Организация как функция управления. 2

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Менеджмент»

Вариант №36 «Организация как функция управления»

                                        Исполнитель:

Выймов Василий Леонидович

Специальность   Ф и К

№ зачетной книжки

07ФФБ02048

                                        Руководитель:

Абашева Наталья Сергеевна 
 
 
 
 
 

Киров-2010 

     СОДЕРЖАНИЕ

     Введение                                                                                                  3

    1. Теоретическая часть                                                                     
    1. Определение понятия «организация как функция управления» 6
    1. Этапы осуществления функции организации                          9
    2. Принципы осуществления функции организации                   14 
    3. Делегирование полномочий                                                    16
    1. Определение понятия делегирования                                         17
    1. Концепции делегирования полномочий                                     18
    2. Типы полномочий                                                                        19
    3. Принципы полномочий                                                                21
    4. Этапы делегирования                                                                  22
    5. Причины, препятствующие делегированию полномочий          23    
    6. Пути преодоления препятствий                                                   25
    1. Практическая часть                                                                     27

        

     Литература                                                                                             34  

 

      ВВЕДЕНИЕ

     Реализуя функцию организации (то есть организовывая деятельность коллектива), менеджер должен решить ряд задач, которые и составляют сущность понятия организации как функции управления. В первую очередь, он должен сформировать структуру организации. Это осуществляется посредством разделения ее на блоки, которые в случае крупного предприятия носят название департаментов, а сам такой процесс разделения называется департаментализацией. Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Так, единовластное управление ведет к строгой централизации; соучастное же управление, напротив, характерно для слабо централизованной – распределенной структуры. В созданных подразделениях менеджер задает режимы функционирования и определяет взаимоотношения, а затем обеспечивает деятельность подразделений ресурсами. Помимо этого, перед менеджером стоит задача формирования внутренней культуры, которая определяет атмосферу взаимоотношений внутри коллектива. Данные задачи выполняются на различных этапах осуществления функции «организовывания», основными из которых являются: формирование структуры и установление взаимосвязей, обеспечение функционирования сформированной структуры распорядительством и контролем.

     Осуществляя такую деятельность, на протяжении всех этапов менеджер должен руководствоваться  рядом принципов. Так, созданная структура должна соответствовать целям предприятия, а цели отдельных подразделений не должны противоречить друг другу и общим целям организации. Так же важно обеспечить согласованность работы на всех уровнях, и помнить о том, что менеджер может эффективно управлять лишь ограниченным количеством людей. Поэтому необходимо внедрять разделение труда и обеспечивать соблюдение норм управляемости, то есть не превышать такого количества подчиненных, которым может эффективно управлять один менеджер. Соблюдение принципов разделения труда и норм управляемости приводит нас к необходимости делегирования, то есть передачи части полномочий подчиненным. Вместе с тем, получая полномочия для решения задач, подчиненные несут и ответственность за их выполнение, при этом руководитель несет ответственность за работу своих подчиненных. Это позволяет не только снизить нагрузку на руководителя, но так же заинтересовать и увлечь сотрудников и как следствие повысить их дееспособность и профессиональный уровень.

     Менеджер может передавать полномочия как директивно, так и с учетом мнения подчиненного. Однако вне зависимости от того, как организовано делегирование, оно должно отвечать определенным требованиям – принципам. Эти принципы являются частными по отношению к общим принципам осуществления организации как функции управления. Следуя им, менеджер должен помнить, что у выполняющего задание должен быть только один начальник. Полномочий, которыми наделяется подчиненный, должно хватать для принятия решений связанных с выполнением стоящих перед ним задач. Передавая подчиненному полномочия необходимо учитывать его личные качества. Следует также помнить, что подчиненный при этом должен быть в достаточной степени мотивирован. Передача подчиненным полномочий не освобождает менеджера от обязанности координировать их деятельность.

     Делегирование полномочий реализуется поэтапно: на предварительных этапах менеджеру необходимо проанализировать задачу, поставить цель и найти исполнителя, для которого должны быть определены условия выполнения задачи. Если полномочия передаются директивно, то на этом акт делегирования может быть признан состоявшимся. В противном случае менеджер должен убедиться, что задание понято правильно и работник готов его выполнить. Но в любом случае менеджер должен обеспечить поддержку и контроль за исполнителем, а по выполнению задачи оценить результаты работы. Однако при реализации данных этапов возможно появление препятствий, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Для устранения этих препятствий необходимо рассмотреть причины их возникновения и наметить возможные пути преодоления.

 

      1. Определение понятия «Организация как

      функция управления» 

     Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации – это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:

  • формирование, или уточнение структуры организации;
  • определение способов управления;
    • установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;
  • обеспечение организации необходимыми ресурсами;
  • создание внутренней культуры.

     Структуру организации можно изобразить в виде схемы, которая отображает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц организации.

     Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого соответствия нет, то ее необходимо реорганизовать, либо заменить на новую.

