Организация труда персонала. 2

2

Содержание

Ситуционная задача №1. Функциональное разделение труда и организационные структуры службы управления персоналом.

Ситуационная задача № 2. Критический анализ практики решения выбранной в ситуационной задаче № 1 проблемы в конкретной организации

Тестовые задания

Список использованной литературы

Вариант 3

Ситуционная задача №1. Функциональное разделение труда и организационные структуры службы управления персоналом.

Управление человеческими ресурсами рассматривается как и любой другой аспект управления и является неотъемлемой частью общего менеджмента. Роль специалиста в данном случае сводится к тому, чтобы нанять нужное число людей с соответствующими навыками по нужной цене, поддерживая других менеджеров и их направления.

Данного взгляда на различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами придерживаются большинство ученых западной школы менеджмента. Тем не менее, эти два вида управления тесно взаимосвязаны и перекликаются.

В структуре любого предприятия (учреждения) должна предусматриваться служба по управлению персоналом, которая отвечает за все стороны работы с людьми. Основной специфической особенностью современной службы персонала является ее многофункциональность, т.е. работа как с человеческими ресурсами, так и непосредственно с персоналом.

За управление людьми в организации отвечает специалист - менеджер по персоналу, который в идеале должен обладать комплексом теоретических знаний (в области психологии, социологии, экономики труда, права, управления и т.д.)[1], способностями и навыками общения с людьми. Менеджер по персоналу относится к управляющим высшего ранга и является помощником и консультантом Генерального директора или Президента в вопросах развития персонала, его квалификации, переквалификации, управления человеческими ресурсами, мониторинга и контроля над деятельностью персонала. Кроме этого, к сфере компетенции менеджера по персоналу относятся все вопросы, связанные с управлением людьми, психологическим климатом коллектива, подбором кадров и продвижением по службе.

Управление персоналом никогда полностью не совпадает с интересами менеджмента, что означает постоянное балансирование между менеджментом и работниками, связывая и примиряя интересы и тех, и других.

Например, в Великобритании управление персоналом осуществляется обычно не одним человеком, а группой, причем существуют несколько различных должностей и званий в Институте Управления Персоналом, который присуждает следующие квалификации[2]:

                  менеджер по персоналу (управляющий персоналом);

                  служащий по работе с персоналом;

                  менеджер по взаимоотношениям сотрудников;

                  менеджер по обучению, повышению квалификации и развитию;

                  менеджеры и служащие по отбору и набору персонала.

Работники функционируют внутри организации, которая не может рассматриваться изолированно, без учета воздействия на нее внешних факторов. На жизнедеятельность организации, а следовательно и на ее персонал, оказывает влияние внешняя среда организации - бизнес-среда. Поэтому при управлении персоналом необходимо учитывать и данное воздействие, а иногда для повышения эффективности работы персонала и управлять факторами внешней среды.

Служба управления персоналом — это структурное подразделение аппарата управления организацией, призван­ное осуществлять весь комплекс работ по разработке сис­темы мер, связанных с эффективным управлением персона­лом.

В советский период за работу с кадрами отвечали отделы кадров которые имелись практически во всех организациях. Однако их функции заметно отличались от того, чем занимались отделы с тем же названием в странах с рыночной экономикой (см. табл. 1).

Таблица 1

Эволюция позиций службы персонала в организациях России

Три факто­ра общественной жизни того периода определили эту специфику — централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная иде­ология. Идея основателя Советского государства — Ле­нина — заключалась в том, чтобы национализировать всю экономику страны и управлять ею из центра как единой фабрикой. При таком сценарии экономические органи­зации теряют самостоятельность, а вместе с ней и необ­ходимость выполнять некоторые свойственные им в рыночной экономике функции. Так, предприятиям не нужно вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т. п., — все это определяется в масштабах государства и является обяза­тельным для всех. То же самое происходит в отношении приема на работу (централизованное распределение вы­пускников, которым не может быть отказано), повыше­ния квалификации (по разнорядке) и т. д. Важнейшая для всякой организации и общества в целом функция под­готовки резерва выполнялась политической организаци­ей. Главный критерий отбора — лояльность к существующему строю и т. д.

По мере выхода экономики страны из кризиса работа кадровых служб организации стала критическим фактором, в том числе и для государственных органов и местных ор­ганов самоуправления. Ее основной недостаток — работа по-старому, при которой кадровые службы в основном занимались оформлением, регистрацией трудовых отноше­ний, не занимаясь их управлением.

Кадровые службы не выполняют многие функции, по­этому их работа в большинстве организаций не соответству­ет потребностям новых экономических отношений.

