Организация мониторинга реализации инвестиционных проектов
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ
ВОЛОГОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра экономики и менеджмента
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По предмету: Управление проектом
Тема: «Организация мониторинга реализации инвестиционных проектов»
Группа ЗЭУС-41
Вологда
2012
Содержание
Введение
1. Реализация проекта 5
2. Мониторинг инвестиционного проекта 6
2.1. Инспекция 8
2.2. Проведение промежуточных оценок проекта 9
2.3. Экспертиза 11
2.4. Аудит 11
2.5. Тестирование 13
2.6. Использование информационных технологий 14
3. Контроль 17
Заключение 19
Практическая часть
Список использованных источников 28
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность проблемы построения системы мониторинга экономического состояния промышленного предприятия, как фактора повышения эффективности его системы управления обусловлена следующими теоретическими и практическими причинами:
1) Во-первых, успешная
реализация производственной
2) Во-вторых, временные положительные изменения в финансовой конъюнктуре и внешнеэкономических отношениях не приобретут необратимый характер, если они не будут подкреплены структурной реформой реального сектора экономики.
Но национальная экономика и ее реальный сектор состоят из отдельных предприятий, точно также как и отдельное предприятие состоит из цехов, отделов, управлений. То есть, для повышения эффективности национальной экономики необходимо повышать эффективность отдельных отраслей, которая, в свою очередь, зависит от входящих в эти отрасли предприятий. В этой связи для повышения эффективности экономики наряду с реформами, проводимыми на макроуровне, необходимо реформирование деятельности отдельных предприятий как субъектов микроуровня.
3) В-третьих, процесс
управления текущей
То есть, комплекс источников и средств сбора, и обработки информации является одним из важных элементов системы управления. Этот комплекс источников и средств может быть включен в информационную систему промышленного предприятия в качестве системы мониторинга.
С другой стороны, нецелесообразно собирать информацию, которая не является полезной в процессе принятия решений, так как это приводит к росту затрат на содержание системы мониторинга и снижает эффективность аналитической деятельности. А, поскольку основой принятия решений является прошлое, текущее и будущее экономическое состояние предприятия, то основными составными частями системы мониторинга могут быть именно показатели его экономического состояния.
4) В-четвертых, в последнее
время получили широкое
Существующие системы мониторинга в своей основе содержат в большей степени финансовые показатели, что делает их ориентированными на ретроспективу и не позволяет прогнозировать основные параметры экономического состояния. Такая ситуация обуславливает необходимость использования более комплексных систем наблюдения, позволяющих осуществлять всесторонний анализ данных и синтез управленческих действий.
Таким образом, сложившаяся
ситуация предопределила необходимость
разработки концепции многоуровневой
системы мониторинга
1. Реализация проекта
После одобрения и утверждения базового плана проекта руководитель вместе с командой приступают непосредственно к его реализации. В самом общем виде эта фаза включает исполнение всех запланированных работ, мероприятий, контрольных точек, направленных на создание результата/продукта проекта, и управление, включая мониторинг выполняемых работ, контроль выполнения и управление изменениями в проекте. Работы по созданию результата/ продукта проекта обычно достаточно специфичны. Это и рабочее проектирование будущего строительного объекта, и проведение обучения будущего персонала магазина, и закупка нового оборудования, и монтажно-строительные работы и т. п. Они относятся к специальным предметным областям, куда мы и можем отослать читателя.
Далее основное внимание будет уделено управленческим работам и мероприятиям, основанным на рассмотренных ранее областях знаний по управлению проектами. Однако в ряде случаев мы будем упоминать и о предметных вопросах.
Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов. Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, контроля изменений содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и измерения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целей проекта (рис. 1):
- отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;
- анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;
- корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений [9].
Рисунок 1. Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта
2. Мониторинг инвестиционного проекта
Мониторинг проекта - это регулярный процесс сбора, измерения и распространения информации об исполнении проекта, ее регистрация, оценка изменений и подготовка для принятия решения. Целью мониторинга является предоставление руководству проекта или компании оперативной интегрированной информации о реализации проекта, достаточной для принятия ключевых решений по проекту. Интегральные показатели состояния проекта должны удовлетворять потребностям руководства, как с точки зрения полноты, так и оперативности ее предоставления. Информация может касаться всех или каких-либо специфических аспектов выполнения проекта, которые хочет иметь руководитель проекта или кто-либо другой в компании. В этом смысле мониторинг отличен от контроля, который использует данные, предоставляемые мониторингом, для сопоставления реальной деятельности с планируемой и выносит оценку качества и эффективности осуществления проекта.
Часто мониторинг и контроль рассматривают вместе, говоря о единой системе мониторинга и контроля, подразумевая, что по результатам мониторинга принимаются решения и осуществляются действия, а также что сотрудник, занимающийся мониторингом, должен одновременно делать и некоторый предварительный анализ данных, т. е. принимать участие в контроле. Система мониторинга и контроля вовлекает всех участников проекта и должна быть разработана таким образом, чтобы охватывать все уровни руководства и помогать готовить отчеты - разные по глубине и частоте для разных уровней. Персонал низшего уровня должен иметь детальную информацию об индивидуальных работах и факторах, влияющих на них, при этом частота отчетности обычно высокая. Для более высоких уровней - более агрегированные показатели и меньшая частота. В обоих случаях структура отчетов отражает структуру разбиения работ. Иногда нужно организовать обмен информацией между организационными единицами проекта, а не только между отдельными уровнями управления.
К сожалению, часто мониторинг сосредоточен на данных, которые легче всего собирать, а не на наиболее важных данных. Кроме того, мониторинг должен концентрироваться на получаемых результатах, а не на самом процессе. Важно помнить, что успешных руководителей проекта не очень интересует, как трудно работать команде и сколько усилий требовалось для убеждения поставщика на соблюдение срока поставки. Их интересуют результаты. Эффективный мониторинг включает в себя использование следующих различных инструментов:
- Осуществление так называемых промежуточных обзоров развития проекта.
- Инспекция и ее материалы.
- Экспертиза, использующая мнения сторонних экспертов.
- Аудит, позволяющий получить материалы полного или выборочного аудита проекта.
- Тестирование создаваемого продукта и сопутствующие материалы.
- Работа с другими материалами проекта:
- текущая документация и материалы, находящиеся в офисе проекта: материалы совещаний, встреч, аудио- и видеозаписи, материалы переписки, иной корреспонденции;
- базы данных, поддерживаемые в проекте, веб-сайт проекта и т. п.
Максимальная полнота и оперативность предоставления указанной информации могут быть достигнуты путем использования специальных информационных систем, обеспечивающих немедленный сбор по мере ее появления в ходе проекта. При отсутствии такой системы в качестве инструмента мониторинга может использоваться документальная отчетность. Специальный отчет о статусе проекта характеризует его текущее состояние, позволяет обнаружить его попадание в зону риска и определить необходимость оперативного вмешательства в ход исполнения. Отчет о статусе может содержать интегральные оценки по ключевым направлениям проектной деятельности, которые позволяют определить области управления проектом, негативно влияющие на ход выполнения работ. Подробно вопросы построения отчета по проекту будут описаны далее [9].
Складывающаяся в настоящее
время в мире экономическая ситуация
ставит перед промышленными
- усиление конкурентной борьбы;
- требование выпуска продукции в соответствии с текущими заказами покупателей, а не с долгосрочными перспективными планами;
- необходимость оперативного принятия решений в сложной экономической ситуации;
- укрепление связей между поставщиками, производителями и покупателями.
В конкурентной борьбе побеждает
только тот, кто быстрее других реагирует
на изменения в бизнесе и
Рассмотрим приведенные инструменты мониторинга более подробно.
2.1. Инспекция
Инспекция является наиболее распространенным инструментом мониторинга. Для этого привлекаются как сотрудники компании, не участвующие в проекте, но компетентные в предметной или управленческой областях проекта, так и внешние опытные инспекторы. Инспекция может осуществляться руководителем или куратором проекта. Нужно просто прийти туда, где осуществляются работы по проекту, и понаблюдать, что там происходит, задавая вопросы и слушая объяснения. Основной особенностью проведения инспекции является то, что она проводится без объявления и неожиданно. Однако она также должна быть открытой и прямой.
Инспекция является эффективным способом выяснить, выполняются ли спецификации проекта, а также существуют ли необязательные потери рабочего времени и небезопасные работы. Инспекция может финансироваться за счет накладных проекта, но она не фигурирует в плане, обеспечивая внезапность ее проведения. Финансирование инспекционных затрат возможно из бюджета компании или заказчика.
2.2. Проведение промежуточных оценок проекта
Промежуточные обзоры развития проекта проводятся в форме разного рода общения между руководителем проекта, членами команды и отдельными исполнителями, ответственными за различные части или работы проекта. Их цель - получение информации о возникающих проблемах и определение необходимости влияния на ход будущих событий.
Формы проведения обзора могут быть самыми разными: индивидуально с глазу на глаз или в группе, с использованием электронной почты (при работе удаленной команды) либо по телефону и обычной почте и т. п. Это могут быть регулярные и эпизодические наблюдения за ходом реализации проекта, работой команды, создаваемым продуктом в результате так называемой «прогулки по проекту».
Обычно обзоры дополняются протоколами переговоров, материалами различных интервью, отчетами, затребованными либо руководителем проекта, либо тем, кто ответственен за работу. Отчеты о развитии могут быть в печатном или электронном виде. Такие обзоры обычно происходят по установленному графику: ежедневно или еженедельно или же они привязаны к завершению некоторых контрольных работ или контрольных точек проекта на основании их плана. Они также проводятся, когда возникает какая-либо проблема и работе. Эта деятельность включена в календарный график и обеспечивается ресурсами.
При проведении обзоров обычно сравнивают текущее состояние проекта с предыдущим или базовым планом; анализируют появившиеся и ожидаемые проблемы (риски) и определяют то, как можно с ними справиться.
В процессе обсуждения состояния проекта с сотрудниками руководитель проекта может играть следующие роли:
Слушатель
Основные правила здесь простые - внимательно слушайте тех, кто отчитывается перед вами по состоянию, по отклонениям от плана, неожиданным проблемам, и предлагайте возможные решения, слушайте не только то, что говорят, но также то, как говорят. Постарайтесь понять, возбужден ли человек, расстроен, обескуражен? Проясните то, о чем говорится, путем постановки правильных вопросов и проверяйте понятое, повторяя полученную информацию. Тот, кто проводит такие встречи, должен обладать хорошими навыками проведения интервью.
Помощник
Если в проекте возникают проблемы, руководитель проекта может способствовать их решению путем направления другого члена команды в сторону возможных вариантов действий. Для помощи проекту можно использовать, по мере необходимости, все знания и опыт руководителя проекта.
Интегратор
Важной ролью руководителя проекта является соединение отдельных частей проекта в единое целое. Ничего ли не упущено? Существует ли дублирование усилий? Как лучше всего использовать способности членов команды?
Лидер
Как уже отмечалось, вероятно, наиболее важной ролью руководителя проекта является роль лидера. Путем использования разнообразных методов он направляет усилия команды на достижение общей цели выполнения проекта в соответствии со спецификациями, в необходимое время и в рамках бюджета. Он должен поддерживать и признавать хорошую работу, корректировать плохую работу, поддерживать на высоком уровне интерес и энтузиазм.
2.3. Экспертиза
Экспертиза проекта - это детальный экспертный анализ определенных областей как проектной, так и предметной деятельности в проекте. Она также включает составление обшей картины хода и состояния проекта в целях повышения качества выполнения как данного проекта, так и остальных проектов компании в целом.
Экспертизу осуществляют привлеченные квалифицированные и опытные специалисты, называемые экспертами. Для проведения экспертизы используются как формализованные данные, полученные в результате процедур аудита и мониторинга проекта, так и сведения, получаемые в ходе консультаций и собеседований и относящиеся к неформализованным (или слабо формализованным) областям управления проектом, таким как компетентность персонала, межличностные отношения и т. д. Экспертизу проекта проводят и внешние организации в любое заранее согласованное время.
2.4. Аудит
Аудит проекта - это проверка соответствия формализованной организационной деятельности по управлению данным проектом принятым в отрасли или компании регламентам или стандартам управления проектами. Аудит производится в определенные моменты выполнения проекта с целью контроля исполнения процедур управления, определенных в стандарте, и правильности оформления документов проекта. Решение о проведении внепланового аудита проекта руководство компании может принять на основании данных мониторинга. Аудит проекта - это тщательное изучение управления проектом, его методологии и процедур, отчетности, бюджетов и затрат, степени завершения. Одной из составляющих аудита может быть аттестация руководителя проекта или членов команды.
Важно отметить, что предложенные технические решения и содержание технической документации проекта (предметно-ориентированная деятельность) чаще не являются предметом аудита проекта. Они относятся к процессам, реализуемым в других подсистемах системы управления качеством компании.
Существует несколько практических ограничений глубины аудита. Среди общих - время аудита, затраты на его проведение, сбор, хранение и обработка данных по проекту. Кроме того (что часто недооценивается), аудит вызывает сопротивление и даже негативное отношение со стороны некоторых участников проекта, что снижает активность по проекту. И наконец, если отчет аудиторов неконструктивен, он плохо повлияет на климат в команде.
Обычными сферами для аудита являются общее состояние проекта, отдельные вопросы областей управления, например финансовая отчетность, практика закупок, методы обеспечения безопасности, процедуры технической поддержки, основания для оплаты, правильность использования методов проектного управления, вопросы качества. Аудит может быть полным и выборочным, он проводится регулярно (по мере развития проекта) и однократно (в ходе проекта на разных его фазах, и по его завершении). Проведение аудита значительно более эффективно, если это осуществляется внешними (неаффилированными) аудиторами - консультантами. Затраты на аудит осуществляются из бюджета проекта.
Приведем краткое содержание
одного из возможных вариантов
- Используемые источники информации.
- Ограничения аудита.
3. Используемые сокращения.
4. Позитивные моменты при управлении проектом (для сохранения и развития): материалы, структурированные по девяти областям знаний по управлению проектами.
- Негативные моменты при управлении проектом (для устранения или изменения): материалы, структурированные по девяти областям знаний по управлению проектами.
- Предоставленные рекомендации по минимизации замеченных негативных моментов: материалы, структурированные по девяти областям знаний по управлению проектами.
- Дополнительные комментарии.
2.5. Тестирование
Тестирование является еще одним способом проверить качество проекта, в том числе качество создаваемого продукта и качество управления проектом. Проведение обязательных тестов необходимо включать в план и спецификации проекта, а затраты - в бюджет проекта. Некоторые типичные тесты предметной области включают лабораторные испытания на различные физико-химические свойства создаваемого продукта, давление или нажим на механические компоненты. Например, при создании автомобиля проверяют его безопасность.
Варианты тестирования, связанные с управлением проектом, могут включать опрос сотрудников в области их компетенции, управленческих знаний, проверку используемой информационной системы, изучение предложенного стандарта.
Важно отметить необходимость привлечения к тестированию продукта/результата проекта будущих потребителей на самом раннем этапе.
2.6. Использование информационных технологий
Страны рыночной экономики имеют большой опыт создания и развития информационных технологий для промышленных предприятий. Одним из наиболее распространенных методов управления производством и дистрибуции являются системы планирования потребностей в материалах (MRP) и календарного планирования производственных ресурсов (MRP II –Manufacturing resources Planning) – это первое и второе поколение средств (рисунок 1), которые позволяют предприятиям лучше управлять своими производственными системами (путем распределения материалов и составления графика производства).
Эти системы разработаны в США и поддержаны американским Обществом по контролю за производством и запасами – American Production and Inventory Control Society (APICS). Это общество регулярно издает документ "MRP II Standard System", в котором описываются основные требования к информационным производственным системам[12].
