Организация плановой работы на предприятии

Министерство  образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию

Государственное учреждение высшего профессионального  образования

«Санкт-Петербургский  государственный университет технологии и дизайна» 
 

Кафедра менеджмента 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 
 

По  дисциплине «Планирование на предприятии»

Тема  «Организация плановой работы на предприятии» 
 

Выполнила студентка: 

6 курса,  группы VI-ЭЗ-1

Специальность 0608

Шифр  зачетной книжки 05-31-26

       Донцова Татьяна Павловна 
 

Руководитель: 
 
 
 
 
 

г. Санкт-Петербург

     2011 год 

Содержание

     1. Состав и структура плановых органов предприятия 

Планирование  на предприятии – составная часть  процесса его управления. Внутрифирменное  планирование может принимать следующие  формы:

1) с централизованными  функциями планирования;

2) с децентрализованными  функциями планирования. [5,79]

Соответственно  этим формам организовывается на предприятии  система плановых органов.

Если на предприятии  принята форма с централизованными  функциями планирования, при высшем руководстве создается специальная  служба планирования, называемая отделом  планирования и контроля. Она подчиняется  непосредственно президенту или  вице-президенту, занимается разработкой  перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения.

При централизованной системе планирования легче координировать работу взаимосвязанных предприятий. Однако с расширением масштабов  деятельности фирмы, усиление процесса диверсификации и появлением многоотраслевых  концернов планировать их работу из одного центра становится невозможным.

При децентрализованной системе внутрифирменного планирования плановую работу осуществляют по трем уровням. На уровне высшего руководства  компанией имеется центральная  служба планирования, занимающаяся разработкой  только перспективных планов. В каждом производственном отделении имеется  свой плановый отдел, составляющий текущий  план комплекса своих предприятий.

В этом варианте централизация перспективного планирования и децентрализация текущего способствует повышению инициативы отделений  и предприятий в использовании  производственных возможностей.

Основная работа по планированию сосредоточена в  производственных звеньях, и ориентируется  она на специфику их работы.

Степень децентрализации  функций планирования в разных фирмах может быть различной. К примеру, перспективное планирование не всегда может быть сосредоточено только на высшем уровне. В фирмах, где отделения  можно сравнить с крупными компаниями, основная работа по перспективному планированию деятельности отделений выполняется  в плановых отделах отделений. В  этом случае на плановую службу возлагаются  функции разработки общей стратегии  компании, координации и контроля над работой плановых служб отделений, проверки состояния текущих финансовых расходов отделений и предприятий.

Место центральной  службы планирования в составе аппарата высшего руководства фирмой может  быть различным. Чаще всего она отдалена от основной администрации. Удаление центральной службы осуществляется для того, чтобы ее сотрудники не использовались для разного рода авральных работ и не испытывали давления со стороны других управлений высшего руководства фирмы. Это позволяет освободить плановиков от выполнения несвойственных им оперативных функций и сконцентрировать внимание на конкретных проблемах планирования.

Различные подходы  могут быть и при создании плановых отделов в основном производственном звене – на предприятиях. Так, в  крупных фирмах с децентрализованной системой планирования этот отдел носит  название отдела производственного  планирования и контроля и чаще всего  состоит из трех секторов:

1. производственного  планирования;

2.производственного  контроля;

3. сектор контроля  над производственными запасами. [3,117]

Каждый из секторов, в свою очередь, состоит из нескольких групп.

Основные функции  отдела производственного планирования и контроля могут изменяться в  зависимости от масштабов и характера  производства.

Планирование  на большинстве отечественных предприятий  носит децентрализованный характер. Планирование рассредоточено практически  по всем функциональным отделам.  
 

2. Системы организации  планирования на  предприятии 

Итак, планирование является важной и первостепенной задачей  менеджмента, без решения которой  не возможна нормальная жизнедеятельность  любого предприятия. Даже небольшое  предприятие, сознательно или бессознательно, осуществляет планирование: где купить; где купить дешевле; как продать  дороже и т.д.

Процесс современного планирования имеет четкие очертания, которые заключены в созданной  на основе многолетнего опыта методике. Существуют определенные подходы к  данному вопросу. В хозяйственной  практике отечественных предприятий  общепризнано выделяются две основные системы или вида рыночного планирования: технико-экономические и оперативно-производственные.

Технико-экономическое  планирование предусматривает разработку целостной системы показателей  развития техники и экономики  предприятия в их единстве и взаимозависимости  как по месту, так и по времени  действия. В ходе данного этапа  планирования обосновываются оптимальные  объемы производства на основе учета  взаимодействия спроса и предложения  на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы  и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические  показатели и т.п.

Оперативно-производственное планирование является следствием технико-экономического и представляет собой его последующие  развитие и завершение. На данном этапе  устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехом, участком и рабочим местом, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки  процесса производства.

Система планов на предприятии может быть систематизирована  по таким основным классификационным  признакам как:

1) по содержанию следует выделить: технико-экономические, оперативно-производственные, организационно-технические, социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планирование, стратегическое, программное и другие;

2) по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоративное и заводское – на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем – производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;

3) по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;

4) по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3 лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);

5) по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

6) по стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

7) по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;

8) по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным. [4,126]

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (например, завоевать лидерство на рынке сбыта продукции).

Стратегическое  планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или текущих для предприятия результатов.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии предприятия. 

