Организация оперативно-производственной работы предприятия

   БЕЛОРУССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

   МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ 
 
 
 
 
 
 

    КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

    по  дисциплине 
«Организация производства и управление предприятием» 
 
 
 
 
 

    Выполнил 
студент 5  курса группы 417327              С.В. Рудь 

    Принял 
преподаватель                  М.Г. Карасева 
 

    Минск 2011

    СОДЕРЖАНИЕ

1. Организация оперативно-производственной работы предприятия

2. Прогнозирования управленческого решения

3.Задача №1

4.Задача №2

5. Список использованной литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Организация оперативно-производственной работы предприятия

Понятие и сущность оперативного управления

   В современных условиях организация  оперативно-производственной деятельности направлена на обеспечение слаженности  и согласованности в работе всех звеньев предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при наилучшем использовании всех видов производственных ресурсов.

   Оперативно-производственная деятельность ограничивается временными рамками краткосрочного периода планирования в интервале от одного дня до месяца.

   В ходе организации оперативно-производственной деятельности предприятий должны решаться следующие задачи:

   обеспечение выполнения договоров с заказчиками;

   выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах;

   оптимальное использование производственных мощностей  предприятия;

   обеспечение минимальной длительности производственного  цикла изделий;

   сокращение объемов незавершенного производства;

   равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест;

   повышение эффективности производства.

   Организация оперативно-производственной деятельности предприятия осуществляется посредством  оперативного управления производством.

   В основе оперативного управления производством  лежат объективные соотношения, присущие производственному процессу и определяемые его структурой. В  ходе оперативного управления осуществляется повседневное руководство процессом  производства и получают разработку вопросы оптимального использования производственных ресурсов предприятия.

   Основная задача оперативного управления производством состоит в установлении и поддержании определенных количественных соотношений между отдельными частичными процессами изготовления продукции с целью обеспечения выполнения производственного задания в установленные сроки и с минимальными затратами материалов, труда, времени и денежных средств.

   Для обеспечения рациональной организации  оперативно-производственной деятельности предприятия система оперативного управления производством должна отвечать следующим требованиям:

   система оперативного управления производством  должна быть гибкой и быстро реагировать  на отклонения от запланированного хода производства;

   оперативные планы, разрабатываемые в рамках этой системы, должны быть научно обоснованы, при этом в основе технико-экономических расчетов должны лежать обоснованные нормы расходования производственных ресурсов;

   в основу обеспечения рациональной организации  оперативно-производственной деятельности должен быть положен принцип полной преемственности разрабатываемых календарных планов;

   оперативность принимаемых решений.

   В современных зарубежных системах оперативного управления производством процесс  подготовки производства, технического обслуживания материального обеспечения и организации движения предметов труда в производстве взаимоувязаны между собой в единую интегрированную систему.

   Наиболее  известны четыре интегрированные системы  оперативного управления производством. Это две системы, разработанные в США и направленные на сокращение сроков выпуска продукции и снижение издержек производства за счет сокращения складских запасов: MRP-2 - система планирования производственных ресурсов, МАР - система реального обеспечения материальных ресурсов, и системы «Канбан» и «точно в срок», разработанные в Японии.

   Система «Канбан» представляет собой систему оперативного регулирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными подразделениями предприятия, построенную по принципу вытягивания предметов труда с предшествующих участков. Обязательным условием функционирования системы «Канбан» является поставка исключительно доброкачественных и бездефектных материалов и полуфабрикатов. Основная идея системы «Канбан» состоит в том, чтобы производить детали не впрок, а непосредственно к моменту подачи на сборку и поставлять исходное сырье и материалы только тогда, когда они необходимы для изготовления комплектующих деталей готового изделия. Эта система может эффективно использоваться при условии стабильной производственной программы предприятия.

   Система «точно в срок» представляет собой высокоинтегрированную систему комплексного решения производственных проблем. Цель этой системы состоит в сокращении накладных расходов производства за счет минимизации потерь и затрат ресурсов: «нуль брака», «нуль переналадки», «нуль партионности», «нуль простоев», «нуль завалов и заторов», «нуль подготовительно-заключительного времени», «нуль перемещений» и «нуль поломок». Философия системы «точно в срок» заключается в непрерывном совершенствовании производства, борьбе с потерями и различного рода недостатками.

   Система MRP-2 охватывает управление материальным потоком от закупки сырья и комплектующих до реализации готовой продукции и включает в себя подсистемы: прогнозирования сбыта и закупок, управление закупками, управление технической подготовкой производства, управление производством, управление запасами, управление сбытом, калькуляцию затрат, внутрифирменного планирования, имитационного моделирования процессов производства хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета и финансового управления, управления контрактами, управления информацией управленческой деятельности, управление качеством продукции и др.

   Система MRP-2 является в настоящее время международным стандартом организации и управления предприятием. В качестве основных принципов система MRP-2 использует следующие положения:

   основа  организации оперативно-производственной деятельности - непрерывный однонаправленный поток взаимодополняющих заказов;

   снабжение, производство и сбыт рассматриваются  как типовые этапы движения заказов  по сквозным единым графикам их выполнения;

   минимизация запасов материалов, полуфабрикатов и готовой продукции;

   оптимизация заделов незавершенного производства;

   учет  ограничений на используемые для  выполнения заказы ресурсы (времени, материальные, трудовые, финансовые, информационные);

   выполнение  заказа тогда, когда это нужно  потребителю;

   интеграция  и компьютеризация процессов  выполнения заказов и управления предприятием.

   Недостатком системы MRP-2 являются плохие адаптационные  возможности к условиям реального  производства. Этот недостаток преодолевается в случае использования системы  реального обеспечения материальными  ресурсами МАР.

   Для управления процессом производства на предприятии во времена директивной экономики в белорусской и российской науке были разработаны комплексы моделей, которые описывали все стороны функционирования этой сложной системы. На основе обобщения опыта плановой работы было установлено восемь традиционных систем оперативного управления производством, которые сложились в различных отраслях промышленности. Это «позаказная», «по опережениям», «на склад», «по цикловым комплектам», «по комплектовочным номерам», «по заделам», «по ритму выпуска» и «партионно-периодическая» системы. Эти системы оперативного управления производством по сравнению с зарубежными не являются интегрированными. Но они более разнообразны и совершенны в методическом плане, а зарубежные более совершенны в программном обеспечении.

   Все вышеперечисленные отечественные  и зарубежные системы оперативного управления построены на статическом  восприятии хода производственного  процесса, а поэтому не могут обеспечить использования рабочего времени  рабочих и оборудования более  чем на 70%. В 1991 году в Московском государственном университете управления была разработана «Маршрутная система оперативного управления непоточным производством» (МС ОУНП), которая позволяет поднять уровень использования рабочего времени до 90%.

   Преимущества маршрутной системы оперативного управления непоточным производством состоят в обеспечении: ритмичной, согласованной работы всех звеньев производства по единому графику и равномерном выпуске продукции; максимальной непрерывности процесса производства; максимальной надежности плановых расчетов и минимальной трудоемкости плановых работ; достаточной гибкости и маневренности в устранении отклонений от запланированных графиков работ; непрерывности планового руководства; соответствия типу и характеру конкретного производства, т. е. МС ОУНП фактически позволяет реализовать основные требования, предъявляемые к идеальным системам оперативного управления.

   Маршрутная  система оперативного управления непоточным производством базируется на:

   предварительно  упорядоченном движении деталей по типовым технологическим маршрутам;

   всемерной унификации и типизации технологических  маршрутов с целью упрощения  связей между производственными  подразделениями;

   использовании расширенного состава календарно-плановых нормативов для согласования технико-экономического планирования производства и поставок продукции с оперативным планированием производства;

   применении  объемно-динамического метода выполнения календарно-плановых расчетов, который  позволяет согласовать сроки  прохождения изделий в производстве с равномерной и полной загрузкой рабочих мест на производственных участках;

   специальном организационном механизме сменно-суточного  планирования, обеспечивающем поддержание  производственного процесса в запланированном  режиме работы.

   Основным  фактором, влияющим на выбор системы оперативного управления, является тип производства. Для большинства отраслей промышленности серийный тип производства характеризуется изготовлением ограниченной номенклатуры изделий партиями, повторяющимися через определенные отрезки времени и главная задача календарного планирования как основной подсистемы оперативного управления производством, состоит в определении размера партии выпуска и периодичности запуска ее в обработку.

   Непосредственно управление производством осуществляется на основе планирования, организации работ, координации, контроля за исполнением решений и регулирования хода производства. Основными составными подсистемами оперативного управления производственной деятельностью предприятия и его подразделений являются оперативно-календарное планирование и диспетчирование производства.

  Календарно-плановые  расчеты производства

       Оперативно-календарное планирование (ОКП) на предприятии представляет собой комплекс различных методов, организационных форм и технико-экономических расчетов, направленных на обеспечение слаженности и согласованности работы всех звеньев производства.

       Кроме того, оперативное планирование должно быть направлено на отыскание наиболее эффективных вариантов использования  производственных ресурсов предприятия. При этом надо опираться на создаваемое организацией производства рациональное сочетание живого труда с вещественными факторами процесса производства. Такое сочетание представляет собой необходимую и обязательную базу для оперативного управления, так как оптимальное планирование плохо организованного производства лишено всякого смысла.

       В современных условиях календарное  планирование является определяющим этапом внутрифирменного планирования. Именно календарный план может показать не только то, что нужно достичь в результате оперативно-производственной деятельности в конечном счете, но также и показать, как это сделать и как должно развиваться выполнение плана во времени и пространстве.

       Таким образом, с одной стороны, ОКП  можно рассматривать как метод организации производственного процесса во времени и пространстве, а с другой стороны, как комплекс технико-экономических расчетов по составлению оперативных планов на различные отрезки времени.

       Оперативно-календарное  планирование на предприятии, как и система оперативного управления в целом, охватывает межцеховой и внутрицеховой уровни иерархии производства. Результатом оперативно-календарного планирования на межцеховом уровне может быть оперативный план предприятия в целом и графики выпуска полуфабрикатов и готовой продукции по цехам, а также графики прохождения заказов по стадиям производства. Причем в ходе оперативно-календарного планирования производится четкая взаимная увязка цеховых календарных планов. На внутрицеховом уровне содержание ОКП составляет формирование месячных и декадных календарных графиков занятости оборудования и графиков плотности работ.

       В число основных задач оперативно-календарного планирования на предприятии входит: обеспечение максимальной прибыли предприятия, выполнения договорных обязательств предприятия по выпуску продукции заданных объемов и качества в установленные сроки, минимальной длительности производственного цикла, максимального использования производственных ресурсов предприятия, слаженной работы всех звеньев предприятия, максимальной реализации принципов параллельности, непрерывности и ритмичности.

       На  сложность проведения календарно-плановых расчетов производства оказывает влияние  ряд факторов:

       Характер  выпускаемой предприятием продукции. Оперативно-календарное планирование сложных изделий более трудоемко, чем простых, так как требует согласования работ по изготовлению отдельных полуфабрикатов, входящих в готовый продукт, и увязке этих сложных графиков с графиками других заказов, находящихся в производстве.

       Многообразие технологических схем прохождения заказов в производстве на конкретном предприятии. Наличие на предприятии большого количества технологических цепочек по изготовлению продукции позволяет предприятию выпускать широкую номенклатуру и ассортимент продукции и таким образом способствует увеличению конкурентоспособности предприятия, но вместе с тем значительно усложняет календарно-плановые расчеты производства.

       Количество  заказов, одновременно находящихся  в производстве. В современных  условиях значительное снижение тиражей изделий и применение современных технологий и высокопроизводительного оборудования привело к необходимости увеличения выпуска продукции предприятиями по числу наименований (для обеспечения загрузки производственных мощностей) и в значительной мере усложнило календарно-плановые расчеты.

