Организация системы стратегического менеджмента

ГЛАВА 9.   ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Стратегический менеджмент имеет дело не с какими-то будущи­ми решениями, а с решениями, принимаемыми сегодня и определя­ющими будущее компании. Из этого вытекает простое, но чрезвы­чайно важное утверждение. Стратегическое планирование - это ра­бота, выполняемая самими руководителями фирмы, а не их подчиненными. Участие в процессе стратегического планирования демонстрирует способность руководителей стратегически мыслить, которая определяет успех или неудачу бизнеса в долгосрочной пер­спективе.

Выше уже отмечалось, что этот процесс требует участия менед­жеров не только высшего, но и среднего звена. «Распределение ро­лей» можно представить следующим образом (табл. 9):

Таблица 9

174

Окончание табл. 9

При этом стратегия может формироваться как «сверху вниз», ког­да владельцы и топ-мснеджеры определяют общие цели, а на уров­не среднего звена предлагают конкретные меры по их достижению, так и «снизу вверх», когда корпоративная стратегия определяется как совокупность стратегий бизнес-единиц.

Сам процесс стратегического планирования достаточно типичен для большинства корпораций и примерно соответствует описанно­му выше. В нем обязательно должны присутствовать три стадии: ана­литическая фаза, фаза выработки стратегии и фаза реализации.

Если раньше такая работа поручалась специально созданным подразделениям, то сейчас они если и существуют, то носят скорее вспомогательный характер. Становится общепризнанным, что бо­лее правильно «пропускать» через этот процесс всех мало-мальски значимых и перспективных менеджеров организации. Поэтому «сессии по стратегическому планированию» стали достаточно рас­пространенным элементом организационной культуры. Участие внешних консультантов в таких мероприятиях не исключено, но обычно ограничивается ролью «ведущего процесса» или «независи­мого эксперта».

РЕАЛИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

В 1999 г. в журнале «Рогшпе» в статье, посвященной анали­зу самых значительных провалов благих инициатив высшего руко­водства ряда организаций, было указано, что акцент, сделанный на важности стратегии и самого процесса се разработки, создал иллю­зию, что правильная стратегия является необходимым и достаточным условием преуспевания на рынке. Однако остается фактом, что орга­низации испытывают трудности в реализации даже хорошо сформу­лированных стратегий.

175

Почему это происходит? «В большинстве случаев реальной про­блемой является не плохая стратегия, а плохое ее осуществление», -утверждают авторы. Таким образом, способность менеджеров реали­зовать стратегию даже более важна, чем содержание самой стратегии.

Тонкость состоит в том, что стратегия должна быть реализована на всех уровнях организации. Люди должны менять свое поведение и быть готовы воспринимать новые ценности. К сожалению, не для всех менеджеров очевидно, что стратегия не может быть реализова­на, если она непонята. Проблема состоит в том, что стратегии - как уникальные способы создания ценности - динамично изменяются, а инструменты, оценивающие эффективность этих стратегий, - нет.

Можно сформулировать несколько простых принципов, которые определяют саму возможность реализации стратегии.

Принцип I. Постарайтесь перевести стратегию на язык конкрет­ных и понятных для людей действий. «Каждый солдат должен знать свой маневр», — было сказано по другому поводу, но удивительно подходяще звучит и для стратегического менеджмента. А всем изве­стный «Макдональдс» «не устает напоминать» своим сотрудникам: «Думай глобально, действуй локально».

Принцип 2. Сконцентрируйте все усилия организации на реализа­ции стратегии. Организации традиционно делятся на подразделения с учетом их функциональной специализации. В каждом подразделе­нии существует своя собственная система приоритетов, специфика отношений, совокупность знаний, культура отношений, даже свой язык общения. Часто их действия продиктованы сугубо внутренни­ми интересами, ничего общего не имеющими с интересами органи­зации в целом. Иными словами, они часто страдают тем, что полу­чило название «шахтное видение». При этом возникают и обостря­ются своеобразные межфункциональные барьеры, которые становятся основным препятствием для осуществления общеоргани­зационной стратегии. Внутренняя логика поведения функциональ­ных подразделений сводится к простой формуле: «Перекинь пробле­му через забор».

