Организация как объект управления. 2

СОДРЖАНИЕ

           Введение…………………………………………………….1

1. Признаки и критерии группировки  организаций,

     внутренние переменные и внешняя среда…………….2

     2. Понятие управленческой структуры  организации….  7

     3. Виды управленческих структур………………………… 9

     4. Стили управления в организациях……………………..10

     5.Управленческие проблемы и их решение……………..13

     6. Цели организации и управленческая  стратегия……….15

          Заключение………………………………………………….18

     Список  используемой литературы………………………...19  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Россия  переживает сейчас сложный и противоречивый период перехода к новой системе  экономических отношений. Объективные  условия изменения и развития всех форм собственности, возникновение  наемного труда, расширение и усложнение внешнеэкономических связей потребовали  иных, чем прежде способов управленческой деятельности. Все большее число  людей понимает необходимость преодоления  старых директивных методов руководства  и перехода к широкому использованию  предприимчивости, инициативы.

     Кроме того, сегодняшние трудности порождены  некомпетенцией некоторой части руководителей в области управления, незнанием основополагающих принципов и методов современного менеджмента, неспособностью использовать положительный опыт старого и творческий подход к руководству предприятиями в рыночных условиях. Новая система подготовки управленческих работников начала складываться у нас сравнительно недавно – только в середине 90-х годов. На книжный рынок страны буквально хлынул поток иностранной литературы, учебники и учебные пособия по менеджменту, переводные издания зарубежных ученых по специальным проблемам управления, главным образом американских авторов. Однако Россия отличается от Америки и Германии, у нее нет традиций буржуазного западного общества.

     Управление  производством и людьми в нашей  стране требует нового подхода, учитывающего сложившиеся условия и обстановку Практический опыт управления, при всей его противоречивости, дает сегодня множество примеров плодотворной работы в самых различных по форме собственности, размерам, видам организациях и фирмах. 

     1. Признаки и критерии группировки организаций. Внутренние переменные и внешняя среда.

     Современный мир нередко рассматривается  как мир организаций, которые  представляют собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе определенных правил и процедур, разделения труда и обязанностей. Организации, в которых для достижения общих целей применяется совместный труд людей, являются социально-экономическими институтами со следующими общими чертами:

     - целями, отражающими их предназначение и те виды продукции и услуг, которые они производят для удовлетворения потребностей общества;

     - персоналом или работниками, обладающими квалификацией, знаниями и умениями, необходимыми для достижения поставленных целей;

     - разделением труда, осуществляемым в соответствии с профессионально-квалификационными характеристиками каждого работника и обеспечивающим рациональную структуризацию работ и задач;

     - коммуникациями, то есть различными видами связей, необходимых в процессе выполнения совместной работы;

     - формальными правилами поведения, процедурами и контролем, устанавливаемыми для того, чтобы организации функционировали как целостные образования;

     - уровнями полномочий и ответственности, устанавливающими масштабы власти для разных должностей в организации.

       Многочисленные параметры, которые используются для описания организаций как объектов управления, предопределяют их большое разнообразие и вызывают необходимость группировки однородных предприятий. Для этого в теории и практике менеджмента используются различные критерии, то есть признаки, на основании которых производится классификация. Существуют разные подходы к выделению критериев, на основании которых можно группировать организации. Чаще всего в теоретических работах для этого предлагается использовать критерии: формализации, форм собственности, отношения к прибыли, организационно-правовой формы, размеров, отнесения к секторам экономики.

     1. По отнесению организаций к формальным и неформальным.

     На  основании критерия формализации выделяются:

     - формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы - являются юридическими лицами, имеют в собственности, хозяйственном владении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечают по своим обязательствам этим имуществом.

     - неформальные организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.

     2. По формам собственности.

     По  критерию формы собственности организации могут быть:

     - частными,

     - государственными,

     - муниципальными,

     - иными.

     3. По отношению к прибыли

     По  отношению к прибыли организации подразделяются на:

     - коммерческие, преследующие извлечение прибыли в качестве, основной цели своей деятельности;

     - некоммерческие, которые не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит, достижению целей, ради которых они созданы, и соответствует этим целям.