       Специализация цехов предприятия. В условиях предметной специализации цехов, участков и  рабочих мест оперативно-календарные  расчеты упрощаются.

       Масштаб производства. В условиях крупных  предприятий в задачу оперативно-календарного планирования входит увязка и согласование работ большого количества цехов и графиков движения заказов в производстве, что усложняет формирование обоснованных и взаимоувязанных календарных планов и графиков.

       Календарно-плановые расчеты в подсистеме оперативно-календарного планирования составляются на период от одного дня до календарного месяца.

       Календарно-плановые расчеты производства на межцеховом уровне оперативно-календарного планирования

       На  этапе общезаводского (межцехового) оперативно-календарного планирования составляется сводный оперативный или тематический план предприятия, который формируется путем увязки производственной программы с плановой производительностью ведущего оборудования цехов и участков. Содержанием оперативного плана предприятия являются: номера заказов: сведения о заказчике; основная характеристика изделия (объем, тираж, красочность и т.п.); состояние заказа на момент его приемки в производство (оригинал-макет, готовые пленки и т.п.); стоимость заказа; сроки изготовления.

       Максимальный  период, на который составляется такой  план, - календарный месяц.

       Исходными данными для разработки месячных оперативных планов предприятия  являются:

       планируемые на данный период производительности цехов и отдельных участков;

       сроки изготовления изделий, установленные в договорах с заказчиками;

       данные  документации технологической и  планово-экономической подготовки изделий к производству - технологические  карты заказа с установленными в  них нормами расхода трудовых ресурсов;

       позаказные  калькуляции.

       Оперативно-календарное  планирование на верхнем уровне иерархии системы оперативного управления производством  на малых предприятиях может быть ограничено составлением сводного оперативного плана предприятия. А на средних  и крупных предприятиях со сложной производственной и организационной структурой в ходе оперативно-календарного планирования на межцеховом уровне кроме оперативного плана предприятия производится расчет календарно-плановых нормативов производства и составляются графики прохождения заказов по стадиям производства и месячные оперативные планы-задания цехам.

       При позаказной системе оперативно-календарного планирования основой для разработки оперативного плана производства являются такие календарно-плановые нормативы, как длительность производственного цикла изготовления отдельных заказов и опережения запуска изделий в производство по цехам. Величина опережения показывает, насколько раньше должно начаться изготовление заказа на предыдущей стадии производства по сравнению с последующей.

       Расчеты по определению календарно-плановых нормативов производства производятся на межцеховом уровне ОКП при составлении графиков движения заказов в производстве, сформированных с учетом производственных возможностей структурных подразделений предприятия.

       Графики прохождения изделий в производстве направлены на рациональную организацию производственного процесса во времени и пространстве. Они могут быть рассчитаны с использованием цепного метода календарного планирования от последней операции производственного процесса к первой (при условии выпуска изделия к определенному сроку, оговоренному в договоре с заказчиком). По графику определяется планируемая длительность цикла изготовления заказа и величины опережений.

       Исходными данными для составления графика  движения заказа в производстве являются пооперационные трудоемкости выполнения заказа и маршрут его движения в производстве, установленные в ходе подготовки изделия к производству, а также сведения о производительности оборудования на «узких» рабочих местах.

       После предварительных расчетов календарных сроков движения отельных заказов в производстве на основе пооперационных трудоемкостей их изготовления необходимо увязать графики между собой с учетом производительности оборудования на «узких» рабочих местах. Согласование работ по выполнению всего множества заказов, планируемых к изготовлению на очередной месяц, на основе учета наличия ограниченных производственных ресурсов в подразделениях предприятия производится методами объемно-календарного планирования и позволяет получить скорректированные графики прохождения заказов в производстве. Именно по таким графикам можно определить планируемую длительность цикла изготовления заказа и величины опережений, которые необходимы для формирования месячных оперативных планов структурных подразделений предприятия.

