Организация труда исполнителей

Министерство образования Республики Коми

Сыктывкарский лесной институт

Факультет экономики и управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу

"Теория организации".

Тема: Организация труда исполнителей.

 Выполнил:  студент 1 курса, 210 группы, заочного отделения

                      специальность "Менеджер организаций"

                      Гуров Сергей Александрович

Проверил:  д.э.н., проф., Болотов Сергей Питиримович.

Сыктывкар 2002

СОДЕРЖАНИЕ:

1. Введение          стр.  2
2. Организационная структура предприятия     стр.  2
3. Из практики бизнеса        стр.  4
4. Управление персоналом        стр.  5
5. Мотивация          стр.  5
6. Зарубежный опыт         стр.  7
7. Российский опыт         стр.  9
8. Вывод          стр. 11
9. Используемая литература       стр. 12

Организация труда исполнителей.

Введение.

Организация труда – теория и практика построения различных элементов рабочего процесса, их взаимной увязки и адаптации к условиям данного предприятия. Совокупность элементов, включающих рабочее задание, его исполнителей, а также средства его выполнения, именуют рабочей системой, в рамках которой происходит взаимодействие человека и средств труда в процессе труда на рабочем месте и в условиях данной рабочей среды. Изучение процесса организации труда включает методы исследования и конструирования рабочих систем, направленных на оптимальное взаимодействие всех их элементов. Один из методов организации труда – это разделение труда, которое на уровне предприятия означает расчленение общего задания на ряд заданий и его деление между специализированными исполнителями.

Соответственно, научная организация труда – это система мер, обеспечивающая повышение эффективности функционирования персонала и основанная на достижениях науки, использовании современной техники и передовых технологий.

Чтобы выполнить задачи, стоящие перед предприятием, необходимо организовать труд работников, т.е. определить функции каждого из них, разработать формы кооперации труда, определить рабочие места, указать методы выполнения работ.

Задачи научной организации труда делятся на три основные группы:

• Экономические – повышение производительности труда и уровня нормирования труда, экономия живого труда, увеличения эффективности использования всех видов ресурсов, сокращение потерь рабочего времени, создание благоприятных условий для работы;
• Социальные – всестороннее развитие человека, его творческой инициативы и образовательного уровня, повышение квалификации;
• Психофизические – улучшение условий труда с точки зрения здоровья человека и повышение его содержательности и привлекательности.

Внедрение научной организации труда (НОТ) – это практическое использование научных исследований и передового опыта, обеспечивающего достижение эффекта в управлении коллективом.

Внедрение происходит в четыре этапа:

1. изучение состояния и оценка уровня организации труда служащих (с помощью методов анкетного и устного опросов, самофотографии и фотографии, а также метода моментных наблюдений);
2. анализ результатов изучения и разработка способов внедрения НОТ;
3. проектирование мероприятий плана НОТ (с указанием ответственных и сроков их выполнения);
4. внедрение мероприятий НОТ.

Организационная структура предприятия.

Средствами управления также являются стратегии поведения фирмы, позволяющие ей выжить в долгосрочной перспективе в условиях жёсткой конкурентной борьбы. Стратегии формируются на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и её организационной культуры, от чего напрямую зависит организация труда всех исполнителей фирмы.

Широко признано, что существует пять организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса, матричная структура.

1. Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень – руководитель, нижний уровень – исполнитель.
2. Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, напремер, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации.
3. Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определённых обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделённые большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, или работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими подразделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.
4. Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у неё имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации, и этим частям корпорации придаётся статус стратегических единиц бизнеса.
5. Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление – управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление – управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Выбор той или иной организационная структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие:

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
• географическое размещение организации;
• технология;
• отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;
• динамизм внешней среды;
• стратегия, реализуемая организацией.

Из практики бизнеса.

