Организация внутреннего аудита в системе управления предприятием

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА  РФ

 

ФГОУ ВПО

«ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 

По дисциплине: « Аудит и контролинг персонала »

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                           Выполнил: студентка 6курса

                                                                    Гр. Э662п, № зач. книжки – 27127

                                   Устинова А.М.

                                                                      Проверил: к.э.н.,ст.пр. Сергеева С.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

Орел 2012

 

 

Содержание 

 

1. Кадровая политика организации
2. Организация внутреннего аудита в системе управления предприятием

Литература

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Кадровая политика организации

 

 

    Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

 

Формирование кадровой политики

 

Начинается с выявления  потенциальных возможностей в сфере  управления людьми и с определения  тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и  развитие кадровой политики влияют внешние  и внутренние факторы.

Факторы внешней среды  — те, которые организация как  субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

    -ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

    -тенденции экономического развития;

    -научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

    -нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды  — это факторы, которые поддаются  управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

    -цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

    -стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

    -кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

    -стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

 

Этапы выработки кадровой политики:

 

    проведение  анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;

    разработка  общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов  и приоритетов;

    официальное  утверждение кадровой политики  организации;

    этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;

    оценка финансовых  ресурсов на осуществление выбранного  типа стратегии — формулирование  принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

    разработка  плана оперативных мероприятий:  планирование потребности в трудовых  ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата,  назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;

    реализация  кадровых мероприятий: обеспечение  программы развития, отбор и найм  персонала, профориентация и адаптация  сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и  повышение квалификации;

    оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

 

Виды кадровой политики

 

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

    По масштабам  кадровых мероприятий.

    По степени  открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Первое основание может  быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат  в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

    пассивная;

    реактивная;

    превентивная;

    активная.

 

Пассивная кадровая политика

 

Само представление  о пассивной политике кажется  алогичным. Однако мы можем встретиться  с ситуацией, в которой руководство  организации не имеет выраженной программы действий в отношении  персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

 

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика

 

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

 

Если руководство имеет  не только прогноз, но и средства воздействия  на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство  в анализе ситуации, приводят к  тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и  описанию).

 

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида  активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

 

При рациональной кадровой политике руководство предприятия  имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

 

При авантюристической  кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

 

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние  факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости

 

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

    открытую;

    закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется  тем, что организация прозрачна  для потенциальных сотрудников  на любом уровне, можно прийти и  начать работать как с самой низовой  должности, так и с должности  на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется  тем, что организация ориентируется  на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а  замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

 

 

 

2. Организация внутреннего аудита в системе управления предприятием

 

Для успешной деятельности организации, повышения уровня рентабельности, сохранения и приумножения ее активов  необходим отлаженный механизм управления, важнейшим элементом которого выступает повседневный внутрихозяйственный (внутренний) контроль.

Руководство организации заинтересовано в контроле за эффективностью работы отдельных структурных подразделений организации, добросовестностью выполнения работниками возложенных на них обязанностей. Это способствует обеспечению сохранности вверенного руководству организации капитала, его рациональному использованию и приумножению.

В отечественной литературе в качестве целей проведения внутреннего  аудита рассматриваются следующие:

    -достижение минимизации риска, присущего деятельности организации, и максимизации ее прибыльности;

   -повышение эффективности управленческих решений по экономичному и рациональному использованию ресурсов с целью максимизации прибыли и рентабельности организации;

    -оказание помощи органам управления организации в осуществлении эффективного контроля за различными звеньями системы внутреннего контроля1.

В зарубежной литературе вплоть до конца XX в. доминировал подход, в рамках которого целью внутреннего  аудита являлось оказание помощи сотрудникам  организации в выполнении ими  своих обязанностей, а также оказание помощи менеджменту организации в достижении им наиболее эффективного администрирования операций организации.

 

Анализ имеющейся специальной  западной и отечественной литературы позволил сделать вывод об отсутствии единой точки зрения на определение понятий целей, функций и задач внутреннего аудита, а также об отсутствии четкой дифференциации в использовании различными авторами данных понятий применительно к внутреннему аудиту.

В связи с этим обратимся  к определению внутреннего аудита, разработанному Международным институтом внутренних аудиторов и закрепленному в действующих на сегодняшний момент Международных профессиональных стандартах внутреннего аудита. Согласно данному определению, внутренний аудит — это «деятельность по предоставлению независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование хозяйственной деятельности организации, и по повышению стоимости организации, помогающая ей достичь поставленных целей, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности управления рисками, контроль и систему корпоративного управления».

