Организация как процесс

Содержание

Задание 1

Составить характеристику организации как процесса, описав:

• Структурные элементы организации
• Действия, которые приводят к образованию взаимосвязей между элементами
• Действия, которые приводят к совершенствованию связей между элементами.

Описать организацию как явление, указав:

Производственную, маркетинговую  или финансовую программу, реализуемую  в организации

Структурные элементы, привлекаемые для реализации программы и способы (формы) их применения.

Определить, является ли организация  коммерческой или некоммерческой и  указать используемые критерии определения.

Организация как процесс

Рисунок 1 Организационная структура

Как видно из рисунка 1, во главе предприятия стоит директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. Директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом с одной стороны и гостями с другой. Принципиально эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих постановочных задач, определяемых владельцами в конкретные управленческие решения. Кроме того, на директоре лежит решение огромного числа задач, например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия  в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. Владельцы предприятия и генеральный директор вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми гостиница будет поддерживать в первую очередь. Высшее руководство вправе решать также какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь и т.д. Часть этих вопросов может быть передана на решение нижестоящим управленческим звеньям, если объем полномочий и обязанностей генерального директора велик, и он в силу объективных причин не в состоянии все их выполнять. Директору подчиняются отдел кадров, коммерческий директор, специалист по маркетингу, отдел приема товара, администраторы торгового зала, служба безопасности и бухгалтерия. Все эти отделы подчиняются непосредственно лично директору и между собой никаких подчинительных связей не имеют.

Состояние маркетинга в организации

Тот факт, что главной задачей  маркетолога является в основном реализация разработанного в центральном  офисе маркетингового плана с  незначительной долей отступления  говорит о том, что изучаемое  предприятие сильно привязано в  головному. Это является отрицательным моментом, так как головной офис не в состоянии своевременно и адекватно реагировать на все изменения, происходящие на рынке функционирования изучаемого предприятия. Даже с учетом того, что головной офис систематически получает от изучаемого предприятия отчетную документацию, он не может принимать оперативные решения так, как это можно было бы сделать на месте. Таким образом, поле для маневров маркетолога сильно сужено, а его задачи фактически перешли в ведение головного офиса.

На изучаемом предприятии был выявлен ряд недостатков:

1. Маркетинг на предприятии руководствуется в своей деятельности непродуманной стратегией, которая ориентирована не на свойства товара, его новизну и спрос, а в основном на его закупочную цену. Иными словами маркетолог совместно с категорийными менеджерами при планировании закупок товара в основном решают где купить дешевле тот или иной товар, но вопросам его свойств должного внимания не уделяется. Это зачастую приводит к тому, что предприятие заключает договора с сомнительными поставщиками, которые порой нарушают сроки поставки, заключенные в договорах, а поставляемая ими продукция иногда оказывается ненадлежащего качества или комплектации. В следствии этого происходят частые перебои со снабжением товаром и увеличивается доля бракованной и недопущенной к реализации продукции.
2. Ассортиментная политика на предприятии не имеет стратегической основы. Основная цель ее выработки, это то, что на витринах должен быть весь перечень запланированных товаров. Ассортимент формируется из того перечня продукции, который имеется на день составления. Однако не учитывается то, что предприятия-производители не стоят на месте и с каждым днем их ассортимент продукции расширяется. При составлении списка закупаемых товаров категорийными менеджерами не учитывается товары производителя, которые будут выпущены позднее. Не редки ситуации, когда до окончания запасов товара на складе оставалось две недели, и категорийным менеджером ответственным за этот вид товара, принималось решение о закупке, хотя поставщик предупреждал о том, что через неделю он сможет поставить туже продукцию, но которая только выходит на рынок. В частности это происходило с кондитерской продукцией, в частности с такими марками продуктов, как Snikers, Mars; с безалкогольными напитками – Sprite, Fanta, Pepsi; жевательной резинкой – Steamoroll, Dirol; бытовой химией и т.д. Таким образом предприятие не закупало продукцию, которая была на самом начальном этапе жизненного цикла и имела высокий потенциал продаж, который был обусловлен поддержкой товаропроизводителя в форме рекламы как по телевидению и радио, так и в виде печатной продукции.
3. В начале каждого года из головного офиса на предприятие приходит план продаж на каждый месяц, в котором указываются помимо всего прочего также цены, по которым должна быть реализована продукция, объемы продаж и выручка, которые предприятие должно обеспечить. Не всегда предприятию удается  соответствовать плану, то есть реализовать заданный объем продукции по заданным ценам и получить требуемую выручку. Дело в том, что в случае не выполнения предприятием поставленного плана, руководство и рядовые сотрудники лишаются премий и других материальных поощрений. В таком случае руководством предприятия совместно с категорийными менеджерами принимаются решения о необоснованном с экономической и маркетинговой точек зрения повышении цен на некоторые виды продукции, что в корне противоречит маркетинговым принципам установления цены.
4. Службой маркетинга не изучается жизненный цикл многих продаваемых товаров, то есть цена на него постоянна с начала его реализации и до продажи последней единицы продукции. Это противоречит концепции установления цена на товар в течении всей его жизни. Таким образом предприятие замедляет темпы реализации продукции и недополучает той прибыли, которая могла быть получена в момент максимального спроса на продукцию и соответственно установленной максимальной цены. На заключительной стадии жизни, когда товар находится на заключительной стадии жизни и спрос на него минимальный, предприятие не снижает на него цену, чем приводит к затовариванию этой продукцией. Снижение цены осуществляется в случае, когда уровень продаж опускается ниже установленной самим предприятием нормы.
5. Анализ конкурентной среды проводится исключительно в рамках собирания информации о ценах конкурентов на аналогичные товары, присутствующие в ассортименте предлагаемом самим предприятием. То есть служба маркетинга в рамках изучения конкурентов занимается сбором сведений об их ценах и отправляет полученные данные в головной офис. Данный факт может свидетельствовать о крайне узком спектре данных собираемых о конкурентах, что не может дать полной картины о конкурентной среде, в которой функционирует предприятие.
6. На предприятии отсутствуют каналы обратной связи с покупателями. То есть, у руководства нет представления о покупательских предпочтениях и желаниях. Оно может делать выводы о мнении покупателей о предлагаемом товаре и их реакции на проводимые рекламные акции только путем анализа получаемой предприятием прибыли, то есть постфактум. Также такое положение дел свидетельствует о том, что руководство предприятия не имеет возможности заранее знать чего хотят их покупатели и соответственно нет возможности оперативной коррекции ассортимента продукции и ее цены.
7. Закупочная политика предприятия в большей степени ориентированна на работу с постоянными поставщиками продукции, чем на поиск новых с возможно более выгодными условиями сотрудничества. Руководством предприятия не проводятся серьезных мероприятия по поиску и привлечению новых поставщиков. Также не формируется база поставщиков, которых можно привлечь в случае отказа от сотрудничества с основными поставщиками, что не редко приводит к ситуациям, когда в продажу вовремя не поступает необходимый товар.
8. В ходе прохождения практики оказалось, что на предприятии отсутствует должностная инструкция маркетолога. Это в свою очередь порождает ряд проблем и конфликтных ситуаций, которые происходят из-за нечеткого разделения прав и обязанностей маркетолога. На предприятии бывают случаи, когда распоряжение маркетолога противоречит распоряжению категорийного менеджера, в этом случае требуется время на разрешение сложившейся ситуации, а иной раз и вмешательство высшего руководства.

Задание 2

Описать три коммуникационных процесса типичного рабочего дня, пользуясь формой таблицы:

Коммуникации по своей природе  — это контакт, связь с целью  обмена идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде посредством символов или действий. Передаваемая информация должна быть значима для участников коммуникации. Цель коммуникации — добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. В коммуникациях всегда участвуют элементы, без которых коммуникационный процесс не может происходить.

По крайней мере необходимо два  лица — отправитель и получатель.

Отправитель — это любой индивид (сотрудник), имеющий определенные идеи, намерения, информацию и цель коммуникации.

Отправитель формулирует смысл  того, что и почему он хочет передать другому участнику процесса коммуникации.

Кодирование — перевод информации отправителя в комплекс коммуникационных символов (слов, действий, выражения  лица и т.п.). Основной формой кодирования выступает язык коммуникаций.

Сообщение — информация, которую  отправитель передает желаемому  получателю, формируется в результате кодирования. Отправитель ставит своей  целью выражение сообщения в  вербальной или невербальной форме.

Каналы, по которым передается сообщение  в организации, различны. Информация может передаваться путем личного  общения, телефонных переговоров, групповых  встреч, передачи сообщений по факсу, докладных и служебных записок, документов, графиками производства и отгрузки продукции и т.д.

Получатель — индивид, воспринимающий сообщение отправителя.

Декодирование — процесс превращения  сообщения в имеющую смысл  форму. Коммуникация успешна, когда  получатель получил и понял отправленное сообщение. Чем ближе декодированное сообщение к намерению, выраженному отправителем, тем более эффективна коммуникация.

Не следует  отождествлять отправку сообщения  и его передачу. Передача осуществляется только в случае, когда получатель реально получил сообщение.

Результаты  декодирования зависят от навыков, установок, знаний, ожиданий, социокультурной среды получателя.

Обратная  связь — присутствует, когда получатель демонстрирует реакцию на полученное сообщение. Это может быть любой  сигнал получателя отправителю —  кивок, подразумевающий понимание вопроса, быстрый ответ по электронной почте и т.д. Дает возможность отправителю установить, получено ли сообщение и вызвало ли оно ожидаемую реакцию.

Когда адресат, получивший сообщение, отвечает отправителю, роли сторон изменяются. Между ними формируется взаимный информационный поток, реакция каждой стороны выражается в обратной связи на сообщение. В этом случае устанавливается двусторонний, коммуникативный процесс, который представлен на рисунке 1.

Рисунок 2 Этапы коммуникаций и основные элементы

Задание 3

Описать проявление закона синергии в организации, показав, что результат  взаимодействия определенного набора элементов организации превышает  сумму их усилий. Привести примеры  в области техники и технологии, в области экономики и коммерции и в социальной сфере организации.

Привести  примеры соблюдения в организации  следующих законов:

Закона  пропорциональности и композиции

Закона  информированности и упорядоченности

Закона дифференциации и универсализации  функций

Закон синергии

Закон синергии имеет большое значение для оптимизации системы организации. Он является основополагающим законом  теории и практики организации. Ведь именно благодаря ориентации на его  реализацию организация наряду с предметами и средствами труда и самим трудом становится высокоэффективным фактором производства. Его основополагающая роль определяется также и тем, что действие других законов организации, в конечном счете, направлено на достижение более высокого результата синергетического эффекта.

Синергия (сотрудничество, содействие) - означает совместное и однородное функционирование элементов системы.

В любой организации возможен как  прирост энергии, так и снижение общего энергетического ресурса по сравнению с простой суммой энергетических возможностей входящих в неё элементов.

По закону синергии сумма свойств  организованного целого должна быть больше, чем сумма свойств всех элементов в него входящих.

При этом под свойствами элементов  и целого понимается изменение различных параметрических характеристик (например, для социально-экономических систем это производительность труда, объём производства, прибыль, рентабельность и др.), их взаимозависимость и изменение во времени.

Получаемый при этом организационный суммарный эффект носит название синергетического. Задача организатора заключается в том, чтобы найти такой набор элементов и так соединить их между собой, используя прогрессивные формы организации, при которой синергия обеспечивала бы качественное увеличение потенциала, как части системы, так и системы в целом.

Синергетический эффект будет иметь  место, если все элементы и части  предприятия ориентированы на достижение одной общей цели. Если же они  будут стремиться к достижению частных  целей, не связанных с общей целью фирмы, синергетического эффекта не произойдёт.

Закон синергии и в организациях и на предприятиях проявляется через  сотрудничество. Вот почему бригадная  форма организации труда эффективнее, чем индивидуальная.

Однако следует иметь в виду и другую трактовку закона синергии, а именно: для любой организации существует такой набор элементов (ресурсов), при котором её потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в неё элементов, либо существенно меньше.

Таким образом, закон синергии указывает  на то, что в процессе формирования и развития структуры как объекта, так и субъекта организации необходимо оценивать две его составляющие: положительную - созидательную, организующую и отрицательную - разрушительную, дезорганизующую. Суммирование сил может и снизить потенциал - примером может быть вмешательство в деятельность спасательных служб некомпетентных руководителей. Другим примером может быть участие в решении одной проблемы представителей разных ведомств.

Отрицательная синергия получается в  результате абсолютно непрофессионального  или преступного подхода к  порученной деятельности.

Достаточно трудно заранее определить необходимые ресурсы и условия  их использования для достижения синергии. Это можно делать либо приобретая собственный опыт в процессе перебора различных ресурсов в деятельности компании и дальнейшего отслеживания экономического или социального результата, либо используя опыт успешных компаний. Оценка синергетического эффекта может идти косвенно - как части (составляющей) экономической, социальной, организационной, технологической, правовой или идеологической эффективности. Прямые методы оценки синергетического эффекта находятся в стадии разработки.

