Организация управленческого учёта

СОДЕРЖАНИЕ

1. Организация управленческого учёта по местам возникновения затрат и центрам ответственности.             2
2. Организация управленческого учёта по системе «АВС».       8
3. Управленческий учёт коммерческо-сбытовой деятельности.     11

Задачи 17

Список использованной литературы 20

1 Организация  управленческого учёта по местам  возникновения затрат и центрам ответственности

В крупных компаниях, имеющих разветвлённую структуру  управления встаёт вопрос о децентрализации системы управления. При децентрализованной системе управления происходят распределение ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат, результатов деятельности структурных подразделений .

Преимущества децентрализованной структуры управления:

1. Менеджер структурного  подразделения обладает большей  информацией о ходе деятельности  структурного подразделения.

2. Менеджеры подразделений  могут принимать оперативные  управленческие решения.

3. Деятельность менеджеров  становится более мотивированной, если они могут проявлять собственную инициативу.

Недостатки:

1. Принятие необоснованных  и некомпетентных решений в  случае несогласованности целей организации и отдельного структурного подразделения;

а) недостатка информации о деятельности других структурных подразделений.

2. Сокращение деятельности  по отклонению и организации  в целом.

Организационную структуру  современной компании можно рассматривать  как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности (направление движения информации). Как следствие учётная система организации превращается в систему учёта по центрам ответственности.

Центр ответственности  – это сегмент организации, по которому контролируются как производственные затраты, так и полученный доход или процесс инвестирования. Причём руководитель центра ответственности несёт ответственность за процесс формирования этих показателей.

Степень детализации  затрат и их обобщения определяется для каждого подразделения в соответствии с целями управления, системой контроля за издержками. Цель учёта по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения отнести на конкретное лицо.

Управление по центрам ответственности должно отвечать следующим требованиям:

1. Центры ответственности  необходимо увязать с производственной  и организационной структурой предприятия.

2. Во главе каждого  центра ответственности должно  быть ответственное лицо (менеджер).

3. В каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объёма деятельности и база для распределения затрат.

4. Необходимо определить  сферу полномочий и ответственности  менеджера каждого центра ответственности.

5. Для каждого центра  ответственности необходимо установить формы внутренней отчётности.

6. Менеджеры центра  ответственности должны принимать  участие в проведении анализа  деятельности центра за прошлый  период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходного сырья, состава выпускаемой продукции, уровня технологической оснащённости и других факторов.

Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Для успешной организации  управленческого учёта по центрам  ответственности в коммерческой организации их можно классифицировать исходя из объёма полномочий и ответственности  на центры затрат, продаж, прибыли и  инвестиций.

Центр затрат – это  структурное подразделение предприятия, в котором есть возможность организовать нормирование, планирование, учёт издержек производства с целью наблюдения контроля и управления затратами.

Система учёта предусматривает  измерение расходов без измерения  выхода продукции.

На промышленных предприятиях центры затрат это объекты аналитического учёта:

Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное  соотношение между затратами  и объёмом выпуска продукции.

Например, производственному цеху нормы расхода материалов, трудозатрат и др.

Управление затратами  таких центров осуществляют с  помощью гибких бюджетов. Руководитель такого центра отвечает за минимизацию  затрат на единицу, а его деятельность оценивается путём сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат оптимальные соотношения  между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации принимает величину затрат таких центров как заданную величину (конструктивное бюро, лаборатория технико-химического контроля и т.д.).

Разновидностью центра ответственности является центр  продаж – подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, а не за затраты (отдел сбыта, магазин, склад). Основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также объём сбыта, структура реализации, цена.

Центр прибыли – это  подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах рассчитывается прибыль как разница между доходом и расходом (между денежным выражением выпущенной продукции и использованных ресурсов). Менеджер центра прибыли контролирует цены, объём производства, реализации и затраты. Поэтому основным контролируемым показателем является прибыль.

