Организацонно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии

Содержание

   Введение………………………………………………………………………..3

Теоретическая часть………………………………………………………..4

      Организацонно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии……………………………………………………………………4

1. Этапы внедрения оперативного контроллинга………………………….4
2. Структура и место службы контроллинга на предприятии……….......10
3. Информационные потоки в системе контроллинга…………………...12
4. Факторы, которые  оказывают содействие и препятствуют внедрению контроллинга……………………………………………………………..14

Практическая  часть……………………………………………………….18

Литература 
 

Введение

   Система контроллинга – представляет собой синтез элементов учета, анализа, контроля, планирование реализация которых обеспечивает выработке альтернативных подходов при осуществлении оперативного и стратегического управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия.

   Возникновение управленческого учета связаное с появлением правовых и экономических отношений в середине предприятия, когда бухгалтерский учет начал рассматриваться как одна из функций управления.

   Контроллинг - это специальная саморегулирующая система методов и инструментов, которая направлена на функциональную поддержку менеджмента предприятия и включает информационное обеспечение, планирование, координацию, контроль и внутренний консалтинг. Главная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение целей, которые стоят перед предприятием.

   Правильно построенная система контроллинга направлена «вперед», а не «назад». Т.е. ее заданием есть не только отчет о фактически осуществленных затратах или полученных прибылях, а обеспечение менеджмента предприятия полной и качественной информацией для принятия решений относительно планирования будущих доходов и затрат.

   Система контроллинга разрешает на постоянной основе оценивать результаты деятельности предприятия сравнительно с планом, а также с показателями конкурентов.

1. Теоретическая  часть

1.1. ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ 

1.1.1. Этапы внедрения оперативного контроллинга

С целью  обеспечения эффективной работы предприятия рекомендуется начать внедрение контроллинга из создания действующей системы внутреннего контроля. Функционирование этой системы направлено на изготовление информации определенной емкости, которая разрешает руководству принимать оптимальные управленческие решения. Существуют этапы внедрения оперативного контроллинга, что отбивают необходимый объем работ, связанный с реализацией каждого этапа (рис. 1).

     І этап. Изучение целей и приоритетов развития предприятия

     Он  состоит в изучении целей и  приоритетных направлений развития предприятия для того, чтобы задача контроллинга органически подчинить задачам предприятия с учетом возможности и степени влияния внутренних и внешних факторов.

     Цель  деятельности любого предприятия в рыночной экономике (увеличение выпуска продукции, улучшение ее качества, техническое перевооружение предприятия, сохранение своей части на рынке и др.) находится в зависимости от многих внутренних и внешних факторов. Среди внутренних факторов можно отметить такие, как состояние организационной структуры предприятия, наличие и состояние финансовых средств, уровень технической оснащенности, характер использованных трудовых ресурсов и др. Факторы внешней среды требуют глубокого анализа состояния рынков работы и материальных ресурсов, состояния социально-экономической и экологической постановки в стране, конкуренции и т.п. Проведение анализа всех этих факторов прямо связаны с задачами контроллинга.

        Рис. 1 - Этапы внедрения системы оперативного контроллинга

      Изучение  целей и приоритетов развития предприятия представляет собой  наиболее общий подход, вместе с  тем он целиком подходит к промышленным предприятиям региона, поскольку характеризует  цель сквозь призму анализа факторов внутренней и внешней среды (наиболее важных для исследования) и обеспечивает постановку задач контроллинга на этапе выполнения поставленных целей. 

      ІІ  этап. Система координации и контроля за процессом

      достижение  конечных результатов

      Целью данного этапа являются формирования системы подконтрольных показателей, способных наилучшим образом реагировать на любые изменения в деятельности предприятия, его структурных подразделов (центров ответственности). Каждый показатель системы может быть использован с целью анализа, он должен легко корректироваться и подвергаться управлению, обеспечивая тем самым гибкость и маневренность всей системы в достижении конечных результатов работы промышленного предприятия.

      При формировании контрольных показателей  необходимо учесть тот факт, который более важный контроль и влияние на определенные показатели могут сделать менеджеры центров ответственности. В связи с этим есть целесообразным разложение конечного показателя на составные элементы, которые будут подконтрольными относительно менеджеров низших уровней. Таким образом, в систему подконтрольных показателей будут включенные все компоненты конечного показателя, даже незначительные изменения которых будут заметные и понятные руководству, а значит, будут легко управляемые. Соответственно этому определим показатель, что должен быть положенный в основу формирования перечня подконтрольных величин.