     4. По организационно-правовым формам.

     По  организационно-правовым формам организации объединяются в группы в соответствии с гражданским законодательством страны, устанавливающим формы, в которых могут функционировать коммерческие и некоммерческие организации. Гражданским кодексом России предусмотрены организационно-правовые формы, в которых может осуществляться деятельность коммерческих и некоммерческих организаций. В соответствии с ним организационно-правовая форма «предприятие» сохранена для государственных и муниципальных предприятий, причем предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности (статья 132 Гражданского кодекса РФ). С учетом сложившихся в нашей стране традиций понятия «организация» и «предприятие» широко применяются (в т.ч. и в данной работе) как взаимозаменяемые (табл. 2).

     5. По размерам организаций.

     По  размерам или масштабам своей деятельности организации относятся к крупным, средним или малым. Такое деление чаще всего осуществляют на основании таких легко доступных для анализа параметров, как численность занятых, объем продаж (оборот), размер уставного капитала, участие в капитале предприятия иных фирм и организаций и т.п. Но в связи с тем, что ни один из них не дает достаточно веских оснований для решения вопроса о реальных масштабах организации и ее отнесения к той или иной группе, на практике применяют комбинацию критериев.

     Центральное и основное место в организации  занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией  и финансами, принадлежащими данной организации. Кроме того, организацию  характеризуют определенная организационная  культура и возможность, в необходимых  пределах, осуществлять саморегулирование  своей деятельности.

     Необходимыми  условиями существования организации  являются цели и задачи организации. Они многообразны и зависят от разных обстоятельств. Торговые организации ставят своей целью реализацию товаров и получение торговой прибыли; промышленные организации - производство необходимых товаров, при этом решают задачи повышения производительности труда, достижения рентабельности; государственные учебные заведения - подготовку специалистов для народного хозяйства и совсем не нацелены на получение прибыли, но в их задачи входят: оптимизация затрат на обучение, повышение его научного уровня и приобретение практических навыков учащимися и др. От целей организации зависит ее структура.

     Структура организации это внутренняя переменная, показывающая взаимодействие уровней  управления и функциональных областей организации (подразделений, занятых  маркетингом, производством, финансами, НИОКР и т.д.). В зависимости  от конкретных условий и обстановки, материальных, финансовых и кадровых возможностей руководство организации  перестраивает ее для более эффективного достижения целей и решения конкретных задач.

     Управление  внутренней переменной оказывается  в зависимости не только от внутренних материальных и финансовых возможностей данной организации, уровня и квалификации управленческих кадров и соответствующих  специалистов, но и от внешних условий, среды внешнего окружения, в которых  она находится.

     Взаимодействие  организации с внешней средой. Успешная деятельность организации  в достижении поставленных целей  и задач во многом зависит от внешнего окружения. Внешняя среда может  воздействовать или прямо и непосредственно, или скрыто, косвенным образом. Среда прямого воздействия включает: государственные организации, регулирующие хозяйственную деятельность (налоговая инспекция, таможенная служба, правоохранительные органы, государственное страхование и др.); потребителей, чьи интересы защищает общество охраны прав потребителя, соответствующий спрос на рынке; конкурентов; поставщиков сырья, материалов, энергии, и др. Менеджеру в своей работе необходимо все знать и учитывать.

     Учет  воздействия внешней среды требует  от менеджеров знания, как быстро могут  проявлять себя факторы внутренней и внешней среды, ведь в современных  условиях их влияние может стремительно возрастать.

     2. Понятие управленческой структуры организации.

     Одним из признаков организации является наличие организационного центра, координирующего  деятельность членов организации и  обеспечивающего единство их действий в достижении целей.

     В менеджменте введено понятие  «система управления», которая представляет собой совокупность форм объединения  людей, осуществляющих на практике процесс  управления всей организацией в целом  и всеми ее составными элементами (структурами) в отдельности. Система  управления содержит структуру как  упорядоченный набор образующих ее элементов.

     Основой управленческих структур выступает  потребность в эффективном управлении организациями.

