Організаційна характеристика підприємства. Види організаційних структур управління

Організаційна характеристика підприємства. Види організаційних структур управління

Організаційна структура підприємства – це склад  відділів, служб і підрозділів  в апараті управління, системна їх організація, характер підпорядкованості  та підзвітності один одному і вищому органу управління, а також набір  координаційних і інформаційних  зв’язків, порядок розподілу функцій  управління по різним рівням і підрозділам  управлінської ієрархії.

Організаційна структура включає засоби розподілу  різних видів діяльності між складовими структури та координації діяльності цих складових, що використовуються для досягнення цілей. В межах організаційної структури відбуваються усі управлінські процеси і функції, що забезпечують випуск продукції, в яких приймають участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації, та робітники.

Таким чином, організаційна структура підприємства (економічної структури) складається з організаційної структури управління (суб’єкта управління) та господарської структури (об’єкта управління).

Використання  в практиці управління схеми організаційної структури дозволяє зрозуміти формальну  ієрархію організації, у тому числі, структуру процесів, відповідальності та звітності.

Ці схеми застосовуються для вирішення низки завдань:визначення ролей і обов’язків всього персоналу в межах організації;встановлення ієрархічної структури повноважень, влади і процесу прийняття рішень; формування комунікаційних каналів і потоків інформації, включаючи правила підпорядкування і методи регулювання, що відносяться до методик звітності; формування механізму контролю з визначенням ступеню централізації та масштабу контролю;визначення функцій і управлінських завдань.

Організаційна структура є базисом оптимізації  функціонування підприємства та використання його виробничо-технологічного потенціалу.

Розглянемо  традиційну методику розробки схеми  організаційної структури, яку ще називають  організаційною діаграмою або органіграмою. Схема складається з прямокутників з найменуванням посад працівників або найменувань підрозділів. Прямокутники між собою з’єднуються лініями без стрілок, але, зазвичай, вважається, що вони спрямовані зверху донизу, відзначаючи відповідне управлінське домінування верхніх ієрархічний рівнів над нижніми. Лінії не мають позначень.

Графічно  лінії виходять з нижньої грані  верхнього прямокутника і входять  в праву, ліву або верхню грань нижнього прямокутника.

Другий  поширений метод побудови схеми  організаційної структури економічних  систем належить до методології моделювання бізнес процесів ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) – проектування інтегрованих інформаційних систем. Ця методологія є найбільш розвинутою та містить біля 100 різних моделей, що застосовуються для опису, аналізу й оптимізації різноманітних аспектів діяльності економічної системи, а також складають модуль настроювання інтегрованої інформаційної системи SAP/R3, який використовується в ході впровадження системи і її налаштування під діяльність підприємства. Структурні моделі в ARIS поділяються на 4 групи:

моделі  організаційної структури – опис організаційної структури й елементів  внутрішньої інфраструктури;

моделі  функціональної структури – опис стратегічних цілей і функцій;

моделі  інформаційної структури – опис інформації, що використовуються в  роботі підприємства;

моделі  бізнес процесів – опис бізнес процесів і взаємозв’язків між структурою, функціями й інформацією.

Одним із найважливіