Организация реинжениринга на предприятии. Факторы изменения организационной культуры

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

САРАТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ  РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА  И СТРАТЕГИЙ 
 

                               Специальность: Менеджмент организации 

Контрольная работа

по дисциплине

 «Управление  организационными изменениями».

             Тема: «Организация реинжениринга на предприятии.

                         Факторы изменения организационной  культуры». 
 
 
 
 

                 Выполнила:

                                                                                                          Ст.гр. МНЖ-41

                                                                                                          Захаренко А.А.

                                                                                                            Проверил (а):

Бондаренко  А.В.

Саратов 2010

Содержание

Введение                                                                                                      3

1.Организация  реинжениринга на предприятии.                               4

1.1. Понятие «реинжиниринг бизнеса»                                               6

1.2. Особенности проекта реинжиниринга                                         7

1.3. Принципы перепроектирования бизнес-процессов                     9

1.4. Условия успешного реинжиниринга и факторы риска              12

1.5. Типичные ошибки при проведении реинжиниринга                  14

2. Факторы  изменения организационной культуры.                         17

2.1. Факторы, влияющие на культуру организации                          19

Заключение                                                                                          28

Список  используемой литературы                                                     29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Проблемы  повышения эффективности бизнеса  и усиления его конкурентоспособности  остро стоят перед российскими  предприятиями, переживающими переходный период. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. Поэтому необходимо разобраться  в сущности реинжиниринга как  одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии.

Иногда  организация решает, что ее культуру следует изменить. Например ,внешняя среда претерпела столь серьезные изменения, что организация либо должна приспособиться к новым условиям, либо ей, не удастся выжить. Тем не менее изменить старую культуру может оказаться чрезвычайно сложно; существует даже мнение, что сделать это невозможно. Легко предсказуемые сложности связаны с приобретенными сотрудниками навыками, с персоналом, с отношениями, с разделением ролей и организационными структурами, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры.

      Несмотря на существование серьезных препятствий и сопротивление изменениям, культурой можно управлять и даже со временем изменять ее. Попытки изменить культуру могут принимать различные формы. Определенную помощь могут оказать простые рекомендации, такие, как развить чувство истории, сформировать чувство единства, развить ощущение принадлежности к организации, а также наладить конструктивный обмен мнениями между ее членами.

      Кроме того, организации, которые желают изменить свою культуру, не должны отказываться от своих истоков и слепо копировать так называемые «успешные» или «выдающиеся» компании.  
 
 

1.Организация  реинжениринга на предприятии.

      Реинжиниринг — это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

      Современные предприятия в значительной мере все еще базируются на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его фундаментальном труде «Благосостояние наций», опубликованном в 1776 г. Производственный процесс он предлагал разбить на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях. Это легко реализуемая идея, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.

      Принципы, сформулированные Смитом и революционные для его времени, не соответствуют требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время должна быть ориентирована в основном на узкие группы потребителей, исполнители хорошо образованны, не боятся ответственности и стремятся к решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной.

     Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале 80-х годов осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.

     Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.

      В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии — это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.

      Однако несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

     Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов.  
 
 
 

1.1.Понятие «реинжиниринг бизнеса»

     Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. 

     Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

      Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

     Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

-почему компания делает то, что она делает?

-почему компания делает это таким способом?

-какой хочет стать компания?

    Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

  Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

     Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен: 

1. Компании, находящиеся на грани краха  в связи с тем, что цены  на товары заметно выше и  (или) их качество (сервис) заметно  ниже, чем у конкурентов. Если  эти компании не предпримут  решительных шагов, они неизбежно  разорятся.

2. Компании, не имеющие в текущий момент  затруднений, но предвидящие неизбежность  возникновения трудноразрешимых  проблем, связанных, например, с  появлением новых конкурентов,  изменением требований клиентов, изменением экономического окружения  и пр.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не  прогнозирующие их в обозримом  будущем. Это компании-лидеры, проводящие  агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим  текущим состоянием и желающие  с помощью реинжиниринга добиться  лучшего.

     Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое  слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг». 

1.2.Особенности проекта реинжиниринга

        Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка  образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит  картину того, как следует развивать  бизнес, чтобы достичь стратегических  целей;

2. Анализ  существующего бизнеса — проводится  исследование компании и составляются  схемы ее работы в настоящий  момент;

3. Разработка  нового бизнеса — создаются  новые и (или) изменяются прежние  процессы и поддерживающая их  информационная система, тестируются  новые процессы;

4. Внедрение  проекта нового бизнеса. 

     Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

     Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?

      Совершенствование бизнеса на основе реинжиниринга и роль ИТ в нем.

Инжиниринг  бизнеса = реинжиниринг бизнеса + усовершенствование бизнеса.

Если  реинжиниринг проводится один раз, то усовершенствование делается постоянно.

     Табл.1.Различие между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса.

     Реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей.

      Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, требуется:

-встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми «прорывными» решениями;

-распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес;

-использовать позитивный опыт и достижения других компаний.

      Стратегическая цель ИТ — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество.

1.3.Принципы перепроектирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие  принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование  бизнес-процессов. Наиболее характерное  свойство перепроектированных процессов  — отсутствие сборочных конвейеров  как способа координации работы  персонала с относительно простыми  трудовыми функциями. При выполнении  сложных трудовых функций требуется  иная организация работ. На  практике, конечно, не всегда удается  свести все этапы процесса  к работе, выполняемой одним человеком.  В этом случае создается команда,  которая несет ответственность  за данный процесс. Возможны  сбои и ошибки, но потери будут  значительно меньше, чем при традиционной  организации работ.

2. Горизонтальное  сжатие бизнес-процессов. Сравнительные  оценки, выполненные компаниями, которые  провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной  организации работ к выполнению  процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация  ответственности (вертикальное сжатие  бизнес-процессов). Исполнители принимают  самостоятельные решения в случаях,  в которых раньше они традиционно  должны были обращаться к руководству.

4. Логика  реализации бизнес-процессов. Линейное  выполнение работ заменяется  логическим порядком (т.е. часто  работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое  тратилось на взаимоувязку работ  на разных участках.

5. Диверсификация  бизнес-процессов. Существуют различные  варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный  на производство массовой продукции,  должен выполняться одинаково  для всех входов, приводя к  согласованным выходам. Традиционные  процессы обычно оказываются  очень сложными, так как они  весьма детализированные и во  многом рассчитаны на исключения  и частные случаи.

6. Разработка  различных версий бизнес-процессов  в условиях постоянно меняющегося  рынка необходима, чтобы процессы  имели различные варианты в  зависимости от ситуаций, входов  и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются  с проверочного шага, на котором  определяется, какая версия процесса  наиболее подходит для текущей  ситуации. Поэтому новые процессы  в отличие от традиционных  проще и понятнее, так как каждый  вариант ориентирован только  на одну, соответствующую ему  ситуацию.

7. Рационализация  горизонтальных связей. Создание  линейных функциональных подразделений.  Работа выполняется в том месте,  где это наиболее целесообразно.  Раньше в компаниях работа  была организована по «тематическому»  принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация  управленческого воздействия. Речь  идет об уменьшении числа проверок  и снижении степени управленческого  воздействия, которые не приводят  непосредственно к получению  материальных ценностей. Поэтому  задача реинжиниринга — осуществлять  их только в той мере, в которой  это экономически целесообразно.

9. Культура  решения задачи. Предполагается  минимизация согласований, так как  они тоже не имеют материальной  ценности. Задача реинжиниринга  — минимизировать согласования  в ходе исполнения процесса  путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация  связей «компания — заказчик».  Совершенствование оргструктуры  фирмы должно создать условия,  при которых уполномоченный менеджер  обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный  менеджер. Этот принцип применяется  в тех случаях, когда шаги  процесса либо сложны, либо распределены  таким образом, что их интеграция  силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является  буфером между сложным процессом  и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях  с заказчиком выступает ответственным  за весь процесс. Чтобы сыграть  эту роль, менеджер должен быть  способен отвечать на вопросы  заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает  необходимость обеспечения доступа  менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям. 

