Организация предпринимательской деятельности. 5

                                           СОДЕРЖАНИЕ

    ВВЕДЕНИЕ

1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
1. 1. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3. ПОИСК ПОНЫХ СОТРУДНИКОВ
1. ВИДЫ ИСТОЧНИКОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
4. ОТБОР И ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА
5. ПОНЯТИЕ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА
1. ПРИЗНАКИ, ФУНКЦИИ И ВИДЫ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА
2. СОДЕРЖАНИЕ И ФОРМА ТРУДОВОГО ДОГОВОРА
3. ПОРЯДОК ЗАКЛЮЧЕНИЯ, ИЗМЕНЕНИЯ И ПРЕКРАЩЕНЯ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

    Реалии  современной рыночной системы хозяйствования выдвинули ряд важнейших задач, где одно из особых мест занимает комплекс мер по развитию и совершенствованию  управления организациями, как вновь  создаваемыми, так и действующими на протяжении достаточно длительного  периода времени.

      В настоящих экономических условиях, когда старая система управления  экономикой разрушена, а новая  создаётся и развивается, требуется  немало времени и усилий для  трансформации систем управления  предприятиями в соответствии  с потребностями внешней среды  и внутреннего организационного  потенциала. Параллельно с процессом  образования новых структур управления  идет процесс осознания новой  роли персонала в обеспечении  эффективной работы предприятия.  В настоящее время приоритетом  пользуются такие мероприятия,  как: повышение степени вовлечения  персонала в процесс разработки  и принятия управленческих решений,  подготовка и повышение квалификации  работников, совершенствование систем  оценки персонала. 

      Кажется повсеместно признанным  фактом , что эффективность бизнеса  в значительной мере зависит  от человеческих ресурсов –  навыков, умений, знаний персонала.

      Понимая это, сегодня многие  предприниматели в различных  секторах рынка инвестируют немалые  средства в человеческие ресурсы:  отбор, оценку, обучение, стимулирование  труда и мотивацию сотрудников. 

    В новых условиях хозяйствования управление персоналом представляет собой процесс  воздействия организации на ее сотрудников  с помощью специальных методов, направленных на достижение определенных целей. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее  время составляют возрастающая роль личность работника, знание его мотивационных  установок, умение их формировать и  направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом позволяет обобщить и  реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним  условиям, учет личностного фактора  в построении системы управления персоналом организации, что определяет несомненную актуальность данной работы. 
 
 
 
 
 
 

1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

    Стержень  любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты  взаимодействия работников с организацией.

     Персонал (кадры) – весь штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

     Управление  персоналом – совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм, который состоит из элементов управления. 

    Управление  персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава  организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

    Созданию  системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной  организации. Он имеет собственную  иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной  иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с  тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени  взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность  за достижение целей организации  и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения  и эффективного использования имеющихся  трудовых ресурсов. Функциональные подразделения  призваны при помощи экспертных советов  помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью  взаимодействия линейных подразделений  и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом.

    Функции отдела управлением персоналом организации  заключается в:

• формировании системы управления персоналом;
• планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;
• проведении маркетинга персонала;
• определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

    Технология  управления персоналом охватывает широкий  спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при  приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию  трудовой деятельности персонала и  его использования; организацию  труда и соблюдение этики деловых  отношений; управление конфликтами  и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и  переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение  персонала.

    Управление  персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение  системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы  управления персоналом решают вопросы  оценки результативности труда руководителей  и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

     Существует  два пути формирования механизма  управления персоналом: первый – это  распределение функций в рамках прошлой линейной структуры ; второй – создание единой службы. Недостаток первого варианта - низкая эффективность  коммуникаций руководителей и специалистов различных малых служб, работающих с человеком. Их руководители по статусу  незаметны и регулярного доступа  к генеральному директору не имеют . Во втором случае - достигается сбалансированное взаимодействие в рамках одного звена (директора по персоналу), имеющего высокий административный статус.

       Без управления - организации не  существует. Основные управленческие  функции: циклически повторяющиеся  процессы, гарантирующие достижение  системы целей, эффективное функционирование, сохранение и развитие организации  (рис.1).  
 

     Рисунок 1 - Управленческие функции в управленческом цикле 

1.1. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Методами управления персоналом называют способы воздействия  на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации  их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и  социально-психологические.