Примеры типовых ситуаций, в какой-то мере характеризующих приближение деятельности компании к синергетическому эффекту:

- длительная и качественная  работа оборудования без поломок;

- использование замороженных ресурсов, в том числе находящихся в  личном пользовании;

- хорошее настроение в коллективе;

- снижение усталости работников;

- доверительные отношения между  сотрудниками;

- поддержка коллективной, а не  сдельной оплаты труда;

- сокращение технологического  цикла;

- снижение сердечно-сосудистых, простудных  и других заболеваний;

- частичный отказ от услуг сторонних организаций;

- благотворительная деятельность;

- постоянный спрос на продукцию;

- активное приобретение работниками  акций своей компании;

- усиление лояльности к своей  организации и непосредственному  руководству;

- усиление интереса работников к повышению своей квалификации;

- выработка и поддержка традиций  и ценностей организации;

- соотношение разработанных и  принятых для внедрения рационализаторских  предложений и изобретений;

- рост рационализаторских предложений  по совершенствованию производства и управления в организации;

- сокращение количества оперативных  совещаний и увеличение количества  стратегических;

- устойчивость организации к  небольшим возмущающим воздействиям;

- усиление технологической и  организационной дисциплины и  т.п.

Руководитель должен стремиться усиливать имеющиеся положительные ситуации и формировать недостающие.

Закон пропорциональности и композиции

Организация представляет собой единый, целостный развивающийся объект, для которого, как для целенаправленной динамической самонастраивающейся системы, характерна тенденция к объединению. На первом этапе указанная тенденция реализуется в желании создать благоприятную и устойчивую среду обитания.

На практике это выражается в  стремлении к работе с устойчивыми  и надежными партнерами, обеспечивающими жизнедеятельность организации. Если речь идет об организациях производственного типа, то в качестве таких партнеров, в первую очередь, выступают поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий, а также организации, осуществляющие сбыт продукции.

По мере развития и завоевания определенного  сектора рынка налаживается взаимодействие не только с партнерами, но и с  потребителями производимого организацией продукта или оказываемых услуг, а также с организациями, осуществляющими  аналогичную деятельность. Взаимодействие не должно носить антагонистического характера, т. к. это увеличивает риск и затрудняет деятельность всех противоборствующих организаций. Желательно всех потенциальных конкурентов превратить в своих друзей и партнеров.

Процесс самонастройки организации на оптимальный режим работы, предусматривающий объединение усилий в создании устойчивой среды обитания, носит объективный характер. Задача звена управления состоит в ускорении этого процесса и минимизации материальных и интеллектуальных затрат. В процессе реализации этой тенденции возникают объединения сложного типа, получившие название «надорганизаций».

В нашем случае в качестве примера  можно привести длительное и успешное сотрудничество с крупными производителями  реализуемой продукции: «SUN InBev», «Орими Трейд», «Юг Руси», «Бунге СНГ», «СДС–Эком», «Макфа», «Казанский Жировой Комбинат»,«Бондюэль», «Сибирский Берег», «Балтимор», «МакКофе», «Кристал Гросс», «Союз Виктан», дистрибьютором компаний «ЭКЗ Лебедянский», «Мултон», «Русский продукт», «Рузская кондитерская фабрика», «Галина Бланка», «Массан Рус Трейдинг», «Роллтон», «Иберика», «Верес» и др.

Закон информированности и упорядоченности

Особенности закона информированности - упорядоченности. Информационная среда, в виду ее важности, является объектом управления наряду с персоналом, финансами, производством и др. Она подчиняется действию закона информированности - упорядоченности. Под упорядоченностью понимается гармоничное развитие всех элементов организации: системы управления, персонала, подразделений, экономики и т.д., а также наличие между элементами установленного взаимодействия.

Формулировка закона: «Чем большей  информацией располагает организация  о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность  устойчивого функционирования (самосохранения)".

Закон требует от руководителей  создания и развития источников информации, организации повышения квалификации своих сотрудников, внедрения передовых  информационных технологий, в т. ч. автоматизированных рабочих мест. Следствие закона: «Информированность работника после достижения ей критического уровня переходит в его компетентность».

Руководитель, используя характеристики информации (объем, ценность, насыщенность и достоверность), имеет возможность  создать первоклассный информационный ресурс своей организации.