Центр прибыли – это экономика предприятия в миниатюре, что позволяет децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга, а производственное предприятие может состоять из центров затрат (производственных цехов, участков).

Управление центром  прибыли может осуществлять при  помощи бюджета (ф. № 2), а также отчёта об исполнении бюджета (смет), где сравниваются фактические и плановые (сметные) данные.

Формирование центров  прибыли требует:

1. Наличие полномочий  центров по решению вопросов  выпуска продукции и затрат  на её производство.

2. Развитой системы  учёта затрат по местам их  возникновения и хозяйственных  расчётных отношений.

Центр инвестиций – это  подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капитальные вложения (пример правление потребительского общества, имеющего право инвестировать собственную прибыль). Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

Управление деятельностью  такого центра можно осуществлять при  помощи оперативного бюджета, отчёта об его исполнении, а также баланса и отчёта о денежных потоках.

Важным условием функционирования учёта по центрам ответственности является наличие системы трансфертных цен. Трансфертные цены – это внутренние цены на продукцию, работу, услуги, передаваемые одним центром ответственности другому. Наиболее распространены затратный метод расчёта внутренних цен (на основе, переменной или полной себестоимости) и рыночный метод (рыночные цены отчётного периода). Расчёт цены должен производиться при участии менеджера центра ответственности и утверждаться руководителем организации.

Трансфертная цена должна отражать цели организации и способствовать согласованию целей центра ответственности с целями организации.

В целях управления из состава накладных расходов необходимо выделить затраты по организационной  деятельности.

Эти расходы можно  классифицировать по следующим признакам:

 По местам возникновения  общепроизводственные и общехозяйственные  (см. предыдущие темы).

Эта группировка используется для нормирования расходов, составления  смет по подразделениям в разрезе  классификационных статей, контроля за исполнением смет, распределения расходов по объектам учёта и объектам калькулирования.

Эффективность системы  управления измеряется системой отчётных показателей по уровням управления, поэтому в составе расходов по организационной деятельности можно  выделить следующие группы:

 Расходы, связанные  с выполнением целевых функций.

 Расходы, по созданию  служб и отделов.

Расходы общеорганизационной  и общеуправленческой деятельности.

Данная группировка  позволяет проследить за процессом  формирования затрат, связанных с управлением, а также за эффективностью управленческого труда.

В целях решения поставленных управленческих задач целесообразно  классифицировать расходы по организационной деятельности по направлениям с разбивкой по статьям. Основным признаком классификации должны быть виды деятельности и функции управления: административно-управленческая, по техническому управлению, управлению производством, материально-техническое обеспечение, маркетингу и сбыту продукции, обязательные налоги, сборы и отчисления, производственные расходы.

Группировка затрат показывает содержание расходов для изыскания  резервов снижения затрат.

Распределение данных расходов производится по методике и в составе  накладных расходов.

2 Организация  управленческого учёта по системе «АВС»

Метод «Activity Based costing» (АВС) получил широкое распределение  на предприятиях различного профиля в 80-х гг. XX в. Этот метод означает учёт затрат по операциям (функциональный зачёт затрат). Он возник в результате изменения мнений на методику учёта затрат и расчёта себестоимости продукции. Применение «директ-костинг» эффективно только при определённых условиях (прямые затраты составляют большую часть расходов, предприятие должно выпускать 1-2 вида продукции с примерно одинаковыми расходами). Если предприятие не отвечает подобным требованиям, показатели себестоимости будут искажены: заниженная наценка на мелкосерийную продукцию и завышена на крупносерийную продукцию, высшая прибыльность сложных продуктов по сравнению с простыми и др.

Поиск новых методов получения объективной информации привёл к появлению метода АВС, по которому предприятие рассматривается как набор рабочих операций. В процессе работы потребляются ресурсы, возникает результат.

