Организация проведения деловых совещаний и переговоров. Власть и личное влияние, авторитет менеджера

министерство образования и  науки

российской федерации

(минобрнауки россии)

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования 

«Санкт-Петербургский  государственный политехнический  университет» (ФГБОУ ВПО «СПбГПУ»)

 

Институт  менеджмента и информационных технологий

(филиал) федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный  политехнический университет» в  г. Череповце (ИМИТ «СПбГПУ»)

 

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

Дисциплина: «Организационное поведение»

Тема: «Организация проведения деловых совещаний и переговоров.

Власть и личное влияние, авторитет  менеджера»

 

 

 

 

Выполнил студент группы з.101т               Яровой Дмитрий Александрович 

№ варианта   19               № зачетной книжки з1001019т    

Руководитель                                 Ковалева Галина Александровна

                «_______» _________________________2013г.

        __________   __________________

   отметка о зачете           подпись преподавателя

 

 

 

 

 

    г. Череповец

2013

Содержание

Введение  _________________________________________________________3

 

     Ι. Организационное проведение деловых совещаний и переговоров______4

1. Задачи  делового совещания и их классификация______________________4

1.2 Подробнее  охарактеризуем классификацию деловых  совещаний_______5

2. Организация  проведения деловых совещаний________________________6

3.Переговоры____________________________________________________12

ΙΙ. Власть и личное влияние, авторитет менеджера__________________14

1.Менеджмент  и его характеристики_________________________________14

2. Власть  и Личное Влияние________________________________________14

3. Авторитетность  Менеджера______________________________________19

Список литературы________________________________________________21

Заключение______________________________________________________23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Организация проведения деловых совещаний и  переговоров.

Власть и  личное влияние, авторитет менеджера

Цель работы – раскрытие основные понятий  деловых совещаний, раскрытие тонкостей  и организацию их проведения в  группах. Характеристика авторитетного  менеджера его личное влияние и власть.

 

Для раскрытия предложенной темы, необходимо охарактеризовать деловые  совещания подробно выяснить принципы, цели и методы существуют при проведении  деловых переговоров и совещаний.

Деловое совещание, по сути – деятельность, связанная с принятием решений группой заинтересованных лиц, соответственно такие особенности группового поведения, как распределение ролей в группе, отношения между членами группы, групповое давление, оказывают серьезное влияние на характер выступлений участников совещания и его результаты.

Как в каждой дисциплине есть свои теории, в организационном поведении, соответственное тоже присутствуют, в котором выделяется -  деловое  совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Это своеобразный форум по выработке ключевых решений и способ координации активности людей и подразделений. Ясно, что непродуктивные совещания – дорогое удовольствие, как в материальном, так и в психологическом смысле. Неудачное совещание может вызвать материальные потери в результате принятых неправильных решений. Необходимо помнить, что совещания не более чем средство управления и, как любое средство, оно должно быть использовано для правильных целей и надлежащим образом, чтобы достичь желаемого результата.

По второму вопросу, цель которого раскрытие понятие авторитета менеджмента  и его личное влияние и власть.

Необходимо  отметить, что «организационное поведение» образует социально-психологическую основу построения эффективной системы управления. Для того чтобы найти подтверждение этому уместно еще раз обратиться к определению,  того   кто такой менеджер, и к следующим характеристикам:

- функции  менеджера;

- роль менеджера;

- мастерство  менеджера; 

- авторитет  менеджера и его личные качества.

Ι. Организационное  проведение деловых совещаний и  переговоров.

1. Задачи  делового совещания и их классификация.

 

   Как  отмечалось в ведении – деловые совещания - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Так как  практические сведения наиболее объективные, они свидетельствуют деловые  совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В ряде случаев деловые совещания  созываются слишком часто и готовятся  плохо; к их проведению привлекают слишком  много лиц, причем непременно «первых» руководителей; необоснованная продолжительность  совещаний снижает их результативность; наконец, решения, которые принимаются  на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно  оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно  снижает их эффективность, в связи  с чем возникает необходимость  в повторном совещании по тем  же вопросам. 
 
Деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

• сбор и переработка информации;
• координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;
• принятие решения.