Многие организации недооценивают значение кадровой работы, и это — одна из главных причин нахождения их в кризисном состоянии, неэффективной системы управления организациями.[3]

Во многих кадровых службах работают прекрасные люди, но они не имеют необходимой подготовки для работы с персоналом.

Все эти недостатки ставят перед каждой организацией, государственным органом, местным органом самоуправле­ния важнейшую задачу — реформирование работы с пер­соналом. Роль этой работы еще более возрастает, в связи переходом от устойчивого во времени дефицита рабочей силы к ее избытку (на первом этапе вхождения в рыночные отношения, в условиях спада производства, важным рыча­гом повышения эффективности служило сокращение чис­ленности персонала). Уменьшение численности персонала должно быть компенсировано более высокой квалификаци­ей работников. Это означает возрастание ответственности служб по управлению персоналом в выборе путей квалифи­кационного роста работников и стимулирования их труда. Таким образом, преобразования в сфере управления персо­налом влекут за собой расширение функциональных обя­занностей работников, занятых кадрами на предприятии. Новый круг обязанностей не вписывается в рамки традици­онного отдела кадров. Его деятельность ограничивается выполнением функции учета, а также решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. На предприятии отсутствует комплексная система работы с персоналом, практически не рассматрива­ются вопросы повышения качества персонала, изучения способностей и склонностей работников, перспективы раз­вития, кадрового потенциала.

2

Ситуационная задача № 2. Критический анализ практики решения выбранной в ситуационной задаче № 1 проблемы в конкретной организации

В раках контрольной работы был проведен критический анализ деятельности кадровой службы ООО «Сибтехснаб».

Диагностика текущего состояния в кадровой службе была проведена с целью выработки согласованного с руководством плана мероприятий по совершенствованию системы работы кадровой службы предприятия.

В ходе работ по диагностике были выполнены следующие задачи:

1. Проведен первичный анализ документации, регламентирующей работу сотрудников кадровой службы.

2. Проведен анализ функциональной загрузки сотрудников кадровой службы за период с 1 октября по 1 ноября 2011 г.

3. Проведен анализ технологий и процессов работы кадровой службы на предмет их соответствия требованиям действующего законодательства, требованиям локальных нормативных актов, организацией аналогичных процессов в других организациях.

4. Проведен первичный анализ программного обеспечения, используемого для оформления кадровой документации.

Для сбора необходимой информации были применены следующие методы сбора данных: интервью, наблюдение за работой сотрудников кадровой службы, анализ локальной нормативной документации.

В рамках исследования проблем в работе кадровой службы бал составлен перечень вопросов (опросный лист), в который были включены следующие вопросы:

1. Кто отвечает за составление кадровых документов в вашей компании?

2. Какими документами регламентируется деятельности вашего подразделения? Покажите мне, пожалуйста, эти документы.

3. Как распределяются функциональные обязанности в кадровой службе?

4. Что входит непосредственно в Ваши обязанности как сотрудника кадровой службы? Где (в каких документах) закреплены Ваши обязанности?

5. С какими подразделениями Вам приходится взаимодействовать при оформлении кадровой документации? Опишите, пожалуйста, как происходит это взаимодействие.

6. Какое специализированное программное обеспечение Вы используете в своей работе?

7. Какое количество времени требуется Вам для оформления документации по... (приему, увольнению, переводу и т.п. (в зависимости от функциональных обязанностей проверяемого)) одного сотрудника?

8. Какими нормативными актами Вы руководствуетесь в своей работе?

9. Какие изменения произошли в последние полгода в действующем законодательстве, регламентирующем Вашу работу? Откуда Вы узнали об этих изменениях?

10. Как часто сотрудники кадровой службы имеют возможность повышать свою квалификацию? Каким образом определяется необходимость (потребность) в повышении квалификации?

11. Какой последний семинар (практикум и т.п.) по профессиональной тематике Вы посетили? Какая информация, полученная Вами на обучении, используется Вами в работе?

12. Как давно Вы работаете в компании?

13. Как часто меняется состав кадровой службы?

14. Кто осуществляет контроль за Вашей работой?

По результатам опроса была собрана информации о деятельности кадровой службы предприятия и обобщена в таблицу 1.

Проведенное исследование позволило оценить текущую ситуацию и выявить основные проблемные зоны.

1. Общая характеристика сотрудников кадровой службы.

2

Таблица 1 – Информация о кадровой службе ООО «Сибтехснаб»

2

Деятельность кадровой службы курирует заместитель генерального директора по кадрам. Общая численность службы составляет 5 человек: руководитель кадровой службы, два ведущих специалиста по кадрам, инженер по кадрам, инспектор по кадрам.

Кадровая служба предприятия находится в стадии реформирования. В период с мая по октябрь 2011 г. персональный состав отдела кадров обновился на 100%. Количество человек в отделе сократилось с 7 до 5. После сокращения численности было произведено перераспределение функций между сотрудниками.

Из 5 сотрудников кадровой службы 3 человека имеют высшее профессиональное образование, 1 человек - среднее профессиональное образование, 1 человек - незаконченное высшее образование.

Знания сотрудников кадровой службы в области законодательства, регламентирующего кадровый документооборот, находятся на среднем уровне. Обучение сотрудников кадровой службы носит эпизодический и бессистемный характер. Существуют пробелы в профессиональных знаниях сотрудников кадровой службы.

2. Регламентация деятельности сотрудников кадровой службы.

Положение о кадровой службе отсутствует. Деятельность сотрудников службы регламентирована должностными инструкциями. Указанные в должностных инструкциях обязанности сотрудников службы дублируют друг друга, конкретные участки работ в инструкциях четко не обозначены. Должностная инструкция инженера по кадрам отсутствует. Процедуры выполнения кадровых работ и правила оформления сопровождающей их документации в локальных нормативных актах не зафиксированы.

3. Функциональная загрузка сотрудников кадровой службы.

Текущая численность отдела кадров в настоящий момент в целом соответствует действующим нормативам. Однако из-за отсутствия формализованной системы внутренних коммуникаций между кадровой службой и другими структурными подразделениями предприятия, предоставления руководителями структурных подразделений необходимой информации и визирования проектов кадровых документов с опозданием, деятельность сотрудников кадровой службы носит авральный характер, что регулярно приводит к их перегрузкам.

4. Взаимоотношения с другими подразделениями.

Система внутренних коммуникаций с сотрудниками других подразделений не отлажена. Значительное количество времени затрачивается сотрудниками кадровой службы на передачу документации в другие подразделения, ее согласование и получение необходимой информации из других подразделений. Возможности корпоративной информационной системы используются не в полном объеме. Представители других подразделений регулярно обращаются в кадровую службу с требованием предоставить сведения о сотрудниках, а также представить документы, подготовка которых не входит в обязанности сотрудников кадровой службы. Подготовка данных документов отвлекает сотрудников службы от выполнения прямых текущих обязанностей по оформлению документов, регулирующих трудовые отношения с работниками, сведений для ОМС, ФСС, УФМС и др. государственных организаций.

Юридическая служба практически не принимает участия в подготовке проектов кадровых документов, ограничиваясь визированием приказов, связанных с увольнением работников по инициативе работодателя. Принимаемые изменения в трудовом законодательстве вносятся в практику работы кадровой службы с большим опозданием, в результате чего часть издаваемых документов не соответствует требованиям закона.

Внутренний контроль за документами, оформляемыми в кадровой службе, осуществляется стихийно.

5. Программное обеспечение, используемое для оформления кадровой документации.

Оформление кадровой документации ведется в электронной системе кадрового документооборота. К моменту поступления на работу никто из сотрудников кадровой службы, за исключением начальника отдела кадров, опыта работы с данной системой не имел. Обучение новых сотрудников работе в программе происходило стихийно и в основном самостоятельно. Недостаточные знания и отсутствие устойчивых навыков работы со специализированным программным обеспечением у сотрудников кадровой службы приводят к выполнению части кадровых работ в ручном режиме с ведением параллельной документации в письменной форме.

По результатам анализа информации, полученной в ходе интервью с сотрудниками кадровой службы, наблюдения за их работой и анализа документации, регламентирующей работу кадровой службы, можно выделить ряд проблем, решение которых позволит существенно повысить эффективность работы кадровой службы предприятия.

Основными проблемными зонами, выявленными в процессе диагностики, являются:

1. Отсутствие четкой регламентации и системы распределения обязанностей по ведению кадрового документооборота среди сотрудников кадровой службы, зон их персональной ответственности.

2. Недостаточное знание сотрудниками кадровой службы трудового законодательства и законодательства в области документационного обеспечения кадровой деятельности; недостаточный уровень владения специализированным программным обеспечением.

3. Неотлаженная система внутренних коммуникаций кадровой службы и других структурных подразделений филиала.

По результатам исследования можно сделать следующие выводы:

Работа кадровой службы предприятия должным образом не оптимизирована. Текущий профессиональный уровень сотрудников кадровой службы не всегда достаточен для выполнения поставленных задач. Причинами подобной ситуации являются:

- низкий уровень формализации работы кадровой службы;

- высокий уровень текучести персонала кадровой службы;

- отсутствие системы регулярного обучения и повышения квалификации сотрудников службы.