      Прибыль, полученная в результате финансово-хозяйственной  деятельности предприятия, может быть оценена по-разному. С одной стороны, этот источник процветания предприятия и покрытие всех его долгов, с другого - это источник увеличения собственных средств (капитала), поскольку соотношение прибыли к используемым в текущей деятельности средствам показывает, насколько успешно были использованы в производстве полученные предприятием средства. Исходя из этих соображений, как конечный показатель деятельности, как всего предприятия, так и его структурных подразделений рекомендуется брать не прибыль, а рентабельность средств, вложенных в текущую деятельность. Показатель рентабельности отбивает соотношение результатов и факторов, которые влияют на них, и разрешает оценить результаты деятельности предприятия. Воспользуемся следующей формулой:

      где РК - рентабельность используемого капитала;

            П - прибыль;

           ОФ - основные фонды;

           ОС - оборотные средства;

           В - выручка;

           РП - рентабельность продажи;

          ОА - оборотность активов.

      Из  этой формулы видно, что рентабельность капитала может изменяться под влиянием рентабельности продажи и оборотности активов. Исходя из этого, кажется возможным сформировать два основных направлений влияния на конечный результат: это управление прибылью на единицу реализации и управление оборотностью активов.

      Определяющим  рентабельность продажи есть прибыль на единицу реализации. Этот показатель состоит из таких величин: чистой выручки от реализации и прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности за данный период. Прибыль при этом определяется на базе маржинального дохода - величины, получаемой после отчисления сменных затрат из выручки от реализации.

      Следующим направлением формирования перечня  подконтрольных показателей, которые  совершают влияние на рентабельность средств, вложенных в текущую  деятельность, есть детализация показателя оборотности активов (рис. 2). Важное влияние на него совершает величина выручки от реализации (уже отмеченная как подконтрольный показатель) и величина основных и оборотных средств. Эффективность использования основных и оборотных средств определяется с помощи расчетов оборотности этих средств, в результате чего как подконтрольные показатели следует взять сумму основных фондов, запасы производства, дебиторскую и кредиторскую задолженность. Любые изменения этих величин отобразятся на объеме производства и реализации продукции (подконтрольный показатель). 

      ІІІ этап. Определение отклонений фактических подконтрольных показателей от плановых

      Третий  этап внедрения подсистемы оперативного контроллинга определяет объем работ, связанных с выявлением отклонений фактических подконтрольных показателей от плановых. Цель данного этапа - формирование внутренней документации (отчетности), что определяет места возникновения отклонений, причины и виновников их появления.

      Изучение  особенностей функционирования промышленных предприятий региона разрешило установить следующую последовательность формирования внутренней отчетности структурных подразделов предприятия:

      • определение факта отклонений от плана подконтрольных показателей  менеджерами структурных подразделов (центров ответственности);

      • определение места возникновения  отклонений (цех, отдел, бригада);

      • выяснение причин и виновников сформированной ситуации;

      • оперативный подсчет возможного положительного или отрицательного эффекта от отклонений, которые имеют  место, на конечный результат работы данного структурного подразделения (центра ответственности);

      • составление внутренних отчетов, которые  констатируют общую картину отклонений, которые имеют место, по структурным  подразделам (центрах ответственности).  

ІV этап. Определение степени влияния отклонений на

      величину  алгоритма «затраты - прибыль»

      Этот  этап внедрения оперативного контроллинга характеризуется особенностями функционирования системы внутреннего документооборота на предприятии, которые припускают поступательное продвижение отчетов структурных подразделений (центров ответственности) в единый контроллинговый центр. Основная цель этого центра - определение степени влияния возникших отклонений на запланированную величину конечного показателя в целом по предприятию. На основании имеющейся информационной базы возможное и необходимое осуществления как следующего, так предыдущего и текущего контроля над возникновением отклонений. Это разрешает выработать и подать руководству информацию о возможных положительных и отрицательных тенденциях развития производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Подобная информация является основой для оперативного влияния на сформированную ситуацию и в то же время предупреждением для будущих событий.

