планировании. В данном случае устанавливаются временные рамки: начало и окончание той или иной работы, связанной с воплощением в жизнь новшеств. Это наименее затратное планирование, являющая собой завершение всех этапов планирования и устанавливающая круг ответственных лиц и их функциональные обязанности.

Планирование инноваций имеет следующие функции:

- постановка задач на основе информационного обеспечения о целях, ресурсах, сроках и условиях проведения инновации, в том числе каждому участнику;

- подготовка рациональных и экономически обоснованных управленческих решений на основе расчетов и обоснованных прогнозов, учитывающих благоприятные и неблагоприятные тенденции и условия;

- координация деятельности всех участников процесса различными формами управления и стимулирования;

- определение базы и периода времени для предметного контроля состояния системы и оценки хода инновационного процесса.

Современное стратегическое планирование инноваций охватывает период 3 - 10 лет (в зависимости от отрасли) и заключается в разработке комплекса мероприятий компании по адаптации, предвидению и конструированию изменений во внешних условиях путем внедрения инновационных проектов (рисунок 1).

Рисунок 1 – Планирование инновационной деятельности

Система стратегического планирования охватывает:

анализ рынка;

постановку целей;

разработку альтернативных стратегий;

составление стратегического плана.

Процесс планирования состоит из анализа:

факторов внешней и внутренней среды;

производственных возможностей и состояния производственного аппарата;

НИОКР, новых технологий, новых образцов продукции;

финансового состояния и финансовых возможностей и пр.

Следующим этапом является составление планов мероприятий по таким направлениям, как:

проведение научно-исследовательских работ по разработке идеи новшества, лабораторных исследований, изготовление лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники и новых изделий;

организация и проведение опытно-конструкторских работ;

подбор необходимых видов сырья и материалов для изготовления новых видов продукции;

разработка технологических процессов изготовления новой продукции;

проектирование, изготовление, испытание и освоение новых орудий труда: машин, механизмов, приборов, оснастки и т.д.;

технологическая подготовка производства и внедрение новой техники и технологии;

разработка и применение новых организационных структур и управленческих решений;

применение или приобретение необходимых информационных устройств и ресурсов;

подготовка, обучение, переквалификация и использование специальных методов подбора персонала для инновационной деятельности;

организация и проведение исследования рынка для внедрения инноваций;

организация маркетинговых мероприятий, формирование каналов сбыта и позиционирование новшеств на рынке [3, c. 104].

Следующим этапом планирования являются доведение планов до работников и организация условий для реализации планов.

Неотъемлемой составной частью планирования является поиск резервов дальнейшего обновления и совершенствования производства. Процесс прогнозирования роста и развития организации включает стратегическое видение организации на длительную перспективу. Дальнейшее развитие прогнозирования роста и обновления производства связано с выбором альтернативных вариантов развития. При этом применяют проектный или программный подходы. Обязательным этапом прогнозирования является оценка возможностей НИОКР, технологий, инвестиций, персонала, а также проблема поиска ресурсов.

В прогнозировании широко применяются количественные методы, основанные на ситуационном и имитационном моделировании.

Процесс планирования в рыночной экономике не имеет директивного характера, однако он позволяет четко определять стратегию развития, использовать систему показателей деятельности. Будучи центральной функцией инновационного менеджмента, процесс планирования заключается в выборе приоритетов развития, что иллюстрируется рис. 2.

Рисунок 2 - Процесс планирования в инновационном менеджменте

Охарактеризуем наиболее типичные ошибки инновационного планирования, встречающиеся на практике.

Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т. д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.

Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты планирования существенно влияют будущие результаты тестирования или результаты поисковых работ смежных направлений. При этом приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в соседних подразделениях.

Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Хотя по многим причинам это оправдано, подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Поэтому должны также привлекаться для планирования ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т. д.[9, c. 347].

Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании.

Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту.

Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения. При отсутствии координирующих воздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.

Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.

Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния — например, что выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.

Планирование не для отслеживания. К сожалению, это наиболее распространенная ошибка, когда планирование выполняется ради того, чтобы был план. Все ошибки планирования могут стать причиной негативного отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту [9, c. 348].

Часто для планирования инноваций применяется сетевое планирование. Сетевой график – это модель достижения поставленной цели, причем цель является моделью, динамично приспособленной для анализа вариантов достижения цели, для оптимизации плановых заданий, для внесения изменений и т.п.