Анализ данного определения  позволяет выделить в качестве основных целей внутреннего аудита совершенствование  хозяйственной деятельности организации и повышение ее стоимости, а также осуществление помощи в достижении организацией поставленных целей. С нашей точки зрения, данный подход к определению целей внутреннего аудита наиболее полно и широко отражает его сущность.

Отсутствие четких научно-методических основ нового вида деятельности в управлении исключает разработку новых эффективных форм и методов осуществления этой деятельности.

Внутренний аудит —  это регламентированная внутренними  документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу). Цель внутреннего аудита — помощь органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля.

Главная же задача внутренних аудиторов— обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в  части предоставления контрольной  информации по различным интересующим их вопросам.

Функция внутренних аудиторов  состоит в том, чтобы:

а) оценить адекватность систем контроля— провести проверку звеньев управления (контроля), предоставить обоснованные предложения по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению эффективности управления;

б) оценить эффективность  деятельности— осуществить экспертную оценку различных сторон функционирования организации и предоставить обоснованные предложения по их совершенствованию.

Служба внутреннего  аудита на предприятии может состоять из одного-четырех человек, которые  могут проводить большую часть  своего времени, выполняя обычный аудит соответствия. Однако она может включать в себя и множество служащих, имеющих самые разнообразные обязанности, в том числе далеко выходящие за рамки бухгалтерского учета, например, технологический аудит, оценочный аудит, экологический аудит, аудит качества. Функции внутреннего аудита чрезвычайно разнообразны, в связи, с чем его специалисты должны быть наделены достаточно широкими полномочиями. Кроме того, специалисты внутреннего аудита рассматриваются как консультанты по вопросам управления и экономической политики предприятия (фирмы, организации).

Помимо ревизии наличия  и правильности оформления всех бухгалтерских  документов, внутренний аудитор осуществляет проверку соблюдения административного  порядка выполнения директив и приказов, инвентаризации; участвует в сопоставлении с достигнутыми результатами; анализирует информацию в целях разработки мероприятий по совершенствованию организационной структуры предприятия3.

Правильная организация  системы внутреннего аудита не возможна без осуществления целого комплекса программ - в их числе обеспечение следующих условий:

       -разработка проектов организации внутреннего аудита для предприятий (дифференцировано по отраслям и организационно-правовым формам хозяйствования) с четким установлением функций, порядка взаимодействия с другими органами управления и производственными подразделениями, статуса внутреннего аудитора, его обязанностей, ответственности и прав;

     -определение квалификационных требований к должности внутреннего аудитора;

     -разработка и установление порядка введения стандартов, норм, руководств для деятельности внутренних аудиторов;

     -разработка программ подготовки и повышения квалификации внутренних аудиторов, создание учебных пособий и организация обучения;

     -прогноз потребности в кадрах внутренних аудиторов.

Разделение труда внутренних аудиторов возможно и по следующим  признакам:

1) по функциям производства  и управления, например, аудит планирования  сбыта продукции, аудит денежных  расчетов, аудит реализации, аудит поступления сырья и товарно-материальных ценностей для производства, аудит формирования финансовых результатов и т.д.;

2) по конкретной специфике предприятия,  например, аудит бухгалтерского  учета, аудит менеджмента, аудит  маркетинга и т.д.

3) по специализации производства,

 

4) по структурным подразделениям  предприятия, например, аудит транспортного  цеха, аудит цеха готовой продукции,  аудит материального склада, аудит  цеха полуфабрикатов и колбасного  производства и т.д.4

Получило распространение  деление внутреннего (как, впрочем, и внешнего) аудита на три вида: операционный аудит (управленческий аудит), аудит на соответствие требованиям и аудит финансовой отчетности.

Анализируя внутренний аудит более детально, можно выделить следующие его виды: функциональный (межфункциональный) аудит систем управления, организационно-технологический аудит систем управления, всесторонний аудит систем управления организацией, аудит видов деятельности, аудит на соответствие (можно также выделить аудит на предмет соответствия каким-либо конкретным требованиям или предписаниям и аудит на предмет соответствия общей целесообразности).

Функциональный аудит  систем управления проводится для оценки производительности и эффективности  в любом функциональном разрезе. К нему, например, относятся аудиторские проверки каких-либо операций, проводимых подразделением (должностным лицом) в разрезе его функций.