 
Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание  решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих  задач, достигать компромиссов, приобретают  культуру общения и т.п. Для некоторых  сотрудников пребывание на деловом  совещании — единственная возможность  видеть и слышать руководителей  высших уровней управления. Кроме  того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера. 
 
Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы. В связи с этим можно сформулировать основные задачи, решаемые с помощью деловых совещаний: 

• развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;
• интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;
• выявление и расчет коллективных результатов;
• коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

1.2 Подробнее охарактеризуем классификацию  деловых совещаний.

Деловые совещания представляют собой особый вид организации  труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам  —  
по назначению: 
вырабатывающие и принимающие решения; 
разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений; 
подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям; 
оперативные (диспетчерские);  
по периодичности (частоте) проведения: 
разовые; 
регулярные; 
периодические; 
по количеству участников: 
узкий состав (до пяти человек); 
расширенные (до двадцати человек); 
представительные (свыше двадцати человек);  
по степени стабильности состава участников совещания: 
с фиксированным составом; 
с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания; 
комбинированные;  
по принадлежности: 
- партийные (и других общественных организаций); 
- административные; 
- научные и научно-технические;

 
2. Организация проведения деловых совещаний.

Чтобы достичь  целей, необходимо должным образом  подготовить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты (табл. 1). 
 
 Подготовка совещания начинается с определения целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.

 

 

Технология  организации и  проведения деловых совещаний

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Табл.1

 

 

Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы: решение  вышестоящего руководства; возможность  решения вопроса по телефону; селекторное  совещание; возможность объединения  с другими (плановыми) совещаниями. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно  проводить. В противном случае от него необходимо отказаться. 
 
После того как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав участников. При подготовке повестки дня необходимо определить: 

• содержание обсуждаемых проблем и главную тему совещания, которая должна характеризовать его сущность;
• условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. Они определяют цели совещания. Надо, например, уяснить себе, что не каждое совещание может дать готовые решения;
• кто и какую подготовительную работу должен вести. Иногда целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

 
Основные ошибки, допускаемые при  формировании повестки дня: 
 
1. Отсутствует главная тема совещания, а если тем несколько, то не удается обеспечить их точного разграничения и соответствующего аналитического обсуждения. 
 
2. Участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы. 
 
3. В повестку дня включены вопросы разного объема и разнообразного содержания, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а зачастую в перебранку между отдельными его участниками или группами, увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей. 
 
4. Не удается придерживаться повестки дня, отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо извечную проблему (вопросы снабжения и т.п.). 
 
При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Совсем необязательно, например, на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. 
 
Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант — совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников — компетентность именно в вопросах повестки дня. 
 
Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания — среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу. 
 
Совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый — с 11 до 12 ч и второй — между 16 и 18 ч. Лучше всего приурочить совещание ко второму пику. Это для участников совещания послужит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно.

Основные  ошибки, допускаемые при проведении совещания: 

• не регламентируется его продолжительность;
• не соблюдается установленная продолжительность;
• совещания слишком продолжительны;
• не делаются перерывы;
• не ограничивается время на доклады и выступления;
• участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.

 

 
Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний  является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для  этой цели помещениях.  
Приглашенные на совещание рассаживаются чаще всего за столом прямоугольной формы. Это крайне неудобно и для руководителя, и для участников совещания. Известна другая, более удобная форма стола — трапециевидная (рис.1). За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председателю и секретарю-стенографистке хорошо виден каждый участник делового совещания. 
 
Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и нормальную относительную влажность воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию и т.п.

 

Рис. 1  Схема размещения участников

Участники совещания

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные  ошибки, допускаемые при определении  места проведения совещания: 

• слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;
• в ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;
• помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно освещено.

Подготовка участников совещания — последний этап в процедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем будет способствовать эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены. 
 
 Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40—45 мин. Спустя 50—60 мин. у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30—40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить. 
 
После 90 мин. работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности (рис. 2). В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, отличаются обычно экстремизмом. 
 
Если же совещание продолжается 2 часа без перерыва, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы это совещание побыстрее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания должна быть не более 1 часа. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин. заседания необходимо объявлять 10—15-минутный перерыв. 
Рис.2  Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности 
 

Все знают, что  такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания регламент не установлен, этим уже создаются предпосылки для неделовой обстановки на самом заседании. Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности. 
 