Достижение эффекта синергии — это главная цель осуществле­ния организационного проекта. Чтобы итог деятельности организа­ции в целом был чем-то большим, чем просто сумма результатов де­ятельности ее подразделений, индивидуальные стратегии должны быть увязаны между собой и объединены. Задача эта, однако, труд­нодостижима.

Для этого требуется вырабатывать такие системы показателей и приоритетов, которые стимулировали бы менеджеров оценивать ре-

176

\

эультаты с учетом степени достижения ориентиров, определенных корпоративной стратегией.

Принцип 3. Старайтесь сделать осуществление стратегии ежеднев­ной задачей каждого сотрудника. Руководство должно разъяснить ос­новные особенности новой стратегии и обучать сотрудников органи­зации тому, что необходимо для ее реализации. Некоторые менедже­ры сомневаются в целесообразности разъяснения стратегии каждому сотруднику организации, опасаясь, что ценная информация может просочиться к конкурентам. В ответ на это Б. Бэйкер, исполнитель­ный вице-президент компании «МоЫ1», заявил: «Осведомленность о нашей стратегии не принесет нашим конкурентам ничего хорошего, если они будут не в состоянии се осуществить. С другой стороны, у нас нет шансов осуществить стратегию, если наши сотрудники о ней неосведомлены. Мы вынуждены пойти на этот риск».

Не следует поддаваться распространенному мнению, что рядовые сотрудники могут оказаться неспособными к восприятию новых идей. Если будут найдены простые и понятные способы увязать лич­ные интересы сотрудников с теми конечными результатами, которые определены стратегией, можно реализовать самые сложные програм­мы развития персонала.

Наконец, не следует забывать и о системе вознаграждений. Боль­шинство успешных примеров реализации стратегии прямо указывает на тот факт, что от руководителей потребовалось мужество принять решение устанавливать поощрения за отличную работу командам, а не отдельным работникам. Нужны условия, когда осуществление стра­тегии действительно стало бы ежедневной задачей каждого сотрудни­ка, чтобы каждый понял ее и был бы лично заинтересован в ее реали­зации.

Принцип 4. Делайте осуществление стратегии непрерывным про­цессом. Ежемесячное заседание совета директоров обычно посвящено сопоставлению плановых и фактических показателей деятельности предприятия, анализу изменения производительности по отношению к прошлым результатам и выработке методов устранения этих рас­хождений. Ничего косного в этом подходе нет. Тактический менедж­мент необходим. Но большинство организаций этим и ограничива­ется. По данным зарубежных исследований, 85% управленцев тра­тят на обсуждение стратегии менее чем по часу в месяц.

В компаниях, достигших впечатляющих результатов при реали­зации своих стратегий, существует специальный процесс управления стратегией, который называют «процессом двойной петли». Он объ­единяет управление тактикой (бюджет организации и подразделений,

177

ежемесячная отчетность) и управление стратегией в постоянный и непрерывный процесс. В процессе осуществления стратегических планов выделились три основополагающих момента.

Во-первых, успешные организации начали связывать стратегию с процессом бюджетного планирования. Известны примеры, когда в результате проведенного анализа было обнаружено, что более 50% из ранее контролируемых параметров никоим образом не влия­ли на улучшение работы. Поэтому эти параметры были пересмотре­ны как «не отвечающие стратегии».

Вторым существенным шагом может стать организация регуляр­ных совещаний менеджеров по вопросу осуществления стратегии.

Кроме того, необходимо разработать специальную информаци­онную систему для осуществления «обратной связи».

