Организация проведения аттестация персонала. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала
Организация проведения аттестация персонала.
Управление служебно-
Содержание
Введение…………………………………………………………
1. Организация и проведение аттестации персонала
1.1. Комплексная оценка деловых качеств работника……………….. 4
1.2. Виды аттестации……………………………………………………
1.3. Состав аттестационной комиссии. График проведения аттестации. Структурная схема аттестации………………………………………... 7
1.4. Документы на аттестуемого, предоставляемые
комиссии, протокол заседания………………………………………………………
2. Служебно-профессиональное продвижение и его этапы ……………… 14
3. Заключение……………………………………………………
4. Список литературы……………………………………………………
Введение
Аттестация кадров – важная составная часть управления персоналом. Это одна из наиболее эффективных форм оценки кадров. Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами, например Федеральным законом от 31.07.95 № 119-ФЗ “Об основах государственной службы Российской Федерации”, случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса.
Аттестация позволяет:
– определить соответствие работника занимаемой должности;
– использовать каждого работника в соответствии с полученной специальностью и квалификацией;
– выявить перспективы применения потенциальных способностей и возможностей работника;
– определить необходимость подготовки или переподготовки работника;
– обеспечить возможности
передвижения кадров, освобождения работника
от должности, а также перевода на
более или менее
Основой для аттестации работников служит комплексная оценка их деятельности, включая профессиональные, деловые, духовно-нравственные и личные качества работника, а также результаты его труда, на основе системы соответствующих показателей, характеризующих степень достижения работником конкретных целей, его соответствия (несоответствия) занимаемой должности.
При проведении комплексной оценки деловых качеств необходимо учитывать различия в трудовых функциях и характере деятельности работников.
Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.
Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.
1.1. Комплексная оценка деловых качеств работника
Требования, предъявляемые к руководителю, формируются на основе паспорта и описания рабочего места, которые разрабатываются с учетом местных условий и особенностей производства.
Паспорта и описания разрабатываются на все рабочие места.
1. Мотивация труда, деятельности:
– интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора;
– ориентация на перспективу (с учетом прошлого опыта), успех и достижения;
– готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, конечных результатов производства;
– готовность к обоснованному риску.
2. Отношение к личным полномочиям:
– умелое использование власти;
– честолюбие;
– склонность к лидерству;
– понимание личных полномочий и должностной иерархии (в отрасли, на предприятии, фирме и т. д.).
3. Профессионализм и компетентность:
– образовательный и возрастной цензы;
– стаж, опыт работы (в отрасли, на руководящей должности и т. д.);
– уровень профессиональной подготовленности (знания и умения);
– самостоятельность в принятии решений и умение их реализовывать;
– умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее;
– стиль управления персоналом;
– манера работы и личная работоспособность;
– знание производства, технологий, связей с иными производствами и т. д.
4. Личные качества и потенциальные возможности:
– интеллектуальный уровень;
– организаторские и коммуникативные способности;
– адаптивные возможности;
– нервно-психическая и эмоциональная устойчивость;
– волевые качества;
– характеристики психических процессов (восприятие, внимание, мышление, память и др.);
– черты характера – доступность, внимательность, честность, тактичность, оптимизм, решительность, наличие чувства юмора, дружелюбие, умение слушать других и т. д.;
– хобби;
– моторные характеристики и т. д.
1.2. Виды аттестации
Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров и требований, которые ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются:
– объем работы;
– качество работы;
– личное поведение по отношению к другим работникам;
– дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данной должности;
– инициативность, стремление
взять на себя большую ответственность,
обладание способностями и
В зависимости от повода проведения различают:
– очередную аттестацию – проводится периодически и является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при последующих аттестациях;
– аттестацию по истечении испытательного срока – имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;
– аттестацию для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) – проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.
1.3. Состав аттестационной комиссии. График проведения аттестации. Структурная схема аттестации.
Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия. Предложения по составу аттестационной комиссии руководителю предприятия представляет руководитель службы управления персоналом (отдела кадров). Окончательный состав аттестационной комиссии объявляется приказом руководителя организации.
Полномочия аттестационной комиссии распространяются на весь срок, определенный в приказе, что обеспечивает необходимую стабильность ее работы.
В состав аттестационной комиссии входят:
– председатель комиссии – руководитель (заместитель руководителя) организации;
– заместитель председателя комиссии – заместитель руководителя организации по кадрам или руководитель службы управления персоналом (отдела кадров);
– секретарь комиссии – ведущий работник службы управления персоналом (отдела кадров);
– члены комиссии – руководители и главные (ведущие) специалисты подразделений, представители кадровой и юридической служб, психолог, социолог (если имеются), представители профсоюзной организации, а также высококвалифицированные специалисты вузов и других организаций по профилю (специальности) аттестуемых.
В отдельных организациях, например в образовательных структурах, участие психологов в работе аттестационных комиссий закреплено в виде обязательного требования. На предприятиях оборонного комплекса, в силовых структурах с повышенной секретностью и потенциальной опасностью при эксплуатации производственных мощностей в состав аттестационных комиссий входят также представители службы безопасности.
В зависимости от уровня, масштаба и численности сотрудников организации может быть сформирована не одна, а несколько аттестационных комиссий, что определяется приказом руководителя организации.
Кроме предложений о количественном и персональном составе аттестационных комиссий (одной или нескольких), кадровая служба готовит предложения о сроках и графике проведения аттестации.
В графике проведения аттестации указываются наименования структурных подразделений, в которых работают подлежащие аттестации руководители и специалисты, их фамилии, имена, отчества, занимаемые должности, даты проведения аттестации. Периодичность проведения аттестации может быть различной.