Созданная в 1991 году как фирма, осуществляющая сбыт компьютерной продукции, компания «Стиплер» за два года сумела добиться существенных успехов. В1993 году её годовой оборот составил почти 40 млн. долл., превысив в три раза годовой оборот за 1992 год. Рост фирмы осуществлялся не только за счёт увеличения объёма продаж компьютерной периферии, но и за счёт расширенного ассортимента продаваемой ею высокотехнологичной продукции и оказываемых клиентам дополнительных услуг. Фирма получила статус дистрибьютора продукции таких мировых лидеров в производстве компьютерной техники, как Ай Би Эм, Эпсон и Хьюлет-Паккард. Кроме этого фирма «Стиплер» вышла на ведущие позиции в реализации игровых приставок. Фирма также стала заниматься разработкой программного обеспечения, оказания комплексных услуг банкам и промышленным предприятиям в области автоматизации их деятельности.

Существенное расширение ассортимента товаров и услуг, предлагаемых клиентам, значительный рост торговой сети породили ряд проблем, которые стали создавать трудности в работе фирмы. Так как по закону фирма должна была иметь один расчётный счёт, то стали возникать трения по поводу распределения между подразделениями совместно заработанных средств. Единый бюджет порождает желание у подразделений фирмы получать из него доли, не пропорциональные их вкладу. С ростом направлений деятельности фирмы и соответственно с увеличением числа её подразделений возникли трудности в оперативном управлении компанией.

Нарекания со стороны дилеров вызвал и тот факт, что, с одной стороны, фирма «Стиплер», являясь оптовым дилером компании «Хьюлет-Паккард», продавала их компьютеры по оптовой цене, с другой стороны, создавало им конкуренцию, продавая эти же компьютеры в своей розничной сети. В результате этих и ряда других причин, например необходимости поиска новых источников финансирования, учредители фирмы «Стиплер» пришли к идее о проведении структурной перестройки.

Разработка вопросов структурной перестройки началась летом 1993 г., и в начале 1994 г. из фирмы выделились розничная сеть по продаже техники и программного обеспечения и розничная сеть по продаже игровых приставок «Денди». Розничная сеть по продаже техники и программного обеспечения превратилась в самостоятельную компанию «Лампорт». В неё вошли дилер по продаже оборудования фирмы «Хьюлет-Паккард», отдел продажи компьютеров тайваньской фирмы «Асер», отдел по продаже копировальных машин фирмы «Ксерокс», отдел по продаже фотооборудования и копировальной техники фирмы «Кодак», «Стиплер График Групп» и «Стиплер Софт», разрабатывающий программное обеспечение. Фирма «Лампорт» взяла на себя все обязательства, которые ранее были взяты компанией «Стиплер», в частности, обязательства по гарантийному обслуживанию. В свою очередь деловые партнёры компании «Стиплер» признали фирму «Лампорт» и согласились переоформить на неё дистрибьюторские соглашения.

Игровые приставки, которые реализует на российском рынке фирма «Стиплер» под названием «Денди», являющимся принадлежащей фирме торговой маркой, довольно быстро превратилась в один из важных бизнесов. Агрессивная рекламная политика фирмы привела к тому, что спрос на изготовление на Тайване приставки превысил в конце 1993 г. реализационные возможности фирмы, в результате чего фирма даже должна была временно прекратить рекламную кампанию. Однако в начале выхода на рынок фирме пришлось столкнуться с такими проблемами, которые потребовали от неё проведения специальной маркетинговой программы. Первоначально в результате рекламы возник эффект, который трудно было предвидеть. Так как на российском рынке не было такого продукта, как игровая приставка, то в сознании покупателей название «Денди» стало идентифицироваться не с конкретной маркой приставки, а с игровой приставкой вообще. ВУ это время в Россию челноками стало завозиться из Китая много игровых приставок, и проводимая фирмой «Стиплер» реклама способствовала скорее продвижению на российский рынок игровых приставок вообще, чем продаваемой ими приставки «Денди». Однако постепенно в силу того, что продажа приставки «Денди» в отличие от продажи китайских приставок сопровождалась системой гарантийного и сервисного обслуживания, а также в силу того, что фирма «Стиплер» начала проводить активную политику по созданию региональной дилерской сети по продаже игровых приставок «Денди», спрос на эти приставки начал резко расти. В результате этого объём продаж к концу 1993 г. вырос более чем в 10 раз по сравнению с предыдущим годом. Дилерская сеть включала свыше 350 фирм, расположенных во всех странах СНГ. В январе 1994 г. розничная сеть по продаже игровых приставок «Денди» стала самостоятельной структурой. 