Метод работы с сетевыми графиками – сетевое планирование – базируется на теории графов. В переводе с греческого граф (grafpho – пишу) представляет систему точек, некоторые из них соединены линиями – дугами (или ребрами). Это топологическая (математическая) модель взаимодействующих систем. С помощью графов можно решать не только задачи сетевого планирования, но и другие задачи. Метод сетевого планирования применяется при планировании проведения комплекса взаимосвязанных работ. Он позволяет наглядно представить организационно-технологическую последовательность выполнения работ и установить взаимосвязь между ними. Кроме этого, он позволяет обеспечить координацию операций различной степени сложности и выявить операции, от которых зависит продолжительность всей работы (т.е. организационного мероприятия), а также сосредоточить внимание на своевременном выполнении каждой операции.

Сетевой метод – это система приемов и способов, позволяющих на основе применения сетевого графика (сетевой модели) рационально осуществлять весь управленческий процесс, планировать, организовывать, координировать и контролировать любой комплекс работ, обеспечивая эффективное использование денежных и материальных ресурсов. Применение этого метода позволяет улучшить:

1) планирование, обеспечивая его комплексность, непрерывность, создавая условия для улучшения определения требуемых ресурсов и распределения уже имеющихся ресурсов;

2) финансирование работ, т.к. появляются способы более точного расчет себестоимости работ, их трудоемкости и формирования нормативно-справочной базы;

3) структуру системы управления путем четкого определения и распределения задач, прав, обязанностей;

4) организацию процедур координации и контроля за ходом работ на базе оперативной и точной информации, а также оценку выполнения плана [10, c. 218].

Сетевой график – это информационная модель, отображающая процесс выполнения комплекса работ, направленных на достижение единой цели. Цель сетевого планирование – воздействие на управление, а управление призвано поддерживать рациональный режим работы, восстанавливать нарушенное состояние подвижного равновесия динамических систем, обеспечивая слаженную работу всех ее звеньев. При этом управление системой ведется по ряду параметрам: времени, стоимости, ресурсам, технико-экономическим показателям. Однако наиболее распространенными являются системы с параметром «время».

Процесс управления при представлении управляемой системы в виде модели существенно упрощается. Основой сетевого планирования и управления является сетевой график, отражающий технологическую и логическую взаимосвязь всех операций предстоящей работы. Он состоит из трех составных частей (главных понятий), таких как «работа», «событие» и «путь».

«Работа» – это любой процесс, требующий затрат времени и ресурсов или только времени. Если на выполнение работы не требуется ресурсов, а затрачивается лишь время, то они называются «ожиданием». Работу на сетевом графике обозначают сплошной стрелкой (дугой графа), над которой числом обозначается продолжительность выполнения данной работы. Существует фиктивная работа (ожидание, простая зависимость) – работа, не требующая затрат времени, труда и средств. На графике она отображается пунктирной стрелкой.

Работы в виде стрелки (тогда граф называется ориентированным, или орграфом) на графике не являются векторами, поэтому вычерчиваются без масштаба. Каждая работа начинается и кончается «событием», которое обозначается кружочком, в котором цифра обозначает название (имя) данного события. Событие – это результат выполнения одной или нескольких работ, являющийся необходимым для начала последующих работ. Предшествующее событие является отправной точкой для работы (причиной), а последующее событие – ее результатом.

События в отличие от работ совершаются в определенные моменты времени, не используя при этом никаких ресурсов. Начало выполнения комплекса работ есть начальное событие. Момент завершения всех работ есть конечное событие.

Любой сетевой график имеет одно исходное (начальное) и одно завершающее (конечное) событие. Любая работа – стрелка – соединяет только два события.

Событие, из которого стрелка выходит, называется предшествующим данной работе, а событие, в которое стрелка входит, является – последующим. Одно и то же событие, кроме исходного и завершающего, является по отношению к одной работе предшествующим, а к другой – последующим. Такое событие называется промежуточным. События могут быть простыми и сложными. Простые события имеют только одну входящую и одну выходящую работу.

Сложные события имеют несколько входящих или несколько выходящих работ. Деление событий на простые и сложные имеет большое значение при расчете сетевых графиков. Событие считается свершившимся, когда будет закончена самая длинная по продолжительности из всех входящих в него работ.

Непрерывная технологическая последовательность работ (цепь) от первого события до последнего называется путем. Такой путь является полным путем. Полных путей может быть несколько. Длина пути определяется суммой продолжительности лежащих па нем работ. Используя метод графиков, можно определить каждый из путей. Это достигается последовательным выявлением элементов каждого пути.