Административные  методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих  органов управления.

Экономические и социально-психологические  методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов  органично связаны между собой. 

Рисунок 2 - Управление персоналом организации  

     2. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 

       Организационная структура единой  службы управления персоналом  и численность каждого составляющего  ее подразделения определяются  ее функциями и зависят от  численности работающих и этапов  развития организации. В организациях  с небольшой численностью персонала  несколько специалистов службы  управления персоналом могут  выполнять все вышеуказанные  функции. 

     Приведем  наиболее полную примерную структуру  службы управления персоналом организации, рассчитанную на крупную организацию (рис. 4). Ряд отделов не имеют аналогов в прежней структуре управления, задачи других несколько изменены и  дополнены. 

     Рисунок 3. Примерная структура службы по управлению персоналом организации 
 

       Отдел кадрового  планирования осуществляет:

     формирование  стратегии и принципов работы с персоналом, реализуемых в повседневной деятельности всеми руководителями структурных подразделений организации;

• разработку (впоследствии ежегодную корректировку) плана мероприятий по реализации кадровой политики;
• обеспечение руководства и исполнителей информацией, необходимой для реализации кадровой политики;
• анализ кадрового потенциала , его текущую и перспективную оценку;
• разработку долгосрочных , среднесрочных прогнозов потребности организации в персонале;
• сбор информации и анализ рынка труда;
• эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников; оптимизацию соотношения внутреннего и внешнего привлечения персонала.

     Отдел оценки и адаптации  персонала осуществляет:

• социально-психологическую диагностику;
• разработку критериев отбора персонала;
• разработку штатного расписания, составление должностных инструкций;
• организацию отбора и оценки персонала;
• взаимодействие с внешними структурами (службами занятости, учебными заведениями, кадровыми агентствами и пр.), обеспечивающими организацию необходимыми работниками;
• поиск и привлечение работников;
• ознакомление с рабочим местом и условиями труда;
• разработку системы адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, включая подготовку специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение «Дней открытых дверей», церемоний поступления на работу;
• определение принципов , форм и сроков аттестации персонала;
• проведение аттестации работников;
• формирование кадрового резерва.

     Отдел развития и продвижения  персонала осуществляет:

• разработку системы (сроков, форм, технологий) профессионально-квалифицированного развития и обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации) персонала;
• организацию проведения мероприятий по развитию персонала, в т.ч. руководителей;
• оценку эффективности подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников;
• развитие шефства-наставничества, организацию производственной практики студентов и учащихся;
• разработку и внедрение системы продвижения по службе.

     Отдел кадров осуществляет:

• подготовку кадровых приказов;
• оформление трудовых отношений (прием, увольнение, перемещение);
• ведение личных дел;
• учет перемещений, поощрений и увольнений;
• делопроизводство системы управления персоналом.

     Отдел мотивации труда  осуществляет:

• разработку систем оплаты труда, видов материального и морального стимулирования работников;
• определение системы показателей труда;
• установление системы стимулов, компенсаций, льгот, обеспечение процесса участия работников в распределении прибылей;
• нормирование и тарификацию этапов трудового процесса.

     Отдел трудовых отношений  осуществляет:

• анализ и регулирование групповых и межличностных отношений , конфликтов;
• выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие;
• развитие отношений с представительными органами работников;
• участие в подготовке коллективного договора, контроль за ходом его выполнения;
• правовые услуги персоналу;
• согласование распорядительных документов по кадрам.

     Отдел охраны труда осуществляет:

• управление охраной труда;
• контроль за соблюдением законов и иных нормативных правовых актов по охране ;
• работу по профилактике производственного травматизма, профессиональных и производственно обусловленных заболеваний;
• аттестацию рабочих мест по условиям труда;
• пропаганду вопросов охраны труда;
• поведение инструктажей, обучение , проверку знаний по технике безопасности и охране труда у работников;
• планирование мероприятий , составление статистической отчетности по установленным формам, ведение документации по охране труда;
• оперативный контроль за состоянием охраны труда в организации и ее структурных подразделениях;
• участие в реконструкции производства и организации мероприятий , направленных на улучшение условий труда работников организации;
• расследование и учет несчастных случаев на производстве.

