Организация управленческого контроля на предприятии

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Контролем называют процесс, который обеспечивает достижение целей  организации. Он нужен для выявления  и решения возникающих проблем  раньше, чем они окажутся слишком  серьезными, также контроль используется для стимулирования успешной деятельности. Контроль является критически важной и сложной функцией управления. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, обязан осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль - это фундаментальный элемент процесса управления.

Интерес к вопросам управления бизнесом, предприятиями, организациями постоянно удерживается на высоком уровне. В современных условиях функционирования предприятий формирование рациональной системы управленческого контроля, которая способна реализовать стратегические и оперативные цели, становится одним из главных факторов их успешного существования и развития. Современные организации, действующие в сложной, нестабильной экономической среде с высоким уровнем ее неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять необходимые изменения, перестраиваться, адаптироваться является сегодня важнейшей характеристикой, обеспечивающей конкурентоспособность и успешное развитие в долговременной перспективе. В настоящее время предприятия недостаточно уделяют внимание проблемам проведения контроля, несмотря на то, что он является неотъемлемым элементом становления эффективного менеджмента на предприятии, который отражает успешную управленческую деятельность, направленную на поиск решений, помогающих организации выжить в динамично меняющейся среде в условиях конкуренции.

Постоянное повышение  интереса к контрольной деятельности обусловлено тем, что руководство  должно не только своевременно ставить  цели, но и фиксировать достижение каждой цели, что осуществляется с помощью контроля.

Интерес к во, пред1. Понятие и принципы контроля

Управленческий контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий. Непрерывно контролируя результаты работы, организация имеет возможность оперативно принимать управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития.

На производстве обычно контролируют:

• объемы, номенклатуру и качество выпускаемой продукции;
• технологические процессы изготовления продукции (технологическую дисциплину);
• запасы готовой продукции, комплектующих, сырья, материалов;
• производительность труда;
• квалификацию и рост кадров;
• производственную дисциплину (режимы работы подразделений, загрузку оборудования, простои и т.д.);
• трудовую дисциплину;
• финансовую дисциплину (соблюдение договорных обязательств, выполнение планов поставок и реализации продукции, использование финансовых средств, кредитов, сроков и условий платежей и т.д.);
• сбытовую деятельность;
• снабженческую деятельность.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными  принципами:

1. Должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Такой контроль не под силу одному человеку или небольшой группе людей. К нему привлекается весь персонал организации или его значительная часть, ибо наилучший эффект обеспечивает самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.

2. Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

3. Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

4. Эффективный контроль должен увязываться и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям.

5. Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

6. Контроль должен быть экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение информации).

7. Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

8. Ориентированность контроля на человека означает его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения». А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности проведения соответствующих мероприятий.

9. Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а цель его - быть понятной. Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его личность, а производственную деятельность, что делается это объективно.

10. Желательно избегать чрезмерного контроля над ними, тем более из недоверия, ибо, кроме пустой траты средств и лишних эмоций, это ничего не дает.

11. Выполнение работы нужно контролировать, хотя и не обязательно скрупулезно, и если она не сделана, разобраться, почему так произошло.

С другой стороны, слабый контроль, а  тем более бесконтрольность являются признаком безразличного отношения руководства к людям и делам организации.

12. Руководитель, для которого контроль наряду с планированием является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его проведении заботу о людях, поощрять их за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности и стремление к самосовершенствованию.

В целом на систему  управленческого контроля влияют характер деятельности организации, степень ее самостоятельности, факторы внешней среды, позиции менеджеров.

В процессе контроля могут  иметь место объективные и  субъективные ошибки. К ним можно отнести:

1. Контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку;

2. Контроль из предубежденности, недоверия, излишне детализированный, тотальный, порождающий несамостоятельность и иждивенчество;

3. Контроль для проформы, например присутствия на рабочих местах;

4. Ориентация на прошлый опыт, традиции, стереотипы;

5. Игнорирование личных особенностей людей;

6. Смешение фактов и выводов;

7. Отсутствие информирования контролируемых о результатах.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

1. Выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

2. Определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля); 

3. Установление норм контроля (этические, производственные, правовые); 

4. Выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

5. Определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

2. Виды управленческого контроля

Выделяют следующие  основные виды контроля:

1. По типу:

• традиционный контроль фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов;
• опережающий контроль отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;
• предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.

2. По видам (финансовый, маркетинговый, контроль качества, производственный).

3. По объектам, каковыми являются:

• состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем финансовых
• ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования;
• эффективность производственной деятельности;
• промежуточные и конечные результаты;
• затраты, потери и их виновники;
• достоверность, качество, доступность, полнота информации;
• сроки исполнения принимаемых решений;
• имидж организации;
• сохранение коммерческой тайны.

4. По субъектам, которые осуществляют процесс контроля (администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники).

5. По интенсивности (нормальный или усиленный).

6. По месту осуществления:

• летучий контроль подразумевает, что его субъект и объект пространственно разделены и необходимо их специальное соединение (например, выездная проверка).
• стационарный контроль предполагает, что субъект и объект едины (исполнитель сам следит за своей работой).

7. По целям:

• фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного;
• корректирующий контроль - исправить положение дел.

8. По методам:

• фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта;
• документальный происходит на основе сверок и проверок документов;
• оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.

9. По стадиям осуществления.

В соответствии с указанным  признаком выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль. Его задача в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата и системы управления. Он осуществляется путем анализа наличия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами.

Система управления проверяется на соответствие существующей структуре организации; принятые решения и подготовленные документы — на правильность оформления, известность исполнителям, понимания теми своих обязанностей, что во многом предопределяет успех будущей работы.

