Организация менеджмента

АНО ВПО «Омский экономический  институт»

Контрольная работа по дисциплине

«Менеджмент»

Выполнила студентка

группы ЗиБХ2-318

Шлычкова Д.С.

Вариант

Омск 2012

Содержание

Функция организации…………………………………………………………….3

Принципы организации…………………………………………………………..7

Управление конфликтной  ситуацией……………………………………………9

Список используемой литературы……………………………………………...16

Задача……………………………………………………………………………..17

Функция организации

Организовать – значит создать  некую структуру. Организация –  это процесс создания структуры  предприятия, которая дает возможность  людям эффективно работать вместе для  достижения его целей.

Чтобы планы были реализованы руководство  должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации  многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое  принимает на себя ответственность  за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, – а эту проблему мы рассмотрим позднее, – необходимо понять связанные с этим концепции  ответственности и организационных  полномочий.

Ответственность представляет собой  обязательство выполнять имеющиеся  задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность  не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязательно  выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация  должна предоставить ему требуемые  ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой  ограниченное право использовать ресурсы  организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами  внешней среды, например, законами и  культурными ценностями.

Необходимо рассмотреть отношения  между уровнями полномочий, которые  проявляются в виде двух общих  типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться  в различных формах.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно  от начальника к подчиненному и далее  к другим подчиненным (Приложение В).

Делегирование линейных полномочий создает  иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку  полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью  команд. Итак, результатом делегирования  линейных полномочий является цепь команд.

Прежде чем определить штабные  полномочия, кратко рассмотрим происхождение  административного аппарата.

Административный аппарат выполняет  так много функций в современных  организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые  он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий  и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант  обслуживающего аппарата. Однако следует  помнить, что на практике редко можно  провести резкую границу между этими  типами.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают  штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия (Приложение Г). Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными  полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении  самого аппарата.

Ограничение нормы управляемости. Число работников, подчиняющихся  непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма  управляемости не будет соответствующим  образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная  возможность путаницы в полномочиях  может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать  делегированной ответственности.

Организационная структура – логически  построенные взаимоотношения уровней  управления и функциональных подразделений.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся  между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная  структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которого происходит процесс  управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура  управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура  управления оказывает огромное влияние  на весе стороны управления, т. к. связана с ключевыми понятиями менеджмента – целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Иерархия управления – инструмент для реализации целей фирмы и  гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объём и комплексность выполняемых  функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень – тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

Принципы осуществления  функции организации

Определив содержание понятия «организация как функция управления», сформулировав  основные задачи, которые стоят перед  менеджером, и разделив деятельность на этапы, сформулируем принципы, которыми следует руководствоваться менеджеру при осуществлении этой деятельности. Эти принципы требуют от менеджера: непрерывно «видеть» цели предприятия; обеспечивать непротиворечивость целей каждого работника, подразделений и предприятия в целом; обеспечивать координацию порученных сотрудникам рабочих заданий; соблюдать разделение труда и нормы управляемости.

Организовывая предприятие, менеджер, первым делом, определяет цели и задачи, которые необходимо достигнуть и  решить. Структура организации должна строиться, основываясь на принципе неразрывной связи с целями предприятия, которые были определены в ходе планирования.

При этом каждый сотрудник в каждом подразделении и отделе должен понимать, что работает для осуществления  единой цели. Цели и задачи каждого  работника и подразделения должны совпадать и не противоречить  общим целям организации.

Конечно, поручая решение задач  сотрудникам, необходимо координировать их действия. Координация производится посредством установления служебных (рабочих) отношений, то есть определением руководителей, сроков выполнения задания, ресурсов и информации.

Так как менеджер один не в силах  решить все вопросы сразу, то определенный круг задач приходится поручать сотрудникам  или формировать группы, подразделения, нацеленные на решение этих задач. Таким  образом, менеджер реализует принцип  разделения труда.