     При формировании структуры учитываются размеры предприятия, имеющиеся в его распоряжении технологии (поскольку от этого зависит то, каким образом служащие связываются друг с другом, обмениваются информацией и сотрудничают в процессе своей деятельности) и персонал (очевидно, что крупные компании будут иметь иную структуру, нежели небольшие). Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете, структура организации должна способствовать выпуску продукции (предоставлению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.

     Формирование структуры организации осуществляется посредством разделения ее на производственные единицы – блоки. Блоки, в свою очередь, могут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется департаментализацией.

     Вообще, делить организацию на блоки можно различными способами. Во-первых, по выполняемым функциям, когда за каждым блоком четко определены его задачи и обязанности – такой процесс будет называться функциональной департаментализацией.

     Во-вторых, можно выстраивать блоки организации  вокруг видов выпускаемой продукции – продуктовая департаментализация. Как правило, необходимость в этом возникает, когда ассортимент производимой продукции значительно увеличивается.

     В-третьих, с ростом организации неизбежно  образование департаментов в  других городах, областях, странах. Тут уместно формировать структуру организации по территориальному признаку – географическая департаментализация.

     В-четвертых, формирование блоков организации может осуществляться, ориентируясь на определенные группы потребителей. Например, магазины, торгующие канцелярскими принадлежностями, можно объединить в группы: обслуживающие или розничных покупателей, или только оптовиков и государственные учреждения – департаментализация по клиентам.

     В-пятых, способ деления может состоять в  формировании команд людей, специалистов в различных отраслях. Цели данных команд могут быть различными – от разработки нового вида продукции до формирования долгосрочной стратегии развития организации – командная департаментализация.

     Большое влияние на структуру организации  оказывает избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию.

     Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный.

     Единовластие  означает, что управление производится без  учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.

     Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации, ее финансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором.

     В созданной структуре организации  следует задать режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимоотношения между ними.

     Для нормального функционирования созданной  структуры необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами.

     Поскольку организация – это, прежде всего, люди, то для ее работы необходим  персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временные ресурсы. Заметим, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использования каждого ресурса.

     Особо следует выделить необходимость  формирования внутренней культуры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техническому прогрессу и единым для организации ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

     

    2. Этапы осуществления функции организации 

     Рассмотренные в предыдущем параграфе задачи менеджер реализует поэтапно: сначала формируется структура организации, затем устанавливаются взаимосвязи между элементами этой структуры, обеспечивающие взаимодействие подразделений.

     Поскольку выполнение функции организации  включает в себя решение несколько  различных задач, действия менеджера целесообразно разделить на следующие этапы:

    1. Формирование или корректировка организационной структуры;
    2. Установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;
    3. Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности.

     На  первом этапе в организации следует  выделить подразделения и определить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко определенные задачи и функции. Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются  службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи:

     Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем. Они имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность. Они обычно не формализуются в ходе проектирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

     Вертикальные  связи – это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управленческих решений.

     Линейные  связи отражают движение управленческих решений информации между линейными руководителями. Линейные связи – отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

     Функциональные  связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение координации. Они имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения.

      Таким образом, на сегодняшний  день выделяют следующие виды организационных структур (ОС):

     1. Линейная организационная  структура.

     Является  наиболее приемлемой для простых  форм производства. Отличительными чертами  этой структуры является прямое воздействие  на производство и сосредоточение в  одних руках всех функций руководства. Линейная ОС характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь соблюдается принцип единоначалия, простота и чёткость связей в уровнях иерархии.

     Данная  структура обладает рядом недостатков, основным из которых является необходимость  для руководителя обладать разносторонними  знаниями по всем направлениям деятельности в условиях отсутствия специалистов по отдельным управленческим функциям.

     2. Функциональная ОС.

     Используется  так же, как и линейная ОС, в  композиции крупных систем управления и в тех ситуациях, когда особенно важным является профессиональный анализ проблем и разработка вариантов  управленческих решений.

     Возможно  ее использование в предприятиях и фирмах малого бизнеса, но в современных  условиях она практически не используется.

     Главным недостатком является переплетение функциональных связей, множественность  подчиненности, и как следствие, нарушение единства распорядительства  и ответственности.

     3. Линейно-функциональная ОС.

     Линейно-функциональная ОС характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессах управления. В современных условиях линейно-функциональная ОС наиболее часто применяется в организациях.

     4. Штабная ОС.

     Штабная ОС – ее особенностью является выделение всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством – звеном функционально-линейного типа. Полномочия этого звена, как правило, ограничены только условиями управления функциональными звеньями, но не распространяются на нижестоящие линейные звенья.

     Эта система менеджмента удачно ориентирована  на решение комплексных проблем, согласование решений многофункционального типа, благоприятную организацию  работы функциональных звеньев. Но при  увеличивающихся объемах функциональной деятельности и при расширении масштабов  управления штабы могут вырастать  в параллельную структуру и, тем  самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального  и линейного блоков организационной  структуры.

