Організаційні структури управління страховою організацією. Методи вибору ефективної структури управління

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І  НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНВЕРСИТЕТ «ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА»

ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ

Кафедра фінансів

Контрольна робота

з дисципліни «Страховий менеджмент»

Варіант №10

Прийняв:

Гориславець П.А.

ЛЬВІВ – 2012

ЗМІСТ

1. Теоретичне питання № 1. Організаційні структури управління страховою організацією. Методи вибору ефективної структури управління………………..3

2. Теоретичне питання № 2. Методика визначення нормативного запасу платоспроможності страховика……………………………………………………11

3. Практична частина………………………………………………………………16

3.1. Задача №1…………………………………………………………………16

3.2. Задача №2…………………………………………………………………17

4. Список використаних джерел…………………………………………………..18

Організаційні структури  управління страховою організацією. Методи вибору ефективної структури  управління.

Під структурою компанії розуміються насамперед зв’язки, що існують між різними частинами організації для досягнення її мети. Це поділ роботи на окремі завдання, що виконуються керівництвом, галузевими та функціональними управліннями (департаментами), відділами, секторами й іншими підрозділами центрального офісу та регіональної мережі компанії. 
 Організаційна структура набирає таких форм, як поділ праці, створення спеціалізованих підрозділів, ієрархія посад, внутрішньо-організаційні процедури. [1]

Структура управління компанією може будуватись за певними принципами. Принцип лінійного підпорядкування. Це означає, що вищі керівники наділяються правом давати розпорядження підлеглим співробітникам з усіх питань, що випливають з їхньої діяльності. Наприклад, указівки керівника страхової компанії є обов’язковими для всього персоналу. Такий порядок, коли підлеглим структурам доводиться вирішувати справи виключно через “верхи”, забезпечує відповідний рівень контролю за діями структурних підрозділів компанії. Проте в разі додержання лише функції лінійного підпорядкування центральний апарат, і особливо керівництво, перевантажується розглядом порівняно дрібних питань. Внаслідок цього управління втрачає оперативність, найкваліфікованіші працівники відволікаються від опрацювання перспективних, глобальних проблем розвитку компанії.

Принцип функціонального  підпорядкування – право давати розпорядження надається щодо виконання конкретних функцій, незалежно від того, хто їх виконує. Наприклад, головний бухгалтер може дати вказівки з обліку матеріальних і грошових цінностей, що перебувають у розпорядженні будь-якого підрозділу компанії.

Носій функцій може отримувати вказівки від кількох керівників відділів чи інших функціональних підрозділів  і має, у свою чергу, звітувати  перед ними про виконання тих  чи інших видів робіт. Це не поширюється  на дисциплінарну відповідальність. Накласти стягнення або матеріально  заохотити працівника може керівник компанії або та особа, якій делеговані ці права. 
   Принцип лінійно-штабного підпорядкування. Це, здебільшого, “мозкові” центри (штаби), які виконують консультаційні функції у процесі стратегічного планування, підготовки рішень з інших найважливіших питань роботи компанії. До них, крім штатних працівників, нерідко залучають консультантів і експертів з вузів, наукових лабораторій та інших установ. Такі фахівці опрацьовують ті чи інші питання та подають керівництву свої висновки і пропозиції. Консультанти не наділяються правом давати розпорядження працівникам компанії. [7]