^ Протокол совещания — это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

• достижение цели совещания;
• решение;
• исполнители задания и сроки.

Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещаний — принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность. 
 
По существу, на этом этапе необходимо пояснить, кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ и в какой форме будут подведены итоги совещания (рассылка протокола или его части, выписка из протокола). Принимается также решение о широте информирования (весь коллектив или его часть). 
 
Решения вырабатываются двумя способами: 
 
специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования; 
 
председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. 
 

3.Переговоры.

Переговоры предназначены для достижения соглашения между людьми, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы. Что представляет собой такое определение переговоров? Переговоры — это всегда торг. Посмотрите на переговоры как на процесс обмена и вы увидите, насколько важно уметь не давать что-то, не получая ничего взамен. Если вы идете навстречу пожеланиям другой стороны, вы должны добиться и встречного движения. При этом ваша цель состоит в том, чтобы ваш партнер двигался навстречу быстрее! Нет таких «правил», которые бы устанавливали, что шаги навстречу должны быть одинаковы или что вы должны предлагать уступки только потому, что это делает другая сторона.

Ничего, абсолютно ничего не должно даваться бесплатно. Этот принцип — основа эффективного ведения переговоров. Если вам делают ничем не обусловленные уступки, вы можете принять их, не беспокоясь о том, чтобы дать что-то взамен, ибо вы не обязаны следить за тем, чтобы интересы вашего партнера соблюдались наилучшим образом. Если он хочет что-либо получить от вас, он должен заплатить за это: возможно, в следующий раз он будет добиваться меньшего!

модель проведения переговоров:

• четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему. Инициатива на переговорах будет в руках того, кто лучше знает и понимает проблему;
• обязательно составить примерный сценарий переговоров. В зависимости от сложности переговоров может быть несколько таких проектов;
• наметить моменты своей неуступчивости, а также проблемы, где можно уступить, если в переговорах неожиданно возникает тупик;
• определить для себя верхний и нижний уровень компромиссов по вопросам, которые, на ваш взгляд, вызовут наиболее жаркую дискуссию.

 
Реализовать данную модель возможно в  том случае, если в процессе подготовки переговоров будут изучены следующие  вопросы:

• цель переговоров;
• партнер по переговорам;
• предмет переговоров;
• ситуация и условия переговоров;
• присутствующие на переговорах;
• организация переговоров.

Самое важное на переговорах —  партнер. Его нужно убедить принять  ваши предложения. На него надо ориентировать  весь ход переговоров, всю аргументацию. 
 
Переговоры — это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти «общий знаменатель» для различных интересов партнеров. 
 
Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссу. 
 
Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь правильно задать вопрос, а также уметь слушать партнера. 
 
Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное их завершение. В связи с этим на последней стадии ведения переговоров необходимо остановиться на содержании договора, в котором должны найти отражение все интересы партнеров. 
 
Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

 

ΙΙ. Власть и личное влияние, авторитет менеджера.

1.Менеджмент и его характеристики.

Менеджеры - это люди,   которые достигают цели, стоящей перед организацией, посредством других людей. Менеджеры принимают решения, аккумулируют ресурсы, координируют деятельность других и направляют ее на достижение целей организации (иногда их называют администраторами, особенно  если речь идет о некоммерческих организациях)

Функции Менеджера в настоящее время эти функции обычно сводят к следующим:

планирование;

организация работы;

руководство;

контроль.

Роли  Менеджера: Первую группу образуют роли, связанные с осуществлением межличностных отношений и взаимодействием работников в организации (мотивация, координация деятельности подчиненных, делегирование полномочий, формальное представительство: принятие участия в церемониях, награждениях и т.п.).

Во вторую группу выделена информационная роль, которая включает сбор, обработку и передачу необходимой информации. Например, прочитав в журнале о планируемых изменениях в конкурирующей фирме, менеджер доводит эту информацию (если она покажется ему важной) до высшего руководства, организует ее обсуждение с подчиненными, продумывает дополнительные меры по повышению конкурентоспособности продукции своей фирмы.