3 Достоинства и  недостатки реактивного,  инактивного, преактивного  и интерактивного  планирования 

В зарубежной науке  и практике в планировании будущего корпорации принято выделять четыре основных вида ориентации или технологии составления планов. По классификации  Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что нужно предусмотреть для предстоящих изменений. Затем разрабатывается проект отыскания и устранения причины недостатков, производится оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются нужные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий обычно расходование больших ресурсов, чем требуется в реальных условиях. Отобранный проект плана передается непосредственному руководителю, который после своей корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит окончательный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию.

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех существуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных предприятий (фирм). Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях «сверху вниз». Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важнейшие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основная трудность преактивного планирования вытекает из того факта, что чем дальше в будущее проникает прогноз, тем больше вероятная ошибка. Поэтому эффективная подготовка возможна в лучшем случае для относительно близкого будущего. Следовательно, преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода.

Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование поэтому скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение социально-экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планирования. Ни одну проблему как для экономики или общества в целом, так и для отдельного предприятия (фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, и поэтому по мере ускорения изменений период действия планово-управленческих решений сокращается. Более того, решение одной проблемы создает новые, иногда и более трудные, чем решенные. Прогресс экономической науки, например, определяется в равной степени переходом как от простых проблем к сложным, так и от сложных решений к простым. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей. 

4 Анализ и оценка  планов 

Анализ и оценка планов являются важным условием поставленных в них целей и задач, с точки  зрения их реализации и совершенствования. Конечные результаты плановой деятельности во многом определяются двумя взаимосвязанными факторами:

1) качество составления экономистами-менеджерами первоначальных плановых показателей социально-экономической деятельности предприятия;

2) уровень выполнения принятых высшим руководством предприятия первоначальных планов всеми категориями персонала. [7, 53]

Поэтому в ходе внутрипроизводственного планирования и в процессе выполнения плановых показателей возникает необходимость  не только оценки правильного выбора основной цели развития того или иного  подразделения предприятия, но и  степени достижения запланированной  цели.

Текущая и перспективная  деятельность предприятия связана  не только с разработкой, но и с  выполнением планов.

В рыночных условиях качество плановой деятельности предприятия  можно определить степенью согласования и удовлетворения интересов потребителя  с учетом имеющихся возможностей и ограничений ресурсов, определяющих свободу выбора в процессе производства и реализации продукции. Совокупность отношений производства и сбыта  продукции представляет собой динамичное и равновесное состояние предприятия  как сложной экономической системы.

Для оценки качества планов необходимо иметь систему  показателей, характеризующих их реальность и напряженность, обоснованность и  оптимальность, степень точности и  уровень риска и т. д. Реальность планов отражает возможность их осуществления  в ближайший отрезок времени, здесь основным признаком служит уровень их фактического выполнения в конкретных внешних и внутренних условиях. Еще одним важным оценочным  показателем качества планов служит уровень их напряженности на всех этапах их существования.

Коэффициент напряженности  планов можно определить путем сравнения  соответствующих показателей с  установленной мерой или существующим эталоном (например, научно обоснованные или оптимальные плановые показатели).

Тогда коэффициент  напряженности К_н определяется по формуле

К_н=А_пл/А_э,                                                

где А_пл – планируемый или фактический показатель плана;

А_э – эталонный или нормативный показатель.

Такой способ расчета  коэффициентов напряженности планов может быть использован для оценки разнообразных разделов или показателей  плана. На стадии разработок плановых показателей необходимо обеспечить их равновесие с эталонными, что  достигается при коэффициенте напряженности, равном 1. Чем больше значение расчетного коэффициента, тем выше уровень напряженности  оцениваемых плановых показателей. Превышение планируемых или фактических  показателей соответствующих нормативных  или эталонных значений в нормальных условиях работы предприятия, как правило, не должно происходить, так как это  указывает на некачественное составление  планов и необходимость их корректировки.

Сравнивая соответствующие  плановые и фактические показатели с нормативными, можно установить не только коэффициенты напряженности  планов, но и степень риска плановой деятельности. Степень риска в  условиях рыночной неопределенности можно  оценивать как нормальную при  отклонении фактических данных от запланированных  на 10%, высокую – 20%, чрезмерную – 40%, недопустимую – свыше 50%.

Общим показателем  качества планов могут служить также  некоторые важнейшие плановые показатели – годовой объем, производство или  реализация продукции, совокупный доход, прибыль и др. Выполнение плановых показателей оценивается путем  их периодического сравнения с фактическими значениями по заранее установленным контрольным точкам (декада, месяц, квартал и год).

К важнейшим  направлениям достижения качественной системы планирования относятся  такие, как совершенствование методологии  развития нормативной базы, рост профессионализма персонала, применение компьютерной техники, стимулирование разработчиков и  исполнителей планов. Все это указывает  на тесное взаимодействие научных, методических, производственных и человеческих факторов.

Таким образом, планирование должно стать на всех предприятиях основой повышения  эффективности производства и уровня доходов предприятий, его собственников  и персонала, а также служить  важным средством достижения главных  экономических и социальных целей  развития. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Андреев Г.И., Волчихин В.И., Миронов В.А. Основы управления предприятием:
2. Современные тенденции в управлении. – М.: Финансы и статистика, 2005.
3. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Финпресс, 2000.
4. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: ЮНИТИ, 2004.
5. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебник. – М.: Новое знание, 2002.