Страхові компанії, формуючи свої організаційні структури, використовують, зазвичай, усі три принципи. Важко  уявити, наприклад, Національну акціонерну страхову компанію (НАСК) “Оранта” без  урахування можливостей раціонального  поєднання лінійного та функціонального  підпорядкування підрозділів, їх співробітників. Що ж до принципу лінійно-штабного підпорядкування, то він у багатьох компаніях довго  недооцінювався. 
   Найбільшою страховою організацією в Україні за низкою параметрів і досі лишається НАСК “Оранта”. Структура цього страховика доволі складна. Вона охоплює чотири рівні управління: центральний офіс (Правління компанії), обласні (Київську і Севастопольську міські) дирекції, міські та районні відділення й філії. Ця компанія — наступниця колишнього Укрдержстраху. До 1994 року вона мала свої відділення в усіх районах України. Згодом зі складу НАСК “Оранта” виокремилися як самостійні юридичні особи деякі обласні дирекції. Так утворилися відкриті акціонерні товариства “Крим-Оранта”, “Оранта-Дніпро”, “Оранта-Донбас”, “Оранта-Лугань”, “Оранта-Січ”. Останніми роками НАСК “Оранта” відкрила низку філій і відділень в областях, де функціонують названі щойно самостійні страховики. 
   Одним з молодих страховиків є ЗАТ “Страхова група “ТАС””, яка завдяки успішному менеджменту вже ввійшла за обсягом наданих страхових послуг до першої п’ятірки. Організаційну структуру цього формування наведено на рис. 4.1. [8]

 Багато компаній (НАСК  “Оранта”, “Гарант-Авто”, “АСКА”, “ТАС”, “Скайд-Вест”, “Остра-Київ” та ін.) мають розгалужену мережу дирекцій, філій, відділень та представництв.

Філія страховика — це відокремлений підрозділ, що не є юридичною особою. Він може мати власну назву, яку дозволяється використовувати згідно з Положенням про філію, має відокремлений баланс та здійснює страхову діяльність за видами, на які страховик отримав ліцензії Міністерства фінансів України (або раніше Укрстрахнагляду) і право на здійснення яких було надано філії загальними зборами учасників страховика. Таке право може бути надане повністю або з обмеженнями. Нині на страховому ринку працює понад 1000 філій та відділень страхових компаній. [7]

Зі світової практики відомі три системи організації роботи страхових компаній з філіями. Кожна  з них має свої переваги і недоліки. Вибір тієї чи іншої системи роботи з філіями залежить від конкретних обставин.  

Централізована система. Вона передбачає прийняття всіх рішень, що стосуються андеррайтингу та відшкодування збитків, на рівні центрального офісу (головної контори). Тут підписуються поліси, здійснюються розрахунки, пролонгуються поліси. На філії покладаються видача бланків, отримання і перевірка анкет на страхування та покриття збитків. Ці документи пересилаються до центрального офісу для прийняття рішень. Переваги цієї системи полягають у тому, що вона вимагає менше висококваліфікованих фахівців, скорочуються витрати на ведення справи. До недоліків слід віднести те, що працівники філій мають малі перспективи для кар’єри, на прийняття рішень витрачається багато часу, причому рішення не завжди враховують місцеві умови.

Децентралізована система. За цієї системи більшість рішень, що стосуються укладення договорів і відшкодування збитків, приймаються у філії. Остання самостійно поновлює договори і веде облік. Звичайно, що рішення філії мають узгоджуватися з політикою, що її проводить компанія в цілому. Перевагою є те, що у філії працює більш кваліфікований персонал, ніж при централізованій системі, клієнти мають можливість оперативно отримати більше послуг. До недоліків можна віднести недостатній обсяг роботи для кваліфікованих працівників, ускладнення щодо перестрахування ризиків.

Регіональна система. За такої системи серед філій виокремлюються головні для даного регіону. У них зосереджується група фахівців з андеррайтингу, оцінювання та відшкодування збитків. Вони обслуговують потреби кількох філій, що працюють у даному регіоні. Це компромісний варіант, де враховуються переваги і недоліки централізованої і децентралізованої систем. [8]

У філіях зосереджується великий  обсяг інформації про поліси, страхові внески, відшкодування збитків, заробітну  плату, комісійні винагороди. Для  опрацювання цієї інформації використовуються комп’ютери. Існує тісний зв’язок  між філіями і головним офісом. Завдяки високій швидкості роботи факсів, комп’ютерів, принтерів, ксероксів, електронної пошти прискорилося оформлення страхових послуг. Відпала  потреба в рутинній ручній роботі, що її виконували різні службовці.