«АВ-костинг» - калькуляционная  система, рассматривающая операции в качестве основных объектов учёта затрат и калькулирования в целях исчисления себестоимости продукции и определения эффективности бизнес-процессов. Использует метод поэтапного распределения на себестоимость продукции косвенных расходов. Соответственно начальной стадией применения АВС является определение перечня и последовательности работ путём разложения сложных рабочих операций на простейшие, расчёт потребления ресурсов.

Операция – это  событие, задание или единица  работы, имеющая определённую цель АВС использует себестоимость этих операций как промежуточную ступень для отнесения затрат на продукцию (работы, услуги).

В рамках АВС выделяют три типа работ по способу их участия  в выпуске продукции:

- Unit level (штучная работа);

- Batch level (пакетная работа);

- Product level (продуктовая  работа).

Такая классификация  основывается на изучении зависимости  между затратами и различными производственными процессами.

Для учёта издержек, обеспечивающая функционирование предприятия в  целом вводится четвёртый тип работ – Facility Level (общехозяйственные работы).

Первые три категории  могли быть прямо отнесены на конкретный продукт. Результаты общехозяйственных работ распределяются с помощью различных баз распределения.

Все ресурсы, затраченные  на рабочую операцию, составляют её стоимость.

В конце первого этапа  анализа все работы предприятия  должны быть точно соотнесены с необходимыми ресурсами.

Однако для расчёта  себестоимости конечной продукции  рабочая операция должна иметь индекс-измеритель выходного результата – «кост-драйвер». Например для статьи затрат «Снабжения» - количество закупок и т.д.

Второй этап применения АВС заключается в расчёте  кост-драйверов и показателей  потребления каждого ресурса. Этот показатель умножается на себестоимость  единицы выхода работы.

Сумма работ, которая затрачена  для производства продукта, является его себестоимостью. Эти расчёты составляют третий этап применения методики АВС.

С помощью метода АВС распределяются не все затраты, а лишь те, по которым  экономически целесообразно обособить группы затрат по операциям и найти адекватные «кост-драйверы». Остальные косвенные расходы распределяются традиционным методом.

АВС-информацию можно использовать как для текущего управления, так  и для стратегических решений.

На уровне тактического управления эту информацию можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом уровне – как помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продукции и услуг, выхода на новые рынки. Другая АВС-информация даёт возможность принять решение, как перераспределить ресурсы с максимальной выгодой, позволяет выявить те факторы (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоёмкости), которые имеют наибольшее значение.

Основная проблема применения «АВС-костинга»  на практике – значительное усложнение учёта затрат и повышение трудоёмкости калькулирования. Но данная система обладает следующими преимуществами:

1. Более точное калькулирование себестоимости единицы продукции в случае значительного удельного веса косвенных расходов.

2. Обосновывает управленческие  решения по ценообразованию, выбору  производственной программы и др.

3. Обеспечивает исчисление  себестоимости бизнес-процессов,  как новых объектов калькулирования.

4. Формирует информационную  базу внутрифирменного управления, способствует оптимизации бизнес-процессов.

5. Объективная оценка  деятельности сегментов, эффективная мотивация.

6. Обеспечивает информацией  стратегический учёт, использующий  полную себестоимость.

3 Управленческий учёт коммерческо-сбытовой деятельности

Коммерческо-сбытовая деятельность – это деятельность, направленная на реализацию произведённых или закупленных товаров, работ, услуг с целью извлечения прибыли.

К основным объектам коммерческо-сбытовой деятельности относятся: покупатель, товары и каналы товародвижения.

Сбытовая деятельность – это не только продажа готовой  продукции, но и работа на рынке по формированию спроса на продукцию и  организации каналов продвижения товаров.

С переходом от рынка  продавца к рынку покупателя конкурентоспособность  предприятия зависит от того, на сколько совершенны его маркетинг и сбыт продукции.

Инструменты маркетинга: программа сбыта, цена и условия  продажи, система сбыта, реклама и стимулирование продажи, логистика, сервис.

Успех сбыта будет  зависеть от того, на сколько правильно  будут применяться эти инструменты.