При межфункциональном  внутреннем аудите качество исполнения различных функций (например, функций  производства и реализации продукции) оценивается в их взаимосвязи и взаимодействии5.

Организационно-технологический  аудит систем управления представляет собой проводимый органом внутреннего  аудита контроль разнообразных звеньев  управления на предмет их организационной  и/или технологической целесообразности (рациональности).

Аудит видов деятельности предполагает объективное обследование и всесторонний анализ определенных видов деятельности, областей бизнеса  или бизнес-проектов с целью выявления  возможностей улучшения хозяйственной  деятельности.

 

Внутренними аудиторами может проводится более глубокий контроль организации, который выражается в совокупности организационно-технологического и функционального аудитов систем управления, аудита видов деятельности, а также аудита элементов и  процессов, связывающих организацию с внешней средой, — например, системы внешних профессиональных связей, имиджа, общественных связей и др. Здесь определяются все сильные и слабые стороны деятельности организации, оценивается устойчивость ее положения в социальных системах более высокого порядка, а также перспективы ее развития. Такие контрольные мероприятия, осуществляемые внутренними аудиторами, относятся к всестороннему аудиту системы управления организацией6.

Аудит на соответствие предписаниям выражает процедуры аудиторского контроля на предмет соблюдения:

1) установленных внешними  полномочными органами законов,  подзаконных актов, стандартов (правил, методик);

2) предписанных органами  управления формальных правил, заданий  и т.п.

Аудит на соответствие целесообразности выражает процедуры аудиторского контроля деятельности должностных лиц (субъектов управления) на предмет целесообразности (рациональности, разумности, обоснованности, полезности) ее продуктов (принятых решений).

     Регулярное проведение внутренних аудитов позволяет:

-обеспечить соответствие системы менеджмента требованиям соответствующего стандарта и требованиям, установленным самой организацией в документированных процедурах, стандартах предприятия, инструкциях и другой нормативно-технической документации;

-предоставить уверенность руководству и заинтересованным сторонам в результативности системы менеджмента: внутренний аудит обеспечивает обратную связь, представляя руководству объективную информацию о том, как функционирует система;

 

-выявить оперативные проблемы: во время проведения проверки любой системы, аудитор имеет благоприятную возможность для того, чтобы заметить сложности в исполнении системой требований, или проблемы в самой системе, или в процедурах;

-обеспечить обратной связью для проведения корректирующих действий: в ходе внутреннего аудита выявляются несоответствия установленным требованиям, затем разрабатываются и осуществляются корректирующие действия для устранения причин выявленных несоответствий;

-внутренний аудит является действенным инструментом отладки системы на стадии ее внедрения: проведение аудитов на стадии внедрения и подготовки системы менеджмента к сертификации помогает «запустить» систему и выявить, где система дает сбой7.

Целью внутренних аудитов  не является поиск и наказание виновных. Необходимо донести этот факт до всего персонала организации, поскольку защитная реакция на любые проявления внешнего контроля не способствует получению объективной информации. Опасаясь возможного наказания, сотрудники могут скрывать или искажать необходимые сведения, и в этом случае результаты аудита не предоставят объективной информации о функционировании системы. Важно, чтобы такой подход не был просто декларацией о намерениях. Обманув доверие людей однажды, трудно завоевать его в будущем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

1) Газарян А.В., Соболева  Г.В. Практика организации процесса  аудита. – М.: Бухгалтерский учет, 2007.

2) Ендовицкий С.В. Аудит.  – М.: ИнФолио, 2008.

3) Ерофеева В.А., Пискунов  В.А., Битюкова Т.А. Аудит. –  М.: Юрайт, Высшее образование, 2010.

4) Лебедева Е.М. Аудит.  – М.: Академия, 2009.

5) Мерзликина Е.М., Никольская  Ю.П. Аудит. – М.: Инфра-М, 2008.

6) Подольский В.И., Савин  А.А., Сотникова Л.В., Мамаева Г.Н.  Аудит. – М.: Волтерс Клувер, 2010.

7) Рогуленко Т.М., Пономарева  С.В. Аудит. – М.: КноРус, 2010.

8) Сотникова Л.В. Оценка  состояния внутреннего аудита. –  М.: Юнити-Дана, 2005.

9) Суйц В.П., Ситникова  В.А. Аудит. – М.: КноРус, 2010.

10) Рогуленко Т.М., Пономарева  С.В. Аудит. – М.: КноРус, 2010. –  с. 73.