Управление персоналом.

Это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей для достижения организационных и личных целей.

Управление персоналом – функциональная сфера деятельности, основная часть организации труда работников, задача которой – обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и нужного качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учётом собственных интересов и во благо организации в целом. Основные функции: планирование потребности в кадрах и её удовлетворение (поиск, отбор и высвобождение), формирование условий труда, создание системы стимулирования (вознаграждение, мотивация), а также развитие персонала. Характер управления персоналом на предприятиях различен: от чисто кадровой работы до управления человеческими ресурсами, при котором работника рассматривают в качестве капитала предприятия. Автономия предприятия в вопросах управления персоналом ограниченна государственными нормами в отношении защиты прав работников и права их участия в принятии определённых решений.

Управление персоналом:

1. планирование потребности в трудовых ресурсах;
2. набор персонала;
3. отбор кадров;
4. профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе;
5. подготовка кадров;
6. оценка результативности труда персонала;
7. подготовка руководящих кадров;
8. управление продвижением по службе;
9. совершенствование организации труда;
10. контроль деятельности кадров.

Мотивация.

«Счастье не в том, чтобы делать всегда, что хочешь, а в том, чтобы всегда хотеть того, что делаешь».

Лев Толстой 

Каждый человек независимо от того, является ли он руководителем или подчинённым, попадает в различные жизненные ситуации. В поведении его проявляются самые различные мотивы, причём часто мало совместимые друг с другом. Возможна ситуация, когда срабатывают несколько взаимосвязанных мотивов. Принцип американского менеджмента гласит: «Укрепляй веру подчинённого в важность порученного ему дела, и он сделает невозможное возможным.

В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.

Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определённым образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится всё то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечёт за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от успеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и материальное вознаграждение. Если человек всё время получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, то есть перестаёт действовать.

Материальное поощрение – это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, то есть внешняя цель. У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием её меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

Известно, что самым мощным стимулом (т.е. мотивирующим средством) трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, её процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует свои способности, реализует свой психологический потенциал.

Факторы, определяющие удовлетворённость работой:

• осознание целей;
• уверенность в себе;
• положительная оценка своих возможностей;
• проявление интереса к работе;
• достижение успеха в работе;
• положительная оценка коллектива и своего места в нём.

В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зрения возможностей управления человеком. Учёт мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как повышение эффективности организации труда исполнителей.

В работе Ф.В.Герцберга было приведено описание эксперимента по реорганизации работы, чтобы дать служащим большее удовлетворение. Эти исследования навели на мысль, что любую работу необходимо организовать так, чтобы:

• требовалось использование самых разнообразных навыков;
• работа была полезной и сама по себе приносила удовлетворение;
• работа давала служащему значительно большую свободу;
• допускала поддержание необходимой обратной связи для коррекции работы подчинённых;
• обеспечивала возможности непрерывного обучения.

Эти исследования привлекают внимание к соотношению между мотивацией и характером работы. Они свидетельствуют о том, что скучная и монотонная работа создаёт много трудностей, таких как большая текучесть кадров, низкая производительность труда и т.п. Существует три возможных варианта перестройки работы исполнителей, для формирования большего удовлетворения работой.

Чередование работ.

Ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости  от высокоточной работы. Подобное чередование работ не только снижает монотонность, но и содержит возможности для совершенствования.

Расширение работы.

Работу расширяют, чтобы дать работнику больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонности работы.

Обогащение работы.

Обогащение работы расширяет её пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей квалификации, большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.

Зарубежный опыт.

Судьба любого предприятия в любых условиях решается непосредственно на рабочих местах, участках, в бригадах и группах работников, то есть в первичных производственных звеньях, выполняющих организационные, технологические, вспомогательные, контрольные, транспортные и складские операции, связанные с производством товаров и услуг. В этой связи основной задачей является формирование рабочего нового типа, способного совмещать основные, вспомогательные и управленческие функции, что делает его труд более разнообразным и привлекательным. Такое совмещение достигается в рамках коллективных трудовых процессов при использовании принципа участия членов трудового коллектива в управлении компанией.       