Первоначально эти системы, как правило, предназначались для использования управленческими командами. Но некоторые органи­зации все же рискнули и продвинулись на шаг вперед. В них были внедрены программы открытой отчетности, что сделало результаты деятельности подразделений доступными каждому сотруднику организации. Основываясь на том, что «осуществление стратегии яв­ляется задачей каждого сотрудника», они не только «вооружали» каж­дого знаниями, необходимыми для выполнения его работы, но и снабжали информацией о том, как его деятельность отразилась на организации в целом.

Наконец, получил значительное развитие процесс аудита и кор­ректировки стратегии.

Принцип 5. Управляйте процессом перемен из центра. На практи ке было не раз доказано, что единственным и наиболее важным уело вием достижения успеха является способность команды управлением стать движущей силой изменений, внести свой личный вклад в об щес дело осуществления стратегии. Если высшее руководство не бе рет на себя функции лидера, то никаких изменений не произой к | стратегия не будет осуществлена и возможность для достижения луч ших результатов будет упущена.

Создание управленческих команд по осуществлению страта ИИ проведение общих собраний и налаживание открытых коммун к ций - вот единственно эффективные механизмы управления п< менами.  Если созданы стимулы и условия для действию г командной работы управленцев, через какое-то время появля* новая система управления - стратегический менеджмент. Но мы в этом случае быстрых результатов ожидать не следует. Некоим" • стадии изменений могут протекать на протяжении двух или  > 11 трех лет.

178

По мере развития указанного процесса руководители должны модифицировать существующую систему управления так, чтобы за­крепить достигнутые результаты и стимулировать дальнейшие пере­мены.

НОВЫЙ ПОДХОД К ПРОЦЕССУ УПРАВЛЕНИЯ

Оценивая разработанную стратегию, полезно рассмотреть ее с четырех разных сторон:

1.  Финансовая. Стратегия роста доходности и приемлемой риско­ванности, рассматриваемая с позиции акционера (собственника).

2.  Потребительская. Стратегия для создания дополнительной стоимости и обеспечения наилучшей комбинации продукции/услуг (с позиции потребителя).

3.  Внутренние деловые процессы. Стратегически важные направ­ления для развития различных внутренних деловых процессов, ре­зультатом которых будет удовлетворение акционеров и потребителей (с позиции менеджера).

4.  Получение знаний и дальнейшее развитие «ключевых компетен­ций». Приоритетные направления для создания благоприятного внут-риорганизационного климата, поддерживающего продолжение структурных изменений, внедрение новшеств и дальнейшее разви­то конкурентоспособности.

Основываясь на сформулированной стратегии, менеджеры дол­жны оценить, каким образом их функциональные подразделения (или бизнес-единицы) могут создавать реальную ценность для удовлетворения потребностей имеющихся и потенциальных потре­бителей (конечно, при сохранении заинтересованности в достиже­нии положительных финансовых результатов в краткосрочной пер-• исктиве).

При этом оценка результатов деятельности является не просто одной формой отчета о проделанной работе. Совокупность по­пе |ей должна быть объединена в общую систему, позволяющую | и дальше традиционного метода финансовой оценки дсятсльно-< и! и превратиться в организационную схему стратегической систе-. правления.

Кроме того, должна сформироваться новая корпоративная куль-

нованная не на традиционных функциональных барьерах,

I шачимости командной работы в деле осуществления стратегии.

( И1 нма управления должна предоставлять механизм для мобилиза-

и илий и проведения процесса трансформации. Однако при со-

170

здании новой корпоративной культуры потребуется нечто большее, чем одна система управления.

Конечно, процесс создания организации, ориентированной на стратегию, для разных компаний не будет однотипным и похожим на сертификацию типа 180 9000, где от организации требуется просто соответствовать стандартному набору требований. В каждой органи­зации придется разрабатывать свою «уникальную» стратегию, а зна­чит, и процессы трансформации в ней будут протекать по-своему.

Общим для каждой организации, ориентированной на страте­гию, будет то, что сама стратегия ставится в центре процесса транс­формации организации и разработки новой системы менедж­мента.

* Создание условий понимания стратегического выбора

Для запуска своей новой стратегии исполнительное руководство должно «задействовать» процессы коммуникации, подобные тем, которые оно бы использовало для выведения на рынок нового про­дукта.

Процессы эти начинаются с обучения (создание понимания стра­тегии), затем проверяется, восприняли ли сотрудники доведенную до них информацию (доля сотрудников, поддерживающих стратегию), полагают ли они, что стратегия успешно реализуется (лояльность стратегии), и наконец, определяется, сколько из них информируют сослуживцев о новой стратегии (становление «миссионеров страте­гии»).

Каждое из этих настроений и мнений можно оценить подобно тому, как происходит оценка мнений потребителей. Поэтому руко­водство должно выделять необходимые средства на организацию процесса коммуникации и обучения сотрудников, иногда даже не меньше сумм, расходуемых на рекламу новой продукции.

Как ни радикально звучат эти идеи, но они являются нормой в деятельности организаций, ориентированных на стратегию. Высшее руководство этих компаний осознает тот факт, что когда запускает­ся новая стратегия, все служащие как минимум должны ее понять, чтобы быть в состоянии найти новые и лучшие способы ведения те­кущих операций. Важно добиться понимания всеми сотрудниками того, что они могут сделать на своем рабочем месте, выходя еже­дневно на работу, чтобы повлиять на результаты деятельности всей компании. И все же неэффективная коммуникация есть довольно распространенное явление.

Команда управленцев должна использовать каждый имеющий­ся у них в распоряжении канал связи, чтобы сообщить всем своим

1 ОП

работникам стратегию организации и при каждом удобном случае подтверждать свою приверженность взятому курсу. • Средства осуществления коммуникации

Известно множество средств осуществления коммуникации, по­зволяющих довести до сотрудников организации се стратегию. Не­которые из них, реально используемые на практике, включают: Ежеквартальные общеорганизационные собрания. Первоначально данные собрания используются для представления самой стра­тегической концепции. Как только концепция принимается, ежеквартальные встречи используются для предоставления ин­формации о последних результатах деятельности и для обсужде­ния планов на будущее. •    Брошюру: компактный документ, описывающий стратегические цели и способы оценки их реализации.

Ежемесячные информационные бюллетени. Они предоставляют от­четы о результатах деятельности компании и описывают иници­ативы, предложенные сотрудниками, внедренные в организации и приведшие к улучшению общеорганизационных показателей. Образовательные программы.

Внутриорганизационную электронную сеть (1п1гапе1). Нетрадиционные виды коммуникаций используются, например, в компании «МоЮго1а». В их число вошло проведение спутниковых телеконференций со всеми бизнес-единицами для разъяснения но­вых инициатив. Еженедельно высшее руководство рассылало всем 140 000 сотрудников электронное письмо с анализом достижений по предложенным ими инициативам. Компанией был построен инте­рактивный веб-сайт, на котором ежедневно предоставлялись ново­сти компании (курс акций; описание главных событий; разработка новых товаров, услуг; заключение новых союзов).

Размещение новостей на корпоративном сайте и их ежедневное обновление привлекали к нему широкое внимание сотрудников. На сайте был также размещен небольшой тест для служащих, оценива­ющий их осведомленность о текущих инициативах и результатах, а также одноминутные опросы сотрудников. Проведение таких оп­росов позволяло оценить результаты деятельности по обеспечению внутренних коммуникаций.

На сайте были также приведены примеры самых выдающихся инициатив и фамилии наиболее отличившихся людей.

■ Почему управление реформированием иногда не дает желаемо­го эффекта?

В большом количестве компаний попытки реформ так и не при­водят к желаемому результату. Причина проста: менеджеры делают фундаментальные ошибки, пытаясь осуществить перемены.

Наиболее распространенные ошибки менеджеров:

1.  Самоуспокоенность. Для успешной реформы требуется ощуще­ние острой необходимости перемен, ощущение чрезвычайности си­туации. Организация, в которой нет такого ощущения, не будет спо­собна мобилизовать необходимые усилия и ресурсы, требуемые для реформы.