В частности, в качестве примера  в рассматриваемой организации  можно привести развертывание автоматизированной системы, включающей в себя не только информацию об оптовых поставках, но и полностью контролирующую розничную торговлю. Система имеет аналитический модуль, позволяющим сотрудникам с соответствующим уровнем доступа формировать в режиме реального времени отчетность, соответствующую их уровню доступа и позволяющие на их основе принимать управленческие решения.

Задание 4

Описать историю развития организации. Пользуясь схемой обосновать и определить временные границы этапов развития организации:

• Предпринимательства
• Коллективности
• Формализации управления
• Совершенствования структуры
• Упадка

История розничной торговой сети магазинов «Ассорти» (г. Сыктывкар, Республика Коми) началась с февраля 1992 года, когда 80 сотрудников двух продовольственных магазинов города Сыктывкара создали арендное муниципальное предприятие розничной торговли (магазин на ул. Морозова, 2). За тринадцать лет фирма сформировала сеть оптовой и розничной торговли (торговля продуктовыми и непродуктовыми товарами через магазины «Ассорти», артезианской водой через одноименную сеть киосков), начала развивать систему общественного питания. Сегодня компания владеет также сетью салонов мобильной связи «Мобилайн», имеет свои мясной и салатные цеха. Торговая марка «Ассорти» занимает особое место среди торговых предприятий Республики Коми: это крупное объединение включает в себя и оптовые базы, и более десяти современных универсальных магазинов.

На сегодняшний день розничная  торговая сеть «Ассорти» насчитывает  двенадцать магазинов, расположенных  в разных районах г. Сыктывкара, и  один объект, находящийся в г. Микунь. Ежедневно ее услугами пользуются тысячи людей. Все торговые предприятия работают по методу самообслуживания. В сеть входят магазины, торговая площадь каждого из которых составляет от 150 до 700 кв. м. Единственным исключением является магазин на ул. Лесозаводской, 19 с площадью 45 кв. м. Общая торговая площадь магазинов «Ассорти» на сегодняшний день составляет около 4 000 кв. м.

Основной ассортимент магазинов  «Ассорти» — продукты питания  высокого качества, в основном от российских производителей, алкогольная продукция, сопутствующие товары хозяйственной группы. Действующая ассортиментная матрица включает порядка 20 тыс. наименований.

Необходимо отметить, что торговые предприятия сети различаются не только площадью, но и по форматам. В  составе сети «Ассорти» — 4 супермаркета, которые позиционируются как магазины среднеценовой категории с расширенным ассортиментом. Также в рамках сети работает группа магазинов премиум–класса. Например, магазин на ул. Первомайской, 83, несмотря на небольшую площадь (170 кв. м), в своей номенклатуре имеет порядка 80% товаров премиум–класса, так как расположен в самом центре Сактывкара. Его постоянными посетителями являются менеджеры среднего и высшего звена.

Таким образом, в организации можно  выделить следующие этапы:

1992-1994 годы – этап предпринимательства,  время, когда предприятие организовывалось, интуитивно подбирались направления деятельности, форматы работы.

1995-1998 – этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. В это время происходило переформирование права собственности, оптимизация схемы торговли.

1998-2002 – этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. В это время разработаны основные процедуры работы с поставщиками. Именно на этом этапе началась автоматизация магазинов сети с использованием программного обеспечения от компании «АСТОР ВЦ» на основе системы управления «АСТОР: Торговая сеть 5.0».

2002 год – настоящее время.  Организация увеличивает выпуск  своих продуктов и расширяет  рынок оказания услуг. Руководители  выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован. Именно в это время появляются новые структуры, сеть магазинов «Эконом», производственные цеха. Активно развивается направление оптовой торговли, которое уже выделено в отдельную структуру.

Список литературы

1. Карпец О.В. Реструктуризация современных промышленных предприятий: виды и методика проведения: Моногр. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2003. — 356 с.
2. Карпец О.В. Экономика. Уч. пос. 2-е изд-е, перераб. и доп. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2003. — 216 с.
3. Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. — 416 с.
4. Менар К. Экономика организаций. — М., ИНФРА-М, 1996. — 159 с.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992. — 702 с.
6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 480 с.
7. Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. — 4-е изд. — Жуковский: Международный институт менеджмента «ЛИНК», 1999. — 240 с.
8. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000. — 375 с.
9. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 128 с.