В США, например, при организации таких коллективных трудовых процессов широко используется следующий алгоритм:         

Шаг 1:  Выделение группы с высокой производительностью труда. Работа: Метод номинальной группы (МНГ) - 3 для получения перечня идей, направленных на повышение результативности. Выход: Достижение согласия, ранжирование идей.

Шаг 2:  Группа продолжает обсуждение результатов МНГ. Работа: Формирование состава групп более мелких бригад и определение приоритетных идей на основе МНГ. Выход: Создание бригад.

Шаг 3:  Бригады решают проблемы (анализ вопросов, решений, проектов, внедрения). Работа: Разработка проекта, предложений. Выход: Бригада разрабатывает проект решения.

Шаг 4:  Бригады отчитываются перед группой. Работа: Предложение сообщается группе. Выход: Бригада приобретает навыки формулирования и представления предложений.

Шаг 5:  Совещание руководства для рассмотрения предложений. Работа: Бригада докладывает о предложениях руководству. Выход: Руководство может оценить прогресс в подходе к решению проблем, а также успехи работников.

Шаг 6.  Получение “обратной связи” от руководства. Работа: Руководство сообщает свое решение относительно предложений бригады; обсуждаются вопросы внедрения. Выход: Информация о судьбе предложения; конкретизация плана внедрения.

Шаг 7:  Внедрение. Работа: Выполнение плана внедрения. Выход: Внедрение предложений.

Шаг 8:  Измерение, оценка, обратная связь, составление диаграмм. Работа: Разработка процесса измерения, оценка успеха предложения, обратная связь по результатам.

Шаг 9:  Разработка, проектирование и внедрение системы стимулирования. Работа: Руководство разрабатывает систему стимулирования. Выход: Гордость сотрудников за свою работу (предложения), мотивация продолжается.

Шаг 10:  Оценка, модификация и повторение процесса. Работа: Деятельность бригад улучшается на основе накопленного опыта и продолжается. Выход: Повторная процедура анализа деятельности бригады.

Одним из действенных факторов повышения эффективности коллективных форм организации труда является использование практики их работы на хозяйственном подряде при применении принципа участия в управлении компанией. Патисипативные начала в организации труда (принцип участия) и приведенный выше алгоритм формирования коллективных трудовых процессов, как это описывает Д.Скотт, дали возможность многим фирмам США и Японии:

1) лучше использовать способности  работников;

2) обеспечить более тесное совпадение  целей руководства и работников;

3) сделать более содержательным  труд работников;

4) улучшить коммуникацию, сотрудничество  и координацию между службами;

5) выявить и устранить препятствия  на пути повышения результативности;

6) обеспечить принятие решений  и стимулировать деятельность, основанную  на групповом согласии, в большей  степени, чем на автократическом или консультативном методе принятия решений.

7) повысить квалификацию работников, давая им возможность активно  участвовать в решении проблем  организации;

8) повысить результативность организации  путем стимулирования улучшений  на основе вовлечённости и преданности организации;

9) вовлекать в хозяйственные  отношения все звенья производственной  цепочки: рабочий – бригада –  участок (цех) – предприятие, на основе  хозяйственного подряда.

Патисипативные начала в организации труда и бригадный подряд обусловили переход к изменению порядка планирования и организации деятельности фирм и акционерных компаний. Многие из них теперь планируют свою деятельность на основе следующей модели, представленной на рис. 2. Такая модель обеспечивает так называемую “групповую мудрость”.

В соответствии с этой моделью на уровне управления фирмы (акционерной компании) выполняются лишь те функции, которые нецелесообразно осуществлять в производственных подразделениях среднего (цеха, службы) и низового звеньев (бригадах). Это – стратегическое планирование, маркетинг, финансирование, научно-техническое развитие производства, заключение договоров на получение заказов и поставку сырья.

Руководители среднего звена (цехов и служб) осуществляют практическое планирование, организуют связь и информацию, обеспечивают технологические процессы всеми видами энергии, сырьем, материалами и транспортными средствами.

Рисунок 1. Распределение стратегических, тактических и оперативных функций между различными уровнями управления в патисипативных структурах.

Руководители первичных звеньев (бригад) осуществляют оперативное планирование и организуют взаимодействие исполнителей коллективных трудовых процессов.