2.  Отсутствие мощной руководящей группировки. Реформа требу­ет союза людей, которые на основе своего положения, знаний, ре­путации, связей имеют возможность реально осуществить реформу.

3.  Отсутствие концепции будущего (стратегической цели). Без та­кой концепции попытки перемен превращаются в ряд бессвязных, часто затратных проектов, действующих в разных направлениях или вообще в неизвестном направлении.

4.   Отсутствие пропаганды согласованной концепции будущего. Крупные реформы часто требуют краткосрочных жертв. Но люди не будут готовы жертвовать чем-либо, если они не поймут, ради чего это делается.

5. Препятствии, блокирующие новую концепцию будущего. Крупные реформы требуют действий от большого количества людей. Многие инициативы проваливаются из-за препятствий, которые ставятся на пути этих людей. Два основных препятствия: бюрократия в компа­нии и влиятельный противник перемен.

6.  Отсутствие промежуточных побед. Большие усилия по смене стратегии, реструктурированию бизнеса и т.д. теряют импульс, если они не поддерживаются промежуточными победами, которые мож­но отметить и «застолбить». Без таких побед люди часто сдаются и теряют веру или вообще переходят в стан противников перемен.

7.  Преждевременное торжество по случаю окончательной победы. После тяжелой работы по программе реформирования люди могут испытывать искушение объявить победу после первого крупного улучшения в состоянии фирмы. Потом их концентрация и реши­мость могут снизиться, и фирма под различными влияниями возвра­щается к прошлому.

8.  Отсутствие в корпоративной культуре укоренившихся новых представлений. Перемены становятся необратимыми, когда начинают говорить: «Так у нас делаются дела». Если перемены не встроены в куль­туру данной компании, они не выживут в длительной перспективе.

182

ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ

Далеко не всем в организации приходятся по вкусу измене­ния в привычной для них системе координат. Поэтому сопротивле­ние изменениям будет проявляться как в явном (протест), так и не в явном виде (саботаж). «Нет дела более трудного по замыслу, более сомнительного по успеху, более опасного при осуществлении, чем вводить новые учреждения;... при этом врагами преобразователя бу­дут все, кому выгоден прежний порядок, и он найдет лишь прохлад­ных защитников во всех, кому могло бы стать хорошо при новом строе». Этим словам Н. Макиавелли уже более пяти веков, но и сей­час они практически точно описывают проблемы изменений на со­временном российском предприятии.

Какие же условия необходимо создать до начала процесса вне­дрения изменений, чтобы иметь возможность довести его до конца?

Эти условия следующие:

1.  Готовность руководителя к мобилизации всех ресурсов для до­стижения цели (воля, власть, деньги, время - все, чем он обладает как личность, предприниматель и должностное лицо).

2.  Готовность персонала к восприятию новых идей.

По Драксру, готовность руководства выполнять план сопровож­дается готовностью предоставить ресурсы для его выполнения.

Если готовность руководителя полностью зависит от него само­го, то с персоналом дела обстоят по-другому. Как правило, у сотруд­ников имеются собственные представления о путях изменений, и они далеко не революционны. Большинство людей всегда склонны при­держиваться привычного. Если эту тенденцию не переломить, изме­нения будут блокированы, едва начавшись.

Все многообразие подходов к осуществлению изменений, изве­стных в мировой практике, можно, с некоторым упрощением, свес­ти к четырем вариантам:

•     стратегия «принуждения», предусматривающая силовое решение вопроса;

•     стратегия «рационального убеждения»;

•     «перевоспитатсльная» стратегия формирования новых ценнос­тей;

•     «бартерно-переговорная» стратегия компромиссов. В применении каждой существуют свои нюансы. «Принуждение» требует тщательного и непрерывного контроля:

приказ выполняется по минимуму, но все же выполняется, если кон­троль реально существует.