Третью  группу образуют роли, непосредственно  связанные с принятием управленческих решений. Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение.

 

2. Власть  и Личное Влияние

Обладать  властью — значит уметь оказывать  влияние на людей, изменять поведение  и отношение человека или группы людей. У одних людей власти очень  много, у других ее нет совсем. Иногда кажется, что некоторые люди не могут  получить столько власти, сколько  им надо, поэтому борются за то, чтобы  ее обрести, и еще ожесточеннее —  за то, чтобы удержать то, что имеют. Таким образом, власть и манипулирование ею являются проблемами в управлении, и считаться с этим должны и руководители, и подчиненные. Многим кажется, что обладание властью — прерогатива только руководителя, которая подразумевает возможность навязывать свою волю, не учитывая чувства, желания и способности подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя.

Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью, менеджер может требовать  от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. Функция  власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. Выделяют семь разновидностей власти:

принуждение — побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения  выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую  работу и т.д.;

влияние. Взаимодействие менеджера с влиятельными лицами (с шефом, с вышестоящими эшелонами  руководства) дает ему косвенную  силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного  начальника, но и начальника, стоящего над ним;

компетенция. Менеджер в силу своей профессиональной подготовленности наделен правом выступать  в качестве эксперта и «судьи»  практически по всем профессиональным вопросам. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти;

информация. Люди постоянно испытывают потребность  в самой различной информации. Менеджер регулирует доступ информации к своим подчиненным. Тем самым  он осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности людей;

должностное положение. Чем выше должностная  позиция менеджера, тем выше степень  его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем  в процессе общения, прежде всего  имеют дело с должностью;

авторитет. Менеджер, пользующийся у подчиненных  авторитетом, осуществляет свое влияние  на них без демонстрации своей  уполномоченности властвовать. Люди без  протеста повинуются авторитетному  руководителю;

награждать (и миловать). Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность  награждать (и миловать). Все хотят  больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием. Власть человека, обладающего таким правом, может  подняться до значительных высот.

Как видим, любой менеджер имеет достаточно каналов для использования своей  власти. Однако чтобы выступать в  роли лидера и вести за собой людей, нужно пользоваться этой властью  осмотрительно. Существует вполне определенная зависимость между силой власти и полномочиями руководителя: чем  больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей  и подчиненных, прибегают к делегированию  полномочий и ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций  управления часть своей компетенции  передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное подчиненному право работать за менеджера  является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный  берет на себя обязательство выполнить  задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно ему передаются властные полномочия, необходимые для  качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые  менеджеры неохотно расстаются с  любой своей властью, а без  достаточной компетенции для  принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.

И менеджеры, и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и  неудач. Менеджеру трудно делегировать свою ответственность и власть, когда  они так важны для него самого. Ответственность делегируется конкретным областям (например, финансам). В таком  случае властные функции выполняются  по отношению не к самим финансам (управлению финансами), а к плановикам-финансистам, которые должны хорошо выполнять  свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше, чем менеджер, знает, как это  делать).

Менеджер  всегда должен знать, в каком направлении  движется вся организация. Власть используется для того, чтобы все члены организации  не только опускали «весла в воду», но и гребли в одном направлении. Делегирование — это способ разделения власти. В этом случае, во-первых, создается  очень хорошая, сплоченная команда  сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому пожелают остаться в вашей команде), а, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности  «отдаете» подчиненным, тем более  эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутинной работы.

 Таблица  формы власти.

 
 

 

Рис3. Формы  власти 

 

Во всех случаях  проявления власти подразумевается  степень воздействия руководителя на подчиненного, а это суть процесса руководства. Такое воздействие  может осуществляться по двум каналам: через власть менеджера и посредством  убеждения 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4 Модель воздействия руководителя на подчиненного

 

 

 

Конкретные  способы такого воздействия весьма разнообразны (рис. 5). Выделяются две  большие группы управленческого  влияния — влияние эмоциональное  и влияние рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния  основное место занимают «заражение»  и подражание. 

 

Рис. 5. Способы управленческого воздействия  на подчиненных

 

3. Авторитетность  Менеджера 

Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у  подчиненных, вышестоящего руководства  и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным  требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).