Рациональное формирование политики продажи требует точного  знания факторов определяющих сбытовую ситуацию:

1. Конкуренция позволяет покупателю делать выбор между различными предложениями (ценовая конкуренция, снижение цен).

2. А это означает, учёт запросов покупателей необходим для того, чтобы оперативно реагировать на меняющиеся условия конкуренции (приемлемое соотношение качество(цена)).

3. Массовый рынок предназначен для широкого слоя покупателей. Но наличие массового рынка сопровождается снижением цен и угрожает существованию предприятия.

4. Насыщенность рынка (падающий спрос).

Необходим ввод новых  продуктов и освоение новых рынков.

5. Частые изменения ситуации на рынке способствует возникновению проблем (падение спроса, конкуренты) и рисков.

6. Производственная мощность предприятия.

Малые и средние предприятия  более маневренны и быстро приспосабливаются  к изменениям рынка. Крупные предприятия требуют профессиональной маркетинговой службы.

7. Растущие расходы по сбыту являются следствием общего повышения цен это связано с ростом издержек по сбыту (заработная плата, командировочные, представительские расходы) и дополнительных затрат для стимулирования продажи на рынке.

При организации управления коммерческо-сбытовой деятельности необходимо учитывать такие факторы:

- масштаб и номенклатура  производства;

- количество и география  потребителей;

- численность и интенсивность каналов распределения;

- характер и формы  организации каналов товародвижения;

- имидж производителя  и т.д.

Управление коммерческо-сбытовой деятельностью осуществляется через  отдел сбыта, структура которого зависит от объёма сбытовой деятельности, вида, характера продукции и др.

Система управления сбытом основывается на информации, которая  формируется в финансовом и управленческом учёте.

Система внутренней отчётности должна содержать показатели о текущей  отгрузке, сумме издержек, объёме складских  запасов готовой продукции, движении денежной наличности, данные о дебиторской и кредиторской задолженности, а также об ассортименте продукции, её качестве, браке, рентабельности, коммерческих расходов и др.

Сбытовая деятельность содержит следующие затраты:

- затраты, связанные со сбытом продукции (тара, упаковка, содержание складов, транспортные расходы);

- комиссионные сборы,  отчисления посредникам и другим  организациям;

- затраты на маркетинговые  исследования (сбор информации, возможности  рынка и др.);

- расходы по рекламе;

- представительские расходы;

другие расходы (содержание отдела сбыта).

Практически вся система  внутрифирменного планирования базируется на показателе объёма продаж. Чтобы не потерпеть поражение в конкурентной борьбе, необходимо прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж на 2-3 года. Это позволяет спланировать все этапы производственного процесса, начиная с проекта изделия, опытно-экспериментальных работ до выхода на рынок с новой продукцией.

Заканчивается работа по планированию продаж составлением портфеля заказов. Он состоит из трёх разделов:

- текущие заказы на  год;

- среднесрочные заказы  на 1-2 года;

- перспективные заказы  более 2 лет.

Текущие заказы должны быть подкреплены договорами. При формировании портфеля заказов должны учитываться отраслевые особенности и жизненный цикл продукции (легкая промышленность на 1 год, машиностроение на 10 лет).

Минимизировать риск при планировании новых видов  продукции могут следующие меры:

- нельзя приступать  к изготовлению продукции при отсутствии договора на поставку;

- унификация и стандартизация  конструкций позволяет при отказе  потребителя перейти на выпуск другого изделия;

- поиск резервных рынков  сбыта (меньшая выгода, но нет  простоя или затоваривания);

- наличие конкурентных  преимуществ продукции позволяет удержаться на рынке или выйти на новые рынки;

- наличие эффективной  системы маркетинга, рекламной политики;

- строгое соблюдение  договорной дисциплины.

Выделяют 5 этапов при  обосновании объёма продаж: исследование коньюктуры рынка; планирование ассортимента; оценка конкурентоспособности; планирование цены; прогнозирование величины продаж.