12. Сохранение  положительных моментов централизации  управления. На практике это достигается  путем совершенствования информационного  обеспечения дивизиональной организации  управления. Современные ИТ дают  возможность подразделениям компании  действовать автономно, сохраняя  возможность пользования централизованными  данными. Таким образом, компания  может устранить бюрократические  региональные структуры, необходимые  для обслуживания территориально  разобщенной клиентуры, и одновременно  повысить качество обслуживания. 

1.4.Условия успешного реинжиниринга и факторы риска

    На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация.  Мотив осуществления проекта  реинжиниринга должен быть ясно  определен и зафиксирован. При  этом высшее руководство должно  быть абсолютно убеждено, что  этот проект действительно даст  значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет  изменение структуры компании. Чтобы  обеспечить успех, руководство  должно верить в необходимость  реинжиниринга, проводимого в  масштабах всей компании, и предоставить  в распоряжение команды по  реинжинирингу лучшие силы.

2. Руководство.  Проект должен выполняться под  управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект  реинжиниринга, должен иметь большой  авторитет и нести за него  ответственность. Для успеха проекта  очень важно твердое и умелое  управление. Руководитель проекта  должен понимать, что возникнут  трудности, неизбежные при построении  новой компании: он должен сопротивляться  «давлению» старых порядков и  убедить своих сотрудников в  том, что проект не только  выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект  реинжиниринга и контролирующей  его проведение, необходимо участие  сотрудников, выделенных соответствующими  полномочиями и способных создать  атмосферу сотрудничества. Сотрудники  должны понимать, почему проект  приведен в действие (другими  словами, они должны оценивать  проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное  быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим  время и обоснованно двигаться  к успеху. По сути, все работники  должны освоить и устойчиво  реализовывать новый набор образцов  поведения. Опыт показывает, что  относительно просто объяснить  новый способ работы персоналу  нижнего уровня, но людям, занимающим  должности менеджеров, намного труднее  понять то, что предлагает новая  компания. Группа, на которую следует  обратить особое внимание специалистов,—  менеджеры среднего уровня.

    Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

1. «тигры»  — молодые карьеристы, которые  хотя и участвуют в проекте  по реинжинирингу с энтузиазмом,  имеют тенденцию концентрироваться  на собственных задачах в ущерб  общим целям проекта;

2. «ослы»  — старейшие сотрудники, достигшие  пика карьеры, которые хотят  спокойствия и стабильности в  компании; они могут серьезно  навредить проекту;

3. «акулы»  — сотрудники, которые разработали  процедуры и инструкции для  управления операциями компании; они часто имеют реальную силу  в компании и могут создать  огромные проблемы, саботируя реальные  перемены в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны  быть четко сформулированы и  понятны каждому сотруднику. Успешность  реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании. 

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное  использование ИТ. Часто ошибочно  считают, что реинжиниринг возможен  на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать  как венчурный по характеру  проект.

6. Технологическая  поддержка. Для проведения работ  по реинжинирингу необходима  поддержка — соответствующие  методики и инструментальные  средства. Реинжиниринг обычно включает  в себя построение информационной  системы для поддержки нового  бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать  существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли  поддерживающую, а не управляющую  роль, и не входили в штат  компании. Поэтому руководитель  проекта реинжиниринга должен  быть грамотным заказчиком услуг  консультантов. К факторам, способствующим  успеху реинжиниринга, можно отнести  и такие, как риск, четко определенные  роли и обязанности и осязание  результаты. 

1.5.Типичные ошибки при проведении реинжиниринга 

     Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. Американские исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что с точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не в рулетку, т.е. участники реинжиниринга, как игроки в шахматы, в меру своих знаний и умения могут влиять на результат. Иными словами, величину результата невозможно гарантировать. Главное в стратегии управления реинжинирингом — избегать глобальных ошибок.