       В условиях деятельности малых предприятий  сроки прохождения заказа по операциям  производственного процесса чаще всего  отражены в карте заказа. На крупных  и средних предприятиях график прохождения  заказа в производстве существует в форме самостоятельного документа межцехового уровня оперативно-календарного планирования.

       Месячные оперативные планы структурных подразделений предприятия, разрабатываемые на межцеховом уровне оперативно-календарного планирования, по своему содержанию являются графиками выпуска полуфабрикатов и готовой продукции. Порядок расположения заказов в таких оперативных планах соответствует очередности их изготовления в данном цехе. Разработка месячных планов структурных подразделений предприятия ведется цепным методом, обратно ходу технологического процесса.

       Исходными данными для составления таких  планов являются:

       месячный  оперативный план предприятия;

       величины  опережений запуска заказов в  данный цех, установленные графиками  прохождения заказов в производстве, рассчитанными с учетом производственных возможностей подразделения предприятия;

       данные  документации технологической и  планово-экономической подготовки изделий к производству - технологические  карты заказа с установленными в  них нормами расхода трудовых ресурсов;

       планируемые производительности оборудования на «узких»  рабочих местах.

       В реальных условиях деятельности предприятий, особенно в случае большого месячного  портфеля заказов и изготовления продукции при использовании старого, изношенного оборудования, экономически целесообразно просчитать два варианта оперативных планов предприятия и его структурных подразделений. Первый вариант плана мог бы носить оптимистический характер. Исходные данные для такого варианта плана совпадают с перечнем представленных выше данных, используемых при составлении месячных планов. Второй вариант плана мог бы представлять собой пессимистическую оценку. При расчете такого варианта необходимо учитывать статистику потери работоспособности оборудования и простои его по организационно-техническим и случайным причинам.

       При проведении объемных расчетов производства в ходе формирования месячных оперативных  планов предприятия и его структурных  подразделений увязка месячной производственной программы с производительностью оборудования производится лишь на «узких» рабочих местах.

       Формирование  месячных оперативных планов структурных  подразделений предприятия помимо оптимального использования производственных ресурсов направлено и на обеспечение принципа пропорциональности загрузки различных подразделений предприятия и пропорциональности загрузки рабочих в соответствии с их квалификацией.

       В настоящее время многие предприятия  на начало планируемого месяца не имеют месячного портфеля заказов. В этом случае оперативный план необходимо составлять на более короткие временные интервалы - декаду или неделю. Содержание объемных расчетов по увязке производственной программы и производственных возможностей предприятия то же самое, что и при формировании месячных оперативных планов. Отличие состоит лишь в том, что загрузка в машиночасах на неделю или декаду сопоставляется со значением действительного фонда времени работы оборудования на соответствующий отрезок времени.

       Календарно-плановые расчеты производства на внутрицеховом  уровне

       На  внутрицеховом уровне оперативно-календарного планирования на предприятии разрабатываются  графики загрузки оборудования и  плотности работ.

       График загрузки оборудования на предприятиях строится для цехов и поточных линий. Этот вид графиков позволяет обеспечить рациональную организацию производственного процесса в пространстве.

       Графики загрузки оборудования составляются с  учетом:

       сформированного оперативного плана подразделения  предприятия на заданный календарный отрезок времени;

       фактически  достигнутого уровня производительности машин;

       точных  расчетов затрат времени на изготовление продукции на данной операции;

       данных, содержащихся в графиках прохождения  заказов в производстве;

       продолжительности смены в часах и коэффициента сменности;

       фронта  работ на операции.

       Назначение  графика загрузки оборудования - обеспечение  полной и равномерной загрузки машин  и поточных линий и рациональное размещение заказов по машинам (линиям). Графики загрузки оборудования позволяют согласовывать движение изделий в производстве, планировать и контролировать работу оборудования, определять время его высвобождения для выполнения последующих очередных заказов. В ходе проведения календарно-плановых расчетов на внутрицеховом уровне используются методы объемно-календарного планирования.