Представництво страховика — це відокремлений підрозділ останнього, який не є юридичною особою, діє згідно з Положенням про представництво, не маючи права безпосередньо продавати страхові поліси, а також здійснювати будь-яку підприємницьку діяльність. Представництво виконує функції і завдання, які сприяють організації та здійсненню статутної діяльності страховика, виступає від імені страховика і фінансується ним. Представництва можуть бути створені на території як України, так і іноземних держав. Вони мають такі завдання: збір інформації, реклама, пошук клієнтів страховика в даному регіоні або країні, виконання репрезентативної функції, надання консультацій. [1]

У деяких країнах (наприклад, у Росії) існують також агентства страхових компаній, які надають представницькі послуги, виконуючи водночас деякі операції, пов’язані з підготовкою проектів страхових договорів, обстеженням наслідків страхових випадків.

Про створення чи ліквідацію філій і представництв страхова компанія в 10-денний термін інформує Міністерство фінансів України. Страховик несе повну  відповідальність за діяльність його відокремлених підрозділів.

Зауважимо, що створення  регіональної мережі — справа вельми витратна. З певним розвитком посередницьких структур компаніям, можливо, стане  вигідніше користуватися послугами  страхових агентів і брокерів, щоб підтримувати необхідні зв’язки  з віддаленими від центрального офісу страхувальниками. Зарубіжний досвід показує, що останніми роками структури управління спрощуються. Так, у Великій Британії є чималі за нашими мірками компанії, які мають всього два-три структурні функціональні підрозділи. Багато компаній практикують періодичне переміщення співробітників з одного підрозділу до іншого. Це сприяє підвищенню їхньої кваліфікації, допомагає оволодіти знаннями з ведення справи й на інших ділянках роботи компанії. працівники сприймають такі заходи позитивно, як один із способів боротьби із закостенінням організаційної структури. [3]

Організаційна структура  страхової компанії вдосконалюється  в кілька етапів. Перший передбачає вивчення всіх переваг і недоліків існуючої системи управління. Тут слід з’ясувати, на яких саме видах робіт позначається дефіцит потужностей компанії, а на яких є зайві ресурси. Доцільно порівняти структуру своєї компанії зі структурами аналогічних за профілем вітчизняних і зарубіжних страховиків. При цьому порівняння має бути не суто механічним, а враховувати можливість застосування критеріїв мотивованої організації праці, запропонованих американським психологом та економістом Херцбергом (докладніше див.: Ефимов С. Л. Организация управления страховой компанией: теория, практика, зарубежный опыт. — М., 1995). Ці критерії зводяться ось до чого. Будь-які дії мають бути усвідомленими.

Більшість людей відчувають радість від роботи, за яку вони відповідають. Вони прагнуть бути причетними до наслідків діяльності, мати контакти з колегами. Дії кожного працівника мають бути важливими для когось конкретно.

 Кожний на робочому  місці прагне показати, на що  він здатний. Фахівець не погодиться  на те, щоб з питань, з яких  він найкомпетентніший у даній  організації чи підрозділі, рішення приймались без його участі. 
Кожний прагне побачити себе в наслідках праці. Результати роботи повинні мати своїх справжніх творців, а не бути знеосібленими. Нерідко керівники присвоюють лише собі позитивні наслідки роботи компанії, а недоліки переадресовують своїм підлеглим. Це створює напруженість у колективі. 
Кожний має власний погляд на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію. Працівник має намір реалізувати свою мету і не боїться санкцій. Він сподівається на те, що до нього поставляться зацікавлено. Тому в компаніях слід стимулювати приплив нових ідей.

 Людям подобається відчувати свою значущість. Керівництво компанії має постійно дбати про те, щоб кожний працівник усвідомлював, наскільки важлива саме його праця для загального успіху.

Кожна людина прагне успіху. Успіх — це реалізована мета. Мета має бути відпрацьована в  колі співробітників так, щоб досягнення її піддавалось вимірюванню за рівнем і термінами виконання.

Успіх без визнання призводить до розчарування.