      Для внедрения контроллинга необходимо создать службу, которая рядом с бухгалтерией, финансовым, планово-экономическим отделами должна войти в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга - анализ и управления затратами и прибылью, эта служба должна получать всю необходимую информацию и превращать ее в рекомендации для принятия управленческих решений руководством предприятия.

      Служба  контроллинга должна иметь возможность:

• получать необходимую информацию из бухгалтерии, финотдела, планово - экономического отдела, службы быта;
• организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, необходимой ей для анализа и выводов, но что не содержится в существующих документах предприятия;
• внедрить новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе;
• быстро доказывать информацию к сведенью высшего руководства предприятия;
• должна быть независимой от той или другой финансово-экономической службы.

     Существует несколько вариантов создания на предприятии службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

     На  первом этапе можно создать группу с 3-4 людей, который будет обеспечивать руководителей оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составлять развернутые аналитические отчеты, прогнозировать финансово-экономическое положение предприятия, проводить экономическую экспертизу управленческих решений, налаживать новую методику планирования.

     На  этом этапе нет необходимости создавать специальную службу в цехах. Собрать необходимую информацию может и экономист цеха.

     Со  временем служба контроллинга может расширить свое влияние и увеличить свой штат, для чего в каждый цех может быть предназначен контролер. Такая организация существует во многих больших промышленных компаниях.

     В больших корпорациях служба контроллинга создается на каждом предприятии, а в управляющей компании, организуется центральная служба контроллинга, что, в сущности, есть "мозговым центром" корпорации.

     Следует особенно подчеркнуть, что ни в коем случае службу контроллинга нельзя создавать в составе, например, планово-экономического отдела или бухгалтерии. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб заключается в том, что она решает стратегические задачи. Аналитическая работа в области управления затратами не может быть временной, это системная, повседневная работа, выполняемая высококвалифицированными специалистами. Подчиняется она финансовому директору.

     Сильный важный вопрос при создании службы контроллинга на предприятии - обеспечение оперативного получения информации о выручке и затратах предприятия.

1.3. Информационные потоки в системе контроллинга

      Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача оперативного сбора и анализа информации о затратах. Руководители должны получить информацию, чтобы в случае отклонений, которые наметились в работе, уметь принять соответствующие меры.

      Традиционно такую информацию предоставляет  бухгалтерия. Но эта информация имеет  серьезный недостаток - неоперативность. Закрытие счетов, определение затрат, финансового результата отнимает столько  времени у бухгалтеров, которая  фактическая смета затрат обычно получают до 20 числа следующего месяца. До этого времени за большинством ситуаций уже принятые управленческие решения и преимущественно "за интуицией".

      Контроллинг требует создания системы, которая обеспечивает руководителей информацией о затратах чаще, чем один раз в месяц. Для создания такой системы необходимо рассмотреть основные элементы затрат, по которым надо собирать информацию. Эти элементы следующие:

• материалы, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы;
• заработная плата;
• электроэнергия, газ, вода;
• амортизация;
• услуги посторонних организаций;
• услуги цехов друг другу.

     Два последних элемента не являются первичными элементами затрат, так как при  предоставлении услуг друг другу  цеху используют материалы, начисляют  заработную плату и тратят энергию. Информацию при этом важно также иметь руководителям.

     Составив  перечень элементов затрат, следует  выяснить, можно ли собирать информацию о затратах по каждому из элементов, например, в середине месяца. Которые  есть для этого препятствия и  что нужно сделать, чтобы эти препятствия отстранить. В таких условиях можно принять такие решения от лица финансового директора:

• обязать кладовщиков сдавать данные о затрате материалов в середине месяца, а не только в конце;
• табельщики могут вводить в программу расчета заработной платы данные из табеля каждый день;
• информацию из счетчиков можно снимать тоже каждый день и т.п.

     Вся эта информация может быть представлена в бухгалтерию для введения данных цехов о затратах, чтобы дальше службы контроллинга выбирала информацию из базы данных за "своими правилами". Хотя эти данные выходят "не совсем точными" с бухгалтерской точки зрения, но, эта точность достаточная для принятия управленческих решений.

     Служба  контроллинга не делает проводок, она не пересчитывает обороты и не изменяет сальдо по счетам - это прерогатива бухгалтерии. Служба контроллинга анализирует данные и группирует их за определенными признаками: сменные и постоянные и т.п.