Предварительный контроль персонала призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать стоящие задачи.

Еще одно направление предварительного контроля — состояние материальных и финансовых ресурсов организации.

Важнейшим  методом  предварительного  контроля  финансовых   ресурсов является бюджет, который одновременно выполняет и функцию планирования.

Текущий контроль оценивает реализацию внутренних и внешних возможностей организации. Осуществляется непосредственно в  ходе  проведения работ. Для осуществления текущего контроля необходима обратная  связь,  т.е. информация о ходе выполнения работ,  получаемая  от  исполнителей. Подразделяется на:

1. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ведется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных.

2. Оперативный (административный) контроль проводится одновременно с выполнением основной работы. Его разновидностью является контроль производственный, осуществляемый диспетчером или начальником производственного отдела.

Объектами здесь являются: оперативная подготовка производства, соблюдение последовательности и сроков выполнения операций, загрузка оборудования, наличие запасов, выполнение плана по номенклатуре, уровень текущих затрат, дисциплина и т. д.

На уровне отдельных  операций осуществляется операционный контроль (точности их выполнения, качества изделий). Он может быть:

1. Сплошным - предполагает проверку всех без исключения объектов;

2. Выборочным, если число объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие. Выборочный контроль требует меньших затрат, но связан с риском случайных ошибок, число которых можно снизить путем увеличения размера выборки.

Важную роль в повышении  эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта. Она представляет собой схему, где нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.

Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

В процедуре контроля есть  два  четко различимых  этапа:  выработка стандартов  и  критериев,  сопоставление  с  ними  реальных  результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На  каждом  этапе  выполняется комплекс специализированных работ.

Первый  этап  процедуры  контроля  демонстрирует,   насколько   тесно взаимосвязаны функции контроля и планирования. Стандарты  -  это  конкретные цели, прогресс в  отношении  которых  поддается  измерению.

Второй  этап  процесса  контроля  состоит  в  сопоставлении   реально достигнутых  результатов  с  установленными  стандартами.  На   этом   этапе руководство  определяет,  насколько  достигнутые  результаты   соответствуют планируемым.

3. Функции управленческого контроля

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

1. Проверочную - установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

2. Информационную - сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта;

3. Диагностическую - изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов;

4. Прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

5. Коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

6. Ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

7. Стимулирующую - по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание;

8. Корректирующую - на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них;

9. Защитную - способствует сохранности ресурсов.

5. Цели и задачи  управленческого контроля

Эффективная система  контроля предусматривает определенные цели и задачи. Основными целями являются:

1. Сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации;

2. Своевременная адаптация  организации к изменениям во  внутренней и внешней среде;

3. Обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

Достижение целей системы  как известно обеспечивается реализацией задач, которые, заключаются в достижении следующих основных показателей эффективности управления организацией:

1. Соответствие деятельности  организации принятому курсу действий (т.е целевым установкам и ориентирам) и стратегии;

2. Устойчивость организации  с финансово-экономической, рыночной  и правовой точек зрения;

3. Сохранность ресурсов  и потенциала организации; 

4. Должный уровень  полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

5. Показатели безошибочности  регистрации и обработки финансово-хозяйственных  операций организации - наличие,  полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;

6. Рациональное и экономное  использование всех видов ресурсов;

7. Соблюдение работниками  организации установленных администрацией  требований, правил и процедур - положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;

8. Соблюдение требований  федеральных законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления.

Эти и многие другие задачи обусловливают создание в организации  эффективной контрольной системы.

Результативность контроля характеризует экономия потерь, т.е. ущерба, обусловленная функционированием системы.

6. Этапы процесса контроля

Процесс контроля состоит  из нескольких этапов.

На первом этапе определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи.

К ним предъявляются  такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов.

На втором этапе создается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений, - так называемые точки контроля.

Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше.

Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие  статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.

Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе и оценке информации. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров, и необходимость осуществления корректирующих действий.

При оценке могут возникать  различные «подводные камни», в первую очередь связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску.

Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством.

На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий.

Но к этому нужно  относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с ними обходится недешево.

Поэтому система контроля должна срабатывать только при серьезных нарушениях.

Заключение

В заключение необходимо отметить, что в современных условиях, характеризующихся усилением конкурентных отношений, широкомасштабным распространением новых ресурсо-, энерго- и трудосберегающих технологий, растущей диверсификацией и транснационализацией бизнеса, ростом доли крупных негосударственных организаций корпоративного типа в мировом промышленном производстве и торговле, вовлеченностью крупнейших корпоративных структур во все виды социального управления, возникает необходимость усиления внимания теоретиков и практиков корпоративного управления к вопросам контроля, так как грядущее еще большее усложнение хозяйственной жизни будет требовать новых подходов к разработке адекватных систем, способных удержать порядок в сложнейших системах хозяйствования.

Библиографический список

1. Большаков А. С. Б79 Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — 160 с.: ил. — (Серия «Краткий курс»)

2. Веснин В. Р. В38 Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

3. Герчикова И. Н. «Менеджмент: Учебник». – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва, «ЮНИТИ», 2002.

4. Ильенкова С.Д. Кузнецов В.И. Менеджмент. /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003.-70 с.

5. Кабушкин Н. И. «Основы менеджмента». – Минск, «Новое знание», 2002.

6. Конспект лекций по дисциплине Ю. П. Кураченко «Менедж-мент», БРИ, 2 курс экономического факультета.

7. Мескон М. Х., М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента»: Пер. с англ. – Москва, «Дело», 2002.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1993.