183

Результат действий «по убеждению» реализуется максимально, но одновременно проверяется на разумность: появление сомнений у исполнителя немедленно тормозит процесс.

Формирование новых ценностей требует массы времени; хотя оно теоретически наиболее результативно, но практически рынок меняется слишком быстро, чтобы успеть получить результат до уста­ревания идей (кроме случаев «вечных» ценностей).

Бартер — это сочетание убеждения и принуждения, усиливающее действенность обоих, но за дополнительную плату (деньгами, стату­сом, полномочиями).

В выборе стратегий руководителя ограничивает ситуация и стиль управления. Например, ввод технологических изменений через убеж­дение и согласование на предприятии с конфликтующими группи­ровками невозможен. Необходимо либо сначала решить политиче­ские проблемы, либо внедрять технологии насильственно, иначе конфликт только получит «подпитку», а ситуация не изменится.

«Семейную» структуру наиболее сложно реформировать в при­нудительном порядке, поскольку это нарушает принципы и тради­ции, на которых основывалась организация.

У руководителя-«автократа» возникают трудности убеждать и идти на компромисс (договариваться можно с чужим или равным, свои обязаны просто выполнять указания), руководитель-«демократ» не всегда способен отдать приказ и жестко настоять на его исполне­нии.

Тем не менее некоторая свобода выбора у руководителя есть. Луч­шим всегда остается способ, позволяющий через убеждение сотруд­ников прийти к достижению соглашений по ключевым вопросам, а затем внедрить нужные изменения, в том числе приказом в той их части, где соглашения не достигнуты.

С кем и как договариваться? Прежде всего, нет необходимости завоевывать симпатии большинства. Политику в фирме реально де­лают руководители на ключевых постах, лидеры неформальных групп и «звезды» — авторитетные специалисты, не претендующие на власть. Именно они могут поддержать или провалить изменения.

Первым шагом в убеждении должно стать четкое обоснование си­туации руководителем. Этот этап обеспечивает «привязку к реально­сти». Руководителю не следует забывать, что целостная картина си­туации складывается лишь в его голове, поэтому даже очень подроб­ный разовый доклад не обеспечит сотрудников нужной информацией - скорее всего, будут восприняты лишь наиболее яр­кие факты в объеме не более 10-30% от желаемого.

184

Второй шаг - презентация стратегических целей и концепции изменений. Задача этого этапа - обозначение основных моментов, «закладка фундамента» преобразований. Реакция «целевой группы» здесь важна, но не приоритетна: нужно не полное согласование по­зиций, а только адекватное понимание, что именно и с какой целью будет изменено.

Следующая серия шагов - сепаратные обсуждения стратегии пре­образований с руководителями структурных подразделений. Здесь необходима конкретика, и лучший вариант— разработка деталей пла­на совместно с уже привлеченными руководителями. Идеальное вне­дрение — то, при котором все нужные идеи как бы возникают в умах исполнителей и воплощаются в жизнь по их воле, а не по «прихоти» высшего руководства.

Темп и порядок изменений выбирается руководителем в зависи­мости от ситуации. Мобильные предприятия, работающие на дина­мичном рынке, могут быть реформированы быстрее, бюрократические структуры с «вековыми» традициями изменяются годами. Из специ­фики, присущей изменениям, здесь можно выделить два фактора:

•  изменения нужно вводить порционно;

•  самые непопулярные должны быть в первой порции.

Преимущество стратегии частых небольших изменений («систе­ма малых шагов») перед непрерывными и радикальными подтверж­дается многими специалистами. «Порционные» изменения позволя­ют сотрудникам легче адаптироваться к ситуации, быстрее довести новые технологии до уровня привычки и затем двигаться дальше. Для экономии времени небольшие изменения могут вводиться парал­лельно для разных групп и отделов.

Единственным исключением из данного правила является сис­тема материального стимулирования, которая должна реконструиро­ваться полностью и сразу: «порционные» изменения в оплате труда только дезориентируют персонал.