     В основе управленческих структур лежит  также и количественный фактор, возможность  эффективного охвата управленческой деятельностью  определенного количества объектов. В менеджменте это называется диапазоном контроля, т.е. предельным числом объектов, которыми можно эффективно управлять.

     В понятие управленческих структур включают: сущность, как упорядоченный набор отдельных составляющих частей; истоки, связанные с разделением труда; основы, которыми выступают формы собственности; количественные факторы; достижения научно-технического прогресса; критерии эффективности управленческой деятельности. Важное значение в управленческой структуре имеет человеческий фактор – наличие специалистов, имеющих профессиональные знания и опыт руководящей работы.Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте сводится к тому, что руководство организации обеспечивает:

• взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;
• надежность управленческих коммуникаций сверху – вниз и снизу – вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;
• следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;
• определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам, приемам;
• способность достаточно быстро реагировать на изменения внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру, прежде чем она станет обузой и тормозящим фактором.

Управленческие  структуры являются постоянно развивающимися системами, что связано с изменениями  и развитием организационных  структур предприятий, учреждений, учебных  и государственных организаций.

     3. Виды управленческих структур

Функциональная  структура управления. Возникает такая структура управления, при которой один руководитель приходится на 5 - 7 исполнителей. Она названа одноуровневой. Не следует думать, что данная структура канула в глубину веков. Функциональная структура позволила: провести четкую централизацию управления сверху до низа, что позволило обеспечить единство действий всех подчиненных структур; сконцентрировать необходимые материальные, людские и финансовые ресурсы и резервы для решения главных стратегических целей и задач, обеспечить эффективное текущее и оперативное управление; ввести жесткую систему контроля

     Дивизиональная управленческая структура. Такая структура управления представляет собой совокупность функциональных структур, где управленческие функции разделились по принципу стратегической и оперативно-тактической деятельности. В высших звеньях управления руководители стали заниматься выработкой политики фирмы в области инвестиций, финансов, планирования научно-исследовательских работ, координацией действий нижестоящих структур управления и контролем. В нижестоящих звеньях управления - отделениях, суботделениях управленческая работа охватила текущую и оперативную деятельность. Адаптивные управленческие структуры являются производными от базовых – функциональных и дивизиональных. Например, адаптивная управленческая структура как таковая формально не создается, а назначенным специалистам для выполнения необходимого виды работ лишь делегируются необходимые для этого полномочия.

     В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или  услуг, размеров, количества предприятий, суботделений и суперотделений и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали. Взаимосвязь здесь самая прямая и непосредственная. Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, отделу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации. Однако при полном совпадении структур управленческая имеет особенность усложняться по вертикали, образовывать своего рода «этажи и надстройки».

Наиболее устойчивыми  и приспособленными к потрясениям  и внешним катаклизмам оказались  структуры управления, где оптимально сочетались размеры управляемых  предприятий и возможность своевременно обновлять внутреннюю переменную организации, а также структуру её управления.

     4. Стили управления в организациях.

     Проблема  согласования действий подчиненных  по достижению намеченных целей находит  свое выражение в выборе стиля  управления. Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным, позволяющая повлиять на них и  заставить делать то, что в данный момент необходимо для организации.

     В настоящее время существует целый  ряд теорий об основах формирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т.е. обусловленные одним каким-то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель - подчиненный», стили управления.

     Принято выделять три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и  либеральный. Каждый из них отличается рядом поведенческих признаков  и использует различные управления.

     Авторитарный – характеризуется жестким управлением, единоличным принятием руководителем всевозможных решений в коллективе, слабым интересом к работнику как личности, неприятием неформальных отношений с подчиненными.

     Демократический – в противоположность авторитарному широко использует коллективное обсуждение при принятии решений, дает возможность руководителю поддерживать с подчиненными дружеские формальные и доверительные неформальные отношения.

     Либеральный – опирается на минимальное вмешательство руководителя в дела подчиненных, демонстрирует отстраненность от решения управленческих задач и в этом смысле является пассивным.

     Позже сложилась идея «двумерного» стиля  управления, так называемая управленческая решетка. Она основывается на двух подходах, один из который ориентируется на создание в коллективе благоприятной морально-психологической атмосферы, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий.