Осуществляя руководство сотрудниками, менеджер должен правильно оценивать  свои силы и возможности, поскольку  количество подчиненных, которыми он может  эффективно управлять, ограничено и  зависит от частоты общения и  времени, проводимого с каждым из них. Это количество во многом зависит  от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс. Практикой установлено, что количество сотрудников, деятельностью которых  может эффективно управлять менеджер, может колебаться в пределах 7–12 человек. Этот диапазон может быть назван нормой управляемости. Она во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности  в трудовой процесс. Выход за верхний  предел этого диапазона нежелателен.

1.      Неразрывная связь с целями предприятия обеспечивается менеджером в ходе планирования. На каждом шаге выполнения функции организации менеджер должен «видеть» цели, предусмотренные планами предприятия.

2.      Необходимо разделять выполнение сложных задач на более мелкие подзадачи, поручая их выполнение сотрудникам. Для достижения согласованности работы отдельных звеньев организации необходимо осуществлять координацию их деятельности.

3.      Каждый исполнитель в процессе своей деятельности должен работать не только во имя достижения своих целей и руководствуясь собственными интересами, но обязан действовать с учетом целей организации и целей всех остальных участников рабочего процесса.

4.      Норма управляемости – это количество сотрудников, которым может эффективно управлять один менеджер.

Управление конфликтной  ситуацией.

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководителям не следует  считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа  фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить  возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурные методы.

Существует четыре структурных  метода разрешения конфликта:

- разъяснение требований  к работе;

- использование координационных  и интеграционных механизмов;

- установление общеорганизационных  комплексных целей;

- использование системы  вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два подчиненных или более имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом, сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены  производственного отдела конфликтуют  между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для  каждой смены в отдельности. Аналогичным  образом установление четко сформулированных целей для всей организации в  целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной  функциональной области. Изложение  высших принципов (ценностей) организации, как это сделала компания «Эппл» (см. пример 1.1), раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается  уменьшить, возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные  цели, чтобы добиться большей слаженности  в деятельности всего персонала.

Структура системы  вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свои вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать  руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Подводя итог, заметим, что  систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных  стилей разрешения конфликтов:

- уклонение;

- сглаживание;

- принуждение;

- компромисс;

- решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это "не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы". 

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". "Сглаживатель" старается не выпустить наружу  признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.  К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: "Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня". В результате может наступить мир, гармония и  тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, "конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника". Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро решить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что  доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что

"...расхождение во взглядах  рассматривается как неизбежный  результат того, что у умных  людей есть свои представления  о том, что правильно, а что  нет. Эмоции можно устранить  лишь путем прямых диалогов  с лицом, имеющим отличный от  вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом".

Таким образом, в сложных  ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными  для принятия здравого решения, появление  конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя  стиль решения проблемы. Другие стили  тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные  ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все  точки зрения были изучены одинаково  тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем  малоэффективные. В этих высокоэффективных  организациях руководители открыто  обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и  не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока наконец не находили его. Они также  старались предотвратить или  уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения  в тех подразделениях и на тех  уровнях управленческой иерархии, где  сосредоточены наибольшие знания и  информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области  еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода  к управлению конфликтной ситуацией.

Список использованной литературы:

1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с.
2. Основы теории управления: Учеб. пособие под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – Финансы и статистика, 2004. – 560 с.
3. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – 6-е изд.: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2004. – 880 с.
4. Рос Дж., Темплар Р. Энциклопедия менеджера: Алгоритмы эффективной работы: Пер. с англ. – Альпина Бизнес Букс, 2004. – 678 с.
5. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 304 с.
6. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 1999. – 669 с.
7. Быкова А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Ин-т экон. стратегий, 2003. – 160 с.
8. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004

Задача.

Продавец Иванов И.Н. в  связи с капитальным ремонтом магазина был переведен рабочим  на склад сроком на две недели с  сохранением за ним среднего заработка. Иванов И.Н. с приказом не согласился и подал директору встречное  заявление с просьбой предоставить ему на время ремонта отпуск за свой счет, мотивируя отказ выйти  на работу нежеланием быть даже временно пониженным в должности. Как должна на это ответить администрация?