За тим, яким способом, в  якій формі і з якою швидкістю  працівники дістають інформацію, вони оцінюють, яка їхня реальна значущість в очах безпосереднього керівництва і менеджерів взагалі.

Підлеглим не подобається, щоб  рішення про зміни в їхній  роботі і на робочих місцях керівники  приймали без їхнього відома, без  урахування їхніх знань і досвіду.

Кожному виконавцеві потрібна (навіть більш ніж керівникові) інформація про якість власної праці, причому  оперативна, щоб він міг коригувати свої дії. 
Для всіх нас контроль з будь-якого боку неприємний. Кожна робота виграє від максимально можливого ступеня самоконтролю. [7]

Більшість людей у процесі  роботи прагнуть здобути нові знання. Підвищені вимоги, що дають шанс для подальшого розвитку, сприймаються з більшим бажанням, ніж занижені.

Будь-яка особистість  реагує негативно, коли її зрослі завдяки  наполегливій праці досягнення тягнуть  за собою підвищення навантаження, особливо за відсутності відповідних  змін в оплаті праці та інших формах стимулювання.

Має бути вільний простір  для ініціативи щодо поліпшення роботи та виявлення індивідуальної відповідальності працівників протягом усього ланцюжка “витрати—результати”.

Докладний аналіз за переліченими критеріями дасть багатий ґрунт  для висновків і пропозицій щодо потреби внесення змін до організаційної структури компанії.

На другому етапі опрацьовується проект створення (для нових компаній) або вдосконалення організаційної структури компанії. Важливішу інформацію для опрацювання містять матеріали, отримані на першому етапі роботи, а також стратегічні наміри компанії щодо її подальшого розвитку. Проект має передбачати можливість забезпечення його реалізації фінансовими, трудовими та іншими ресурсами. 

На завершальному, третьому, етапі впроваджується нова організаційна  структура компанії. Ця робота має  бути виконана з мінімальними витратами  часу на пристосування до неї як персоналу компанії, так і споживачів її послуг. Не завжди всі структурні підрозділи починають діяти з  моменту відкриття компанії. Мають  рацію ті компанії, які поступово, у міру ресурсного забезпечення і  готовності до надання відповідних  послуг, доводять фактичну структуру  до проектної. [7]

Методика визначення нормативного запасу платоспроможності  страховика.

Важливим показником фінансової стійкості є показник платоспроможності  страхової компанії, який свідчить про можливість страхової компанії покривати зобов'язання за рахунок  власних активів. Показник платоспроможності  страховика визначається як співвідношення між фактичним і нормативним  рівнями платоспроможності. Такий  показник має високий ступінь  інтеграції, оскільки охоплює значну кількість чинників: вартість активів; обсяг страхових надходжень та страхових  виплат; частку страхових премій, що належать перестраховикам; власні фінансові  ресурси та загальну суму зобов'язань  страховика. [2]

Д.Д. Хемптон дає таке визначення платоспроможності: платоспроможність компанії визначається як здатність покривати всі фінансові зобов'язання, оплачувати всі позови й страхові допомоги з різних полісів, виданих страховою компанією.

З практичного погляду, поняття  платоспроможності пов'язане з  визнанням компанії неплатоспроможною. Неплатоспроможність виникає, коли компанія не в змозі вчасно платити  за своїми боргами. Так, Г.А. Бєлянкін визначає, що платоспроможність означає, що вартість активів страхової компанії перевищує вартість її зобов'язань або дорівнює їм. Страховик вважається неплатоспроможним, якщо його активи неадекватні або недоступні в певний час, щоб здійснити виплати за страховими випадками, що наставали.

Таким чином, можна визначити  платоспроможність страховика як його фактичну і потенційну можливість розраховуватися  за зобов'язаннями за рахунок перетворення у грошові кошти його активів. [2]

Найчастіше в літературі згадуються такі методи оцінки платоспроможності:

- оцінка ліквідаційної вартості компанії;

- метод динамічної оцінки.