1.4. Документы на аттестуемого, предоставляемые комиссии, протокол заседания.
Руководитель организации может в течение года назначить повторную (внеочередную) аттестацию:
– при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случаях его повышения в должности в своей организации, повышения квалификационной категории (разряда), отбора на учебу для повышения квалификации, увеличения оплаты труда и др.;
– при получении запроса другой организации в случае перевода туда работника;
– при необходимости выявления причины неудовлетворительной работы подразделения организации или отдельного работника (в случаях снижения эффективности труда, неблагоприятного социально-психологического климата и т. п.).
Аттестации подлежат все работники организации, за исключением:
– лиц, проработавших в занимаемой должности менее года;
– беременных женщин;
– молодых специалистов и специалистов, окончивших аспирантуру с отрывом от производства, в период срока их обязательной работы в организации после окончания обучения (по направлению, запросу);
– работников, достигших пенсионного возраста.
Женщины, вышедшие на работу после отпуска по уходу за ребенком, а также работники, прошедшие переподготовку или повышение квалификации, подлежат очередной аттестации не ранее чем через год после выхода на работу.
Процедура аттестации состоит из трех основных этапов: подготовка к проведению аттестации; аттестация; принятие решения по результатам аттестации.
Основным документом, который представляется в аттестационную комиссию (не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации), является отзыв (характеристика).
Отзыв составляется на каждого работника, подлежащего аттестации, руководителем соответствующего структурного подразделения и согласовывается с заместителем руководителя данной организации, ответственным за проведение аттестации.
Отзыв (характеристика) должен содержать полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражать конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период.
Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с составленным на него отзывом не менее чем за две недели до начала проведения аттестации. В случае несогласия с представленным отзывом, аттестуемый вправе заявить об этом и представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности, за предшествующий период.
Помимо отзыва (характеристики), в аттестационную комиссию представляются аттестационные листы предыдущих аттестаций (если таковые проводились).
На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствования трудовой деятельности, улучшения условий и повышения результативности труда. Кроме того, заслушивается краткое сообщение непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой его профессиональных, деловых и личных качеств. Важно, чтобы на заседании комиссии состоялся обмен мнениями, всестороннее обсуждение успехов и недостатков в работе аттестуемого. Обсуждение должно проходить в обстановке объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма.
В ходе заседания ведется протокол.
Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее 2/3 ее членов.
В случае неявки аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительной причине рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание. При неявке аттестуемого без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.
Если аттестуемый работник выразил свое несогласие с представленным на него отзывом (характеристикой), то аттестационная комиссия вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. При этом аттестуемый представляет в комиссию дополнительные сведения о своей деятельности за предшествующий период.
Решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов от числа присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии путем открытого голосования. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.
На основе материалов, представленных в комиссию, с учетом обсуждения результатов работы, деловых и личных качеств работника аттестационная комиссия аттестует работника, т. е. дает одно из следующих заключений:
– соответствует занимаемой должности;
– соответствует занимаемой
должности при условии
– не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием причин и мотивов несоответствия).
В случае положительных результатов аттестационная комиссия может давать рекомендации о продвижении на вышестоящую должность, поощрении за достигнутые успехи, изменении заработной платы и т. д.
При неудовлетворительных результатах аттестации комиссия вносит предложения о понижении в должности или освобождении работника от занимаемой должности, необходимости повышения квалификации и улучшения результатов работы.
Обсуждение деятельности работника и формирование заключения производятся в отсутствие аттестуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.
Аттестационный лист составляется в одном экземпляре, подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, участвующими в голосовании.
Отзыв (характеристика) и аттестационный лист после завершения аттестации хранятся в личном деле работника.
Руководитель организации в недельный срок должен ознакомиться с результатами аттестации и принять соответствующее рекомендациям аттестационной комиссии решение.
В случае несогласия работника на понижение в должности или невозможности перевода с его согласия на другую должность руководитель вправе принять решение об увольнении работника.
Все решения по результатам проведенной аттестации должны быть реализованы в срок не более двух месяцев со дня ее проведения. По истечении указанного срока понижение разряда, снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, а также увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска работника не засчитывается в двухмесячный срок.
После проведения аттестации работников организации издается приказ (распоряжение или иной акт), которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях и совещаниях совместно с общественными организациями. При этом анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, утверждаются мероприятия по устранению выявленных недостатков.
2. Служебно-квалифицированное продвижение и его этапы
Под служебно-квалифицированным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.
Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).
Рассмотрим систему служебно-квалифицированного продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:
Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации.
Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.
На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки, и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.
Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.
В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.
Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник-руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.
Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственных задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.
Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.
Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т. и.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.
Заключение
Опыт проведения аттестации свидетельствует о ее положительном влиянии на все стороны деятельности руководителей и специалистов, повышение требовательности и усиление ответственности за выполнение должностных обязанностей, своевременность и качество принимаемых решений. Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.
Функции по проведению аттестации распределяются между руководителем организации и службой управления персоналом (отделом кадров).
Кадровая служба разрабатывает единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных категорий сотрудников – высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.
Контроль за проведением аттестации работников, соблюдением сроков, очередности и установленного регламента также осуществляет служба управления персоналом (кадровая служба) предприятия.
Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.
При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.
Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своих способностей и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области. В результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
Список литературы
- Воробьев Г.Г. Организационное поведение, М. 2001.
- Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Пихало В.Т. «Управление персоналом»: - М.: Издательство ПРИОР» 2001.
- Поляков В.А. «Технология карьеры. Практическое руководство»: - М.: «Наука» 2003.
- Цветаев В.М. «Управление персоналом». С-П.: «ПИТЕР» 2000.
5. http://www.kadrovik.ru