Средства прогнозирования  объёма продаж сводятся в две группы:

1. экспертные оценки:

2. экономико-статистические.

Методы экспертных оценок предполагают изучение мнения специалистов предприятия, потребителей, торгово-посреднических фирм и другое о возможных объёмах продаж продукции. На их основе определяют 3 вида прогноза продаж: оптимистический (О), пессимистический (П) и вероятный (В). Ожидаемый объём продаж можно определит по формуле:

Так как прогноз носит  вероятный характер, то рассчитывается доверительный интервал возможного объёма продаж: 

- стандартное отклонение оценок продаж.

Экономико-статистические методы включают:

1. Метод регрессионного  корреляционного анализа – это  способ нахождения объёма продаж, основанный на выявлении зависимости  от других факторов (Например, сахара  от изменения численности населения,  бензина от объёма продаж запасных частей и др.). На основании статистической выборки по объёму продаж товара (у) и различных факторов (х₁, х₂, х₃) за предшествующие периоды составляются статистический ряд наблюдений и стандартные уравнения.

Исследования Чикагского университета выявили следующую зависимость количества продаж товара (х) от его цены (у): .

Это зависимость используется при планировании цен и объёме продаж. Конечно, форма взаимосвязи  для отдельных товаров, товарных рынков, времени года, направления моды, качества продукции и другие различна.

2. Расчёт скользящей  средней величины продаж определяется  путём деления фактического объёма продаж на продолжительность анализируемого периода.

Планирование объёма продаж принимается равный этой величине.

3. Метод взвешенной  скользящей средней отличается  от предыдущего тем, что в  модель вводятся весовые коэффициенты, отражающие влияние различных  факторов.

4. Метод «следящего  сигнала» учитывает ошибку прогноза  и рассчитывается путём деления  суммы отклонений на среднее отклонение. Нормальное отклонение должно быть 3,0-7,0. Если показатель выходит за эти пределы, то метод подлежит усовершенствованию.

В зависимости от типа потребителя (конечные потребители  или оптовые покупатели) выделяют два подхода к прогнозированию объёма продаж.

Для оптовых потребителей объёма продаж рассчитывается на основе конечного использования их продукта с учётом развития отраслей, научно-технического прогресса и др..

Объём продаж конечного  потребителя рассчитываются по «доли рынка предприятия» на основе среднегодовых темпах роста ёмкости целевого рынка в прошлом В следующем месяце к исходной величине продаж добавляют фактические продажи за последний месяц и вычитают этот показатель за 1 месяц ретроспективного периода.

периоде и планируемой доли предприятия в общем объёме продаж.

- объём продаж;

- ёмкость целевого рынка в  отчётном году (ед.);

- среднегодовой индекс роста  ёмкости целевого рынка за прошедший период;

- планируемая доля предприятия  на рынке (%).

При этом должны учитываться  тенденции изменения доходов  населения, колебания деловой активности, сезонного изменения, цикличность  появления новых товаров, изменения в технологии и др.

Расчёт объёма продаж может вестись методом прямого  счёта на основе рациональных норм потребления на душу населения.

Эффективность применения этих методов зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной деятельности предприятия.

Задание 4

При   планировании   на   200х  год,  исходя   из   предполагаемого   объёма   продаж 7 000 000 единиц продукции, компания подготовила следующие данные: 

Чему будет равна  критическая точка в единицах продажи, если цена продажи составит £1?

Решение: Критическая точка – это такой объём продаж в натуральном выражении, при котором предприятие покрывает все свои расходы, но не имеет прибыли, т.е. это безубыточный объём продаж.

Очевидно в этом случае разность между ценой изделия и переменными затратами на единицу изделия должна равна удельным постоянным затратам в цене изделия.

Переменные затрата  в цене изделия составляют:

Тогда критическая точка  составит:

Т.о. реализуя 3,5 млн. единиц изделий по 1 фунту стерлингов, предприятие покроет все свои затраты, но прибыль при этом будет отсутствовать