Перший метод полягає  в оцінці вартості активів компанії на деякий фіксований момент часу.

В окремих джерелах стверджується, що чиста ліквідаційна вартість компанії дає достатню підставу для оцінки її ліквідності. При цьому чиста  ліквідаційна вартість визначається як ліквідаційна вартість активів мінус  усі зобов'язання компанії:

NLV = A' – L                                  (1)

де NLV - чиста ліквідаційна вартість компанії; А' - ліквідаційна вартість активів компанії; L - вартість всіх зобов'язань компанії. [2]

Компанія стає банкрутом, коли її "чиста ліквідаційна вартість" знижується до нуля. Якщо з'ясовується, що вартість активів трохи перевищує  вартість зобов'язань, то говорять про  наявність так званої маржі платоспроможності  у цього страховика.

Останніми десятиліттями  маржа платоспроможності в багатьох країнах стала використовуватися  органами страхового нагляду для  визначення фінансової стабільності компаній.

Відповідно до методу динамічної оцінки оцінюється здатність компанії виконувати свої зобов'язання в міру їхнього надходження до оплати.

Для такої оцінки виражають  активи й зобов'язання компанії у  вигляді грошових потоків і подають  їх в інтервалі можливих строків  виконання зобов'язань. За умови  рівності всіх інших факторів компанії, здатні генерувати позитивний операційний  потік коштів, залишаться відносно більше платоспроможними на відміну  від компаній, які не в змозі  робити цього. Необхідно, щоб операційний  приплив коштів, зумовлений рівнем продажу і стягненням дебіторської заборгованості, постійно перевищував  операційний відплив коштів, зумовлений операційними витратами й зміною кредиторської заборгованості. [2]

Згідно із Законом "Про  страхування" оцінка платоспроможності  проводиться на основі порівняння фактичного запасу та нормативного платоспроможності.

На будь-яку дату фактичний  запас платоспроможності страховика повинен перевищувати розрахунковий  нормативний запас платоспроможності. За умови виконання цього співвідношення страхова компанія оцінюється як платоспроможна, а у разі невиконання щодо компанії застосовуються певні заходи з боку органів нагляду за страховою  діяльністю.

Нормативний запас платоспроможності  страховика, який здійснює види страхування  інші, ніж страхування життя, на будь-яку  дату дорівнює більшій з визначених величин, а саме:

- перша підраховується шляхом множення суми надходжень страхових премій протягом звітного періоду на 0,18 (останній місяць буде складатися з кількості днів на дату розрахунку). При цьому сума надходжень страхових премій зменшується на 50 % страхових премій, що належать перестраховикам;

- друга підраховується шляхом множення суми страхових виплат за попередні 12 місяців на 0,26 (останній місяць буде складатися з кількості днів на дату розрахунку). При цьому сума здійснених виплат зменшується на 50 % виплат, що компенсуються перестраховиками згідно з укладеними договорами перестрахування. [5]

Нормативний запас платоспроможності  страховика, який здійснює страхування  життя, на будь-яку дату дорівнює величині, яка визначається шляхом множення загальної  величини резерву довгострокових зобов'язань (математичного резерву) на 0,05. Загальна величина резерву довгострокових зобов'язань (математичного резерву) дорівнює сумі резервів довгострокових зобов'язань (математичних резервів), які визначаються на будь-яку дату окремо за кожним договором  страхування життя. [6]

Фактичний запас платоспроможності (нетто-активи) розраховується у два  етапи:

- на першому етапі визначається фактичний запас платоспроможності (нетто-активи) шляхом вирахування з вартості майна (загальної суми активів) страховика суми нематеріальних активів і загальної суми зобов'язань, у тому числі страхових. Страхові зобов'язання вважаються такими, що дорівнюють обсягам страхових резервів, які страховик зобов'язаний формувати у порядку, передбаченому Законом України "Про страхування";

- на другому етапі отримана величина нетто-активів коригується з урахуванням ступеня їх ліквідності.