В результате сравнения различных путей выбирают путь, на котором продолжительность всех содержащихся работ наибольшая. Этот путь носит название «критический путь». Он определяет время, необходимое для выполнения всего плана, на который составлен график. Именно от работ, лежащих на критическом пути, и их продолжительности зависит конечный срок выполнения плана [10, c. 220].

Критический путь – основа оптимизации плана. Для того чтобы сократить срок выполнения всего плана, необходимо уменьшить продолжительность выполнения тех работ, которые находятся на критическом пути.

Все полные пути, продолжительность которых меньше критического, называются некритическими. Они обладают резервами времени. Под резервами времени понимаются допустимые сдвиги сроков совершения событий и выполнения работ, не меняющие сроков наступления завершающего события.

Резервы времени бывают полные и свободные. Полный резерв времени – это срок, на который можно перенести начало работы или увеличить ее продолжительность при неизменной длине критического пути. Полный резерв времени определяют как разность между поздним и ранним началом работы или между поздним и ранним окончанием работы.

Работы критического пути полного резерва времени не имеют, т.к. их ранние параметры равны поздним. Использование полного резерва времени на других некритических путях приводит к тому, что путь, к которому принадлежал запас времени, становится критическим.

Свободным резервом времени называется срок, на который можно перенести начало работы или увеличить ее продолжительность при условии, что ранние начала последующих работ не изменяются. Этот резерв времени используют в том случае, когда в одно событие входит две и более работ. Свободный резерв времени определяют как разность раннего начала последующей работы и раннего окончания рассматриваемой работы.

Резерв времени позволяет увеличить продолжительность выполнения работ или же начать их несколько позднее, а также дает возможность маневрировать внутренними финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами (деньгами, количеством техники, численностью работников, временем начала работ).

Анализируя сетевые графики, можно заметить, что они отличаются не только количеством событий, но и числом взаимосвязей между ними. Сложность сетевого графика оценивается коэффициентом сложности. Коэффициент сложности представляет собой отношение количества работ сетевого графика к количеству событий и определяется по формуле:

К = Р / С , (1)

где К – коэффициент сложности сетевого графика;

Р и С – количество работ и событий, ед.

Сетевые графики, имеющие коэффициент сложности от 1,0 до 1,5, являются простыми, от 1,51 до 2,0 – средней сложности, более 2,1 – сложными.

Приступая к построению сетевого графика, следует установить:

1) какие работы должны быть завершены ранее, чем начнется данная работа;

2) какие работы могут быть начаты после завершения данной работы;

3) какие работы могут выполняться одновременно с данной работой. Кроме того, надо придерживаться общих положений и правил:

а) сеть вычерчивается слева направо (это же направление имеют и стрелки-работы);

б) каждое событие с большим порядковым номером изображается правее предыдущего;

в) график должен быть простым, без лишних пересечений;

г) все события, кроме завершающего, должны иметь последующую работу (в сети не должно быть события, кроме исходного, в которое не входила бы ни одна работа);

д) один и тот же номер события нельзя использовать дважды;

е) в сетевом графике ни один путь не должен проходить дважды через одно и то же событие (если такие пути обнаружены, то это свидетельствует об ошибке);

ж) если начало какой-либо работы зависит от окончания двух предшествующих работ, выходящих из одного события, тогда между событиями – окончаниями этих двух работ – вводится фиктивная работа (зависимость) [10, c. 223].

Использование сетевых моделей способно оказать существенную помощь в планировании и осуществлении мероприятий в рамках инновационного менеджмента, поэтому ими нельзя пренебрегать.

2. УПРАВЛЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ ЛИЦАМИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА

Заинтересованные стороны проекта – это лица или организации (например, заказчики, спонсоры, исполняющая организация или общественность), которые активно участвуют в проекте или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Заинтересованные стороны проекта также могут оказывать влияние на проект, его результаты и на членов команды проекта. Команда управления проектом должна выявить как внутренних, так и внешних заинтересованных сторон проекта, чтобы определить требования, предъявляемые к проекту, и ожидания всех вовлеченных сторон. Кроме того, менеджер проекта должен управлять влиянием различных заинтересованных сторон проекта в связи с требованиями, предъявляемыми к проекту, чтобы обеспечить успешное получение результата. На рис. 3 показана взаимосвязь между проектом, командой проекта и другими обычными заинтересованными сторонами проекта.