     Отдел социального обслуживания осуществляет:

• Организацию общественного питания;
• Управление жилищно-бытовым обслуживанием;
• Развитие культуры и физического воспитания ;
• Обеспечение отдыха , медицинского и транспортного обслуживания;
• Обеспечение детскими дошкольными учреждениями;
• Работу с ветеранами труда.

  Управление  персоналом имеет два направления:  стратегическое и тактическое.  В рамках первого необходимо  способствовать обеспечению долгосрочного  развития организации, в рамках  второго осуществляется текущая  кадровая работа: состояние и  планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний  и т.д.

       Каждая организация в работе  с персоналом решает одни и  те же задачи, вне зависимости  от специфики деятельности. Во-первых, каждая организация привлекает  необходимые для достижения ее  целей человеческие ресурсы, т.е.  сотрудников. Во-вторых, все без  исключения организации проводят  обучение сотрудников. В-третьих,  организации осуществляют оценку  участия каждого из сотрудников  в достижении стоящих перед  организацией целей. И в-четвертых,  организация в той или иной  мере вознаграждает своих сотрудников,  т.е. компенсирует затраты времени,  энергии, интеллекта, которые они  несут, работая над достижением  организационных целей.

       Эти задачи актуальны для любой  организации, хотя их острота  и формы решения могут различаться.  Для их успешного решения каждая  организация должна разработать  и внедрить особые методы, программы,  которые в своем единстве будут  представлять деятельность по  управлению персоналом.  

3. ПОИСК НОВЫХ СОТРУДНИКОВ

3. 1. ВИДЫ ИСТОЧНИКОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

     Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала  предполагает: выработку стратегии  привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих  мероприятий с общеорганизационной  стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и  перспектив служебного роста; осуществление  практических действий по привлечению  персонала.

     В процессе набора и создания резерва  работников для занятия вакантных  должностей организация удовлетворяет  свою потребность в кадрах.

     Набор персонала - массовое привлечение персонала  в какую-либо организацию, с целью  создания необходимого резерва кандидатов на замещение вакантных мест.

     Источники привлечения персонала делятся  на внешние и внутренние, ниже в  таб.1 приведены примеры внешних  и внутренних источников привлечения  персонала, а так же достоинства  и недостатки использования этих источников.  

Табл.1. Виды источников привлечения персонала

     Источники привлечения персонала различаются  по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а так же рекомендации кадровых агентств (рис.4).  

     Рис 4. Эффективность источников привлечения персонала 

     Шаги, которые следует предпринять  для привлечения потенциальных  кандидатов:

     1-й  шаг - Проанализировать уровень  заработной платы на рынке  труда 

     2-й  шаг - Принять решение о том,  какой уровень оплаты может  предложить ваша организация 

     3-й  шаг - Принять решение о том,  какие дополнительные льготы  ваша организация может предложить  для привлечения высококвалифицированных  специалистов.

     4-й  шаг - Выбор наиболее подходящего  канала распространения рекламного  объявления в средствах массовой  информации, специальные стенды  и др.

     5-й  шаг - Составление текста рекламного  объявления. В тексте рекламного  объявления должно быть указано: 

     • наименование вакантной должности,

     • требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора),

    • информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия  труда, сведения об организации и  др.) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      4. ОТБОР И ПРИЕМ  ПЕРСОНАЛА 

    В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о  них, оценка качеств и составление  достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

    Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).

      Недостатком первичного этапа является то, что  с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.

    Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

• выбор наиболее подходящих для организации работников;
• обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;
• сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;
• улучшение морально-психологического климата коллектива;
• удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

    В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие  ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств, ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, ориентация на формальные заслуги, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, излишнее доверие к тестам, неточный учет отрицательной информации.

    Предварительный отбор

    Предварительный отбор  начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки  зрения их соответствия требованиям  организации к бушующему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит  в “отсеивании” кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристики, необходимых для занятия вакантной  должности. Естественно, что этот минимальный  набор является различным для  разных специальностей и организацией.

    Методы  первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной  важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее  время методами являются: анкетные данные, тестирование, экспертиза почерка, самооценка кандидата и собеседование.

    Анкетирование

    Является  первым этапом процедуры оценки и  отбора претендентов. На этом этапе происходит “отсев” менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

    Анализ  анкетных данных в сочетании с  другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок, круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.