Для устранения указанных проблемных зон рекомендуется провести следующие мероприятия:

1. Разработать и ввести в действие Положение о кадровой службе ООО «Сибтехснаб» и новые должностные инструкции, отражающие реальное и рациональное распределение обязанностей между сотрудниками кадровой службы.

2. Формализовать взаимоотношения между кадровой службой и основными структурными подразделениями в части запроса/предоставления информации. Составить и утвердить перечень сведений и документов, которые подразделения имеют право запрашивать у сотрудников кадровой службы, установить сроки для подачи запроса и ответа на запрос.

3. Формализовать сроки, отведенные руководителям структурных подразделений для визирования приказов. Обязать руководителей структурных подразделений осуществлять предоставление информации, необходимой для оформления кадровой документации (по отпускам, увольнениям, переводам, работе в выходные и праздничные дни, сверхурочной работе и т.п.) заблаговременно. Привлекать юридическую службу к разработке проектов кадровых документов.

4. Организовать дополнительное обучение сотрудников кадровой службы работе в программе «Кадры» Организовать для сотрудников кадровой службы оперативную техническую поддержку по работе в программе «Кадры» в режиме реального времени.

5. Организовать обучение сотрудников кадровой службы последним изменениям в трудовом законодательстве и нормативной базе, регламентирующей кадровый документооборот. В дальнейшем проводить такое обучение регулярно.

Реализации данных мероприятий  позволит устранить имеющиеся проблемы тем самым улучшить работу кадровой службы предприятия. (см. табл. 2)

Таблица 2 – План-график мероприятий по устранению проблемных зон, выявленных в ходе диагностики работы кадровой службы ООО «Сибтехснаб»

2

Тестовые задания

1. Персонал как объект управления реализует функции:

A.           Эккаутинговую функцию;

B.           Финансового менеджмента;

C.            Общественно-продуктивную функцию;

D.           Функцию управления персоналом;

E.            Управленческо-воспитательную;

F.            Маркетинговую функцию;

G.           Социально-интегративную.

Ответ:

D. Функцию управления персоналом;

E. Управленческо-воспитательную;

F. Маркетинговую функцию;

G. Социально-интегративную.

2. Философия управления персоналом - это:

A.           Философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, осмысление лежащих в основе управления персоналом идей и целей;

B.           Совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом организации;

C.            Система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации;

Ответ: Совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом организации;

3. Основными постулатами теорий человеческих отношений являются:

A.           То, что работники делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это;

B.           Потребности в признании являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивированности к труду;

C.            Труд для большинства индивидов доставляет удовлетворение;

D.           Работники стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными в общее дело и признанными как личности.

Ответ: D. Работники стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными в общее дело и признанными как личности. E. Потребности в признании являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивированности к труду;

4. Факторы внешней среды организации, оказывающие влияние на размер потребности в персонале:

A.           Конъюнктура и структура рынка товаров и услуг;

B.           Объем производства;

C.            Конкуренция;

D.           Экономическая политика, проводимая в стране и в мире;

E.            Сложность изготовляемой продукции;

F.            Уровень прогрессивности технологии;

G.           Организации производства, труда и управления;

H.          Текучесть кадров.

Ответ:

А Конъюнктура и структура рынка товаров и услуг;

С. Конкуренция;

D. Экономическая политика, проводимая в стране и в мире

F. Уровень прогрессивности технологии

5. Видами кадрового планирования являются:

A.           Оперативное;

B.           Тактическое;

C.            Долгосрочное;

D.           Единовременное;

E.            Стратегическое.

Ответ: А. Оперативное; В. Тактическое; Е. Стратегическое.

6. Каковы основные этапы в проведении аттестации и рационализации рабочих мест:

A.                Разъяснения  целей и задач работы по аттестации,  подготовка аттестационной документации; оценочное собеседование; выработка и принятие рекомендаций по аттестации;

B.                 Разработка описаний работ, проверка работ с точки зрения их  вклада в достижение целей организации, отражение результатов на денежную шкалу с целью установления размера оплаты;

C.                 Разъяснения  целей и задач работы по учету и аттестации,        подготовка  аттестационной документации; учет и заполнение аттестационной документации; принятие решений по результатам аттестации; внедрение решений по аттестации.

Ответ: С. Разъяснения  целей и задач работы по учету и аттестации, подготовка  аттестационной документации; учет и заполнение аттестационной документации; принятие решений по результатам аттестации; внедрение решений по аттестации.

7. Концепция специализированного обучения предусматривает  обучение квалифицированных кадров, ориентированное:

A.                На сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющее отношение к соответствующему рабочему месту;

B.                 На внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность персонала;

C.                 На развитие человеческих качеств, заложенных или приобретенных в практической деятельности.