Для обеспечения гибкости и выполнения всех видов планирования (стратегического, тактического и оперативного) руководители высшего звена вовлекают работников (специалистов) всех служб и уровней во все виды планирования, а также в поиск способов согласования стратегических задач с тактическими и оперативными, равно как и к разработке мероприятий, обеспечивающих своевременное достижение стратегических целей. Принцип непосредственного участия работников в управлении компанией уже давно стал одним из действенных факторов повышения эффективности и качества работы. «Не рассуждающий» исполнитель уже не представляет интереса для фирм.

Российский опыт.

Результаты нашего российского производства сегодня таковы, каковы применяемые формы его организации и управления. Низкие качество и эффективность форм организации труда и методов управления обуславливают низкий уровень экономической эффективности организации в целом, возникновение трудовых, экономических и социальных конфликтов. В свое время, в шестидесятые годы, в российской экономике обнажились противоречия между уровнем технического развития производства и формами организации труда, заметно упал уровень рентабельности производства. С целью исправления такой экономической ситуации было решено осуществить хозяйственную реформу. Основной задачей, решение которой было в центре предпринимаемой реформы, являлась задача совершенствования взаимодействия общественных, коллективных и личных интересов через приведение производственно-экономических отношений в соответствие с уровнем и характером производительных сил. В качестве инструмента решения данной задачи была выбрана принципиально новая для того времени система планирования и экономического стимулирования, переход на которую осуществлялся путем внедрения в народном хозяйстве полного хозяйственного расчета (хозрасчета). Полный хозрасчет означал перевод на его принципы работы всех структурных ячеек экономики – от производственной бригады до отраслевого управления и Всесоюзного промышленного объединения (ВПО).

Реформу планировалось осуществить в два этапа. На первом – ставилась задача по совершенствованию организации труда и переводу на хозяйственный расчет производственных бригад, цехов и внутризаводских технических служб. На втором этапе планировался перевод на хозяйственный расчет главных отраслевых управлений, Всесоюзных промышленных объединений. Цель второго этапа состояла в том, чтобы превратить административный аппарат, оказывающий непосредственные воздействия на промышленные предприятиями, в неотъемлемую часть такой хозяйственно-экономической системы, которая предусматривала материальную ответственность этого аппарата за все его действия и бездействия при планировании и организации экономической жизни отрасли. Для этого требовалось соединить предприятия и органы их управления в единый производственно-экономический комплекс, чтобы затем на этой основе обеспечить углубление и существенное улучшение практики планирования и экономического стимулирования.

Идеи внутризаводского хозрасчета нашли поддержку в среде первичных трудовых коллективов и уже в первые годы хозяйственной реформы, например, в химической промышленности, производственно-хозяйственная деятельность большинства цехов и бригад строилась на основе принципов хозрасчета. Плановые хозрасчетные задания по объему производства товаров и услуг, себестоимости, качеству продукции, производительности и оплате труда базировались на тщательно разработанных и проверенных временем принципах.

Трудовое сознание народа сегодня явно деформировано. Большинство людей уже не соизмеряют свой трудовой потенциал с желанием занять более высокую ступень в обществе, улучшить материальное благосостояние. Надо решать проблему “Как лучше организовать общественный труд и использовать его результаты, как больше производить, как повысить трудовую активность”. Основным звеном экономики по-прежнему остаются промышленные предприятия. Именно это основное звено является местом приложения труда человека. И именно только здесь можно добиться необходимого повышения производительности труда и роста экономической эффективности. Но этого можно добиться только при условии создания первичных трудовых коллективов нового типа.

Вывод.

Стратегическое управление исходит из того, что человек составляет основу организации, её сущность и её основное богатство. И от того, в какой мере она сможет задействовать его потенциал, существенно зависит её успех в конкурентной борьбе. С позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по разному воспринимают окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Всё это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное и ответственное дело. Проблема организации труда сводится не только к взаимодействию человека и менеджера. На любом предприятии человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желание работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Менеджмент должен учитывать этот факт в построении организации труда и в управлении кадрами. Необходимо рассматривать каждого работника как индивида, обладающего набором определённых характеристик, как специалиста, призванного выполнять определённую работу, как члена группы, выполняющего определённую роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет своё поведение в соответствии с принципами научения поведению.