Концепция MRP, появившаяся в 50-х гг., ориентирована на будущее. Пополнение запасов в MRP базируется на прогнозируемых нуждах, рассчитанных, в частности, исходя из календарного плана-графика и запланированного резерва. Базовая идея MRP осталась той же и ныне.
Рисунок 2 - Схема управления запасами предприятия по модели MRP II
Концепция MRP, появившаяся
в 1950-х гг., ориентирована на будущее.
Пополнение запасов в MRP базируется
на прогнозируемых нуждах, рассчитанных,
в частности, исходя из календарного
плана-графика и запланированно
MRP II – это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности подразделения, входящего в предприятие. Идея MRP II опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый.
Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибуция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т. д.
Стандарт MRP II делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того, чтобы программное обеспечение было отнесено к классу MRP II, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур).
Эта система обеспечивает управление и контроль за всеми материальными, информационными и финансовыми потоками как внутри самого предприятия, так и в цепи Поставщики – Производители – Потребители.
Нужно сказать, что MRP II традиционно рассматривается как средство, направленное на среднее и долгосрочное планирование. Сегодня клиенты развивают производственные планы на основе относительно статичной информации о продажах. Между тем нужен быстрый отклик на нужды пользователя, влекущий, естественно, оперативные изменения в системах планирования и управления.
Рисунок 3 - Иерархия планов
Стратегическое планирование – это долгосрочное планирование. Оно обычно составляется на срок от одного до пяти лет. Оно основано на макроэкономических показателях, таких как тенденции развития экономики, изменение технологий, состояние рынка и конкуренции. Стратегическое планирование обычно осуществляется на несколько лет вперед и представляет собой плановые показатели (цели) высшего уровня[15].
- Контроль хода проекта
Контроль реализации проекта - это принятие решения и осуществление действий, направленных в первую очередь на уменьшение разницы между утвержденным базовым или текущим планом проекта и его фактическим осуществлением. Контроль является центральным видом деятельности в ходе реализации. Системы контроля проекта разрабатываются и внедряются для уменьшения риска наличия нерешенных целевых задач проекта, задержки срока и превышения бюджета. Контроль главным образом сфокусирован на трех параметрах проекта: выполнение самих предметно-ориентированных и управленческих работ по проекту, уровень затрат и время реализации. В общем виде контроль проекта проводится для того, чтобы запланированные события осуществлялись точно по плану, незапланированные - по возможности не происходили и корректировались все возникающие отклонения от плана.
Контроль, так же как и остальные процессы в проекте, включает планирование контрольных действий, их осуществление, подготовку информации для принятия решения по возможным изменениям и проведение корректировок в случае необходимости. Иными словами, если в мониторинге собирается необходимая информация, то при контроле результаты сбора сравниваются с плановыми показателями и предпринимаются действия, если контролер или руководитель проекта считают, что расхождения слишком большие, т. е. превышают возможные запланированные параметры. По существу контроль является действием, уменьшающим разницу между планом и фактом. Иногда можно наблюдать самоконтроль, осуществляемый командой. Это возможно при осознанном понимании командой целей проекта и контроля, при наличии полномочий от руководителя проекта, собственного графика работ и проведения контроля, соответствующих ресурсов и полномочий при необходимости корректировки проекта, а также при осуществлении обратной связи.
Среди возможных проблем осуществления проекта, приводящих к необходимости его контроля, можно перечислить, например, следующие.
В области выполнения объема работ:
- возникают непредвиденные технические проблемы создания продукта проекта;
- происходит расширение масштаба работ;
- возможна недостаточность ресурсов при реализации;
- появляются проблемы качества и надежности;
- инициируются требования заказчика по изменению спецификаций и др.
В области затрат по проекту:
- возникающие технические проблемы требуют увеличения финансирования;
- фиксируется занижение первоначальных оценок;
- плохо составляются сметы;
- имеет место несвоевременность проведения корректировок;
- возникает рост цен на ресурсы и др.