     5. Сложная линейно-функциональная  система менеджмента,  или линейно-функциональная система с блочной дифференциацией функциональных звеньев.

     В этой системе вводятся звенья линейно-функционального  типа (заместители руководителя по комплексу функций), и по этим блокам проводится дифференциация функциональных звеньев.

     Такая система управления наблюдается  в крупных фирмах или предприятиях. Но в условиях диверсификации производства или управления научно - производственными  комплексами она становится консервативной и громоздкой, усложняются процессы координации деятельности, затрудняется оперативное управление.

     6. Матричная ОС.

     Ее  особенность заключается в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности, что делает структуру адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала профессионализма и во временной организации ее функционирования.

     Матричные ОС имеют большое распространение в управлении современными крупными фирмами, особенно транснациональными.

     После формирования организационной структуры  необходимо установить взаимосвязи между её элементами – то есть перейти ко второму этапу выполнения функции организации.

     Установить  взаимосвязи в организации – значит определить права, обязанности и ответственность как подразделений, так и каждого исполнителя, позволяющие им осуществлять взаимосвязанную деятельность, направленную на достижение целей организации. То есть каждый работник должен знать, что ему разрешено делать, что он должен делать и чем могут обернуться последствия его деятельности для него лично, подразделения и организации в целом. Для этого разрабатываются положения о структурных подразделениях и инструкции, определяющие внутренний порядок и границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

     К задачам инструктирования относят: знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению отдельных видов работ, обеспечение  информацией.

     На  этом этапе вырабатываются нормы, правила  действия и взаимодействия подразделений и служб.

     Третий  этап – этап распорядительства и контроля – является частным по отношению к функции контроля и регулирования и включает в себя предупреждение отклонений и восстановление установленных параметров процессов, происходящих в рамках заданной организационной структуры.

     Распорядительное  воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений и устных указаний. Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы. 

     3. Принципы осуществления  функции 

        организации 

     Определив содержание понятия «организация как функция управления», сформулировав основные задачи, которые стоят перед менеджером, и разделив деятельность на этапы, сформулируем принципы, которыми следует руководствоваться менеджеру при осуществлении этой деятельности. Эти принципы требуют от менеджера: непрерывно «видеть» цели предприятия; обеспечивать непротиворечивость целей каждого работника, подразделений и предприятия в целом; обеспечивать координацию порученных сотрудникам рабочих заданий; соблюдать разделение труда и нормы управляемости.

     Организовывая предприятие, менеджер, первым делом, определяет цели и задачи, которые необходимо достигнуть и решить. Структура организации должна строиться, основываясь на принципе неразрывной связи с целями предприятия, которые были определены в ходе планирования.

     При этом каждый сотрудник в каждом подразделении  и отделе должен понимать, что работает для осуществления единой цели. Цели и задачи каждого работника и подразделения должны совпадать и не противоречить общим целям организации.

     Конечно, поручая решение задач сотрудникам, необходимо координировать их действия. Координация производится посредством установления служебных (рабочих) отношений, то есть определением руководителей, сроков выполнения задания, ресурсов и информации.

     Так как менеджер один не в силах решить все вопросы сразу, то определенный круг задач приходится поручать сотрудникам  или формировать группы, подразделения, нацеленные на решение этих задач. Таким образом, менеджер реализует принцип разделения труда.

     Осуществляя руководство сотрудниками, менеджер должен правильно оценивать свои силы и возможности, поскольку количество подчиненных, которыми он может эффективно управлять, ограничено и зависит от частоты общения и времени, проводимого с каждым из них. Это количество во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс. Практикой установлено, что количество сотрудников, деятельностью которых может эффективно управлять менеджер, может колебаться в пределах 7–12 человек. Этот диапазон может быть назван нормой управляемости. Она во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс. Выход за верхний предел этого диапазона нежелателен. 

     4. Делегирование полномочий  

     Осознавая, что осуществление организации как функции управления носит поэтапный характер и заключается в формировании структуры, которая могла бы обеспечить эффективную и слаженную работу всего предприятия. И здесь необходимо не только произвести оптимальное разделение предприятия на ряд подразделений, но и обеспечить их координированную совместную деятельность для достижения общих целей.

     Один  человек не в состоянии, даже имея в своем распоряжении все необходимые средства, обеспечить достижение общих целей – для этого необходима четкая и скоординированная работа всего коллектива, а это невозможно без определения сфер ответственности каждого работника. Определить эти сферы ответственности, а также установить их границы и позволяет делегирование полномочий.

     Таким образом, мы видим, что делегирование  полномочий представляется нам неотъемлемой и органичной частью организации  и всего управления в целом. 

     4.1. Определение понятия  делегирования

     Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести ответственность руководитель.

     Таким образом, понятие делегирование полномочий включает в себя такие понятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

Организация как функция управления. 2