     Попытка определения универсального типа управления поставила задачу соединения большого числа факторов, влияющих на поведение  руководителя. Главной идеей ситуационного  подхода было положение, что управленческое поведение должно быть разным в различных  ситуациях.

     Традиционные  подходы к построению ситуационного  менеджмента различаются комбинацией  трех основных переменных: личностных качеств руководителя, поведенческих  характеристик руководителя и ситуации в организации. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного управления.

     Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими  учеными В.Врумом и Ф.Йеттоном. по их мнению в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления: руководитель сам принимает решения; руководитель выслушивает мнения подчиненных и принимает решения; руководитель принимает решения с учетом мнения подчиненных; руководитель совместно с подчиненными принимает решения; руководитель работает с группой и принимаются коллективные решения. [8. c. 169 - 184]

     В современных условиях эффективность  управления определяется не только характером отношений между руководителем  и подчиненными, но и рядом других обстоятельств, прежде всего внешних факторов. Поэтому модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними и наконец по определению эффективности самого руководства.

     5.Управленческие  проблемы и их  решение.

     Управленческая  проблема представляет собой сложный  вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения. Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих. Меняется соотношение внутренних переменных организации, изменяется внешнее окружение, и, в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать.

     Управленческие  проблемы классифицируются по следующим  признакам:

• Степень важности и прочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;
• Масштабы последствий, в случае принятия или неприятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;
• Возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
• Степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;
• Степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

     Решение – это волевое воздействие  человека на объект управления для  разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают  с видами проблем. Если проблема носит  стратегический характер, то и решение  должно быть стратегическим. Процесс  управления осуществляется на основе принятых решений. По своей сути работа менеджеров состоит из постоянного  изучения, анализа, оценки и выбора путей решения производственных и иных проблем. Состояние организации, её внутренние переменные и внешнее окружение постоянно создают массу вопросов, требующих своего разрешения. Одни из них текущие, и решать их необходимо немедленно, другие требуют тщательного изучения, диагностики и носят стратегический характер. К таким проблемам подход иной, тут мало разработанных ранее норм и нормативов, стандартов и критериев.

       Особенно важным этапом после выявления сущности проблемы и принятия решения является его реализация. Ход реализации будет тем успешнее, чем яснее проблема и методы ее решения непосредственным исполнителям. Здесь могут полностью раскрыться способности и таланты участников процесса, и в особенности менеджера, если ему удается сплотить людей вокруг своей идеи, увлечь их, заинтересовать и обеспечить им простор для проявления собственной инициативы и творчества в реализации принятого решения.

     6. Цели организации и управленческая стратегия.

     Проблема  целей в управлении очень важна. Цель отражает главный смысл существования  организации. Она характеризует  состояние, которое ей желательно достичь  как в текущей деятельности, так  и в перспективе. Цель является стержнем стратегии, она составляет основу стимулирования персонала. Необходимо обратить внимание на то, что в современных условиях ни одна организация не может преследовать исключительно экономические цели, связанные с зарабатыванием денег. Все более важное значение приобретают социальные цели – сохранение окружающей среды, достижение стабильности коллектива, улучшения положения работников.

     Ввиду важности процесса целеполагания, формулировка целей, с одной стороны, должна основываться на глубоких исследованиях специалистов, а с другой – отражать мнения работников фирмы. Только в этом случае цели будут ориентиром для их действий.

     Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются  главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и  распределяются необходимые для  этого ограниченные ресурсы. Стратегия  представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации  на внешние и внутренние условия.

     В стратегию входят следующие элементы: система целей (миссия, общеорганизационные  и специфические цели); приоритеты (ведущие принципы) распределения  ресурсов; правила осуществления  управленческих действий; представление  о деятельности конкурентов; внутренние и внешние ограничения; курс и  программа действий; ситуационные стратегии  и финансовый план.

     Условно организационные стратегии могут  быть разделены на две группы –  стратегии функционирования и стратегии  развития. Стратегии функционирования отражают поведение организации  на рынке в связи с реализацией  выпускаемых ею товаров и услуг. Если стратегия функционирования в  первую очередь связана с текущей  деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и  конкурентные преимущества.