      1.4. Факторы, которые оказывают содействие и препятствуют

     внедрению контроллинга

     Основные  факторы, которые определяют скорость внедрения любого нововведения, а также факторы, которые помогают и мешают быстрому внедрению контроллинга рассматриваются ниже.

     Таблица 1 - Преимущества и недостатки контроллинга

     Рассмотрим  подробнее социально-психологические  факторы.

     Сопротивление новым методам может быть индивидуальным и групповым.

     Источника группового сопротивления:

• инерция структур;
• групповая инерция (неписаные правила, которые регулируют обращение людей в группе);
• угроза статуса группы (может пострадать статус бухгалтерии или планового отдела);
• угроза сформированным отношениям власти внутри предприятия;
• угроза сформированному порядку распределения ресурсов внутри предприятия;
• предвиденный подход к анализу и управлению затратами не согласится со знаниями и представлениями работников бухгалтерии и планового отдела.

     Источника индивидуального  сопротивления:

• привычки и страх перед неизвестностью;
• чувство безопасности.

     Активность  сопротивления зависит, прежде всего, от степени несоответствия культуры и структуры власти грядущем изменениям, а также угрозы потери престижа и власти.

     Преодолеть  болезненное сопротивление внедрению  можно разными способами. Практика нагромоздила большой опыт преодоления подобных явлений и рекомендует следующие способы:

     Имитация. Если одни предприятия внедрят любые системы и методы управления, то другие делают то самое просто потому, что находятся в подобной ситуации и склонны к наследованию. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть "как все", поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов контроллинга следует уделить внимание опыта западных и национальных передовых предприятий, которые успешно используют контроллинг в своей работе.

     Мастерство. Работники, которые получают удовлетворение от работы, стремятся к усовершенствованию своих привычек, и применение новых методов, которые еще больше усиливает их интерес к работе. Поэтому необходимо в общении с квалифицированными специалистами влиять на их профессиональную гордость.

     Выживание. В кризисной ситуации внедрения новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания предприятия.

     Поддержка статуса. Один из способов достичь высокого статуса - иметь знания, которые важные для всех. Знание методов конторллинга - замечательная возможность утвердить свой статус.

     Игра. Людям нужна игра, чтобы не терять интерес к жизни; они ищут новые "игрушки", одной из которых может стать контроллинг. Поэтому контроллинговые аналитические таблицы должны быть красиво оформленные, аналитические отчеты доступно написаны.

     Новое. Существуют люди-новаторы, которые руководствуются принципом "все новое - прекрасное". Восприятие нового для них - способ существования. Таких людей необходимо как можно раньше "проявить" и склонить на свою сторону. Если они имеют авторитет в коллективе, за ними пойдут другие.

      Вывод

    Непременным условием успешного функционирования оперативного контроллинга на предприятии есть разработка бюджетов, их анализ и контроль. В условиях рынка эта проблема есть наиболее актуальной, поскольку постоянно изменяются внешние условия требуют гибкого планирования, которое разрешает искусно манипулировать ресурсами и затратами предприятия с целью извлечения максимальной прибыли. Планирование вытекает из необходимости принимать сегодняшние решения о том, что должно состояться в будущем и означает попытку формирования будущего развития предприятия. Исходя из этого, обозначим планирование как процесс осуществления хозяйственно-организаторской функции руководства предприятия с ориентацией на перспективное развитие.

    Бюджет (англ. budget - буквально сумка) - роспись, смета денежных затрат и доходов предприятия на определенный период (год, квартал, месяц). Бюджет - это план деятельности или предприятия подразделы в количественном выражении, это финансовые планы на конкретный период, согласованные с производственной деятельностью фирмы это выражение желательного состояния, того, что мы хотим.

    Из  вышеприведенных определений можно  сделать вывод о том, что основой функционирования и развития предприятия служит система бюджетов, которые разрешает заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы и сравнить затраты при разработке концепции ведения бизнеса.

Практична частина

Задача

     ВАТ «Мрія» здійснює виробництво і реалізацію одного виробу, с умовними позначеннями «АВС». Приведені наступні дані.

     * Заборгованість за товари, роботи, послуги, включає: за сировину  – 210 600 грн., за комунальні послуги – 140 200 грн.