При проведенні розрахунку фактичного запасу платоспроможності  страховик повинен забезпечувати  дотримання принципу відповідності  ліквідності активів строковості  зобов'язань. Активи, які включаються  до нетто-активів, повинні зважуватись  на певний коефіцієнт, з урахуванням  їх ліквідності. Таким чином можна  визначити більш конкретний стан платоспроможності. [4]

Без обмежень можуть входити  до складу нетто-активів такі активи: грошові кошти та їх еквіваленти; банківські метали; фінансові активи з високим рівнем надійності (наприклад, державні цінні папери або корпоративні цінні папери з високим інвестиційним  рейтингом).

Обмеження при визначенні вартості акцій, які входять до складу нетто-активів, такі: акції емітентів, що за результатами своєї фінансово-господарської  діяльності за попередній рік є прибутковими, включаються до розрахунку за балансовою вартістю (вартість придбання, собівартість); акції емітентів, що за результатами своєї фінансово-господарської діяльності за попередній рік є збитковими, включаються до розрахунку за оціночною  вартістю, яка розраховується із застосуванням  механізму дисконтування балансової вартості зі знижувальними коефіцієнтами, а саме: за перший рік збиткової  діяльності застосовується знижувальний коефіцієнт 0,76, за другий рік - 0,50, за третій рік і далі - 0,25. [6]

Облігації, векселі, інші цінні  папери емітентів, які не мають відповідного інвестиційного рейтингу, враховуються у складі нетто-активів у сумі добутку їх номінальної вартості і знижувального коефіцієнта (0,25-0,8).

Система знижувальних коефіцієнтів застосовується і при включенні  до складу нетто-активів компанії нерухомості  та інших основних засобів. До нерухомості рекомендується застосування знижувального коефіцієнта 0,77, до інших основних засобів - 0,33. [5]

Дебіторська заборгованість за прямими операціями перестрахування  та страхування, заборгованість між  страховиком, його філіями і представництвами, між страховиком і посередниками  включається до складу нетто-активів  за чистою реалізаційною вартістю. Дебіторська заборгованість за нестраховими операціями включається до складу нетто-активів, якщо вона належним чином оформлена (векселями, договірними зобов'язаннями, гарантіями третіх осіб).

Не можуть включатися до складу нетто-активів прострочена  дебіторська заборгованість та інші активи, стосовно яких є сумнів щодо можливості перетворення їх на грошові  кошти. [6]

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Алєксєєв І. Страхові послуги: Навчальний посібник для студ. 4 курсу спец. / Ігор Алєксєєв, Ірина Кондрат, Наталя Ярошевич,; Мін-во освіти і науки України, Нац. ун-т "Львівська політехніка". - Львів: Вид-во Національного ун-у "Львівська політехніка",2006. - 203 с.

2.  Страхування : підручник / [В. Д. Базилевич, К. С. Базилевич, Р. В. Пікус, О. Ф. Філонюк, О. І. Черняк]. – К. : Знання, 2008. - 1019с.

3. Ермасов СВ., Ермасова Н.Б. Страхование: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 462 с.

 4. Страхові послуги населення України в умовах економічної кризи: стан та перспективи/Залєтов О.М.// Вісник Київського національного університету імені Т.Шевченка. Серія: Економіка. – 2010. – №120. – С. 4–7.

5.  Нагайчук Н.Г. Оцінка  вартості страхового бізнесу  // Фінанси України. – 2008. – № 3. – С.111 – 116

6. Нагайчук Н.Г. Оцінка  вартості капіталу страховика//Економіка і регіон, 2009р. - №1.-с.199-201

7. Страховий менеджмент: підручник / [Осадець С.С., Мурашко О.В., Фурман В.М., Баранов А.Л., Баранова О.В., Залєтов О.М., Нечипоренко В.І. ]; за ред. д-ра економ. наук, проф. С. С. Осадця. - К.: КНЕУ, 2011. – 333.

8. Страхування: Підручник / Керівник авт. кол. і наук. ред. С. С. Осадець. — К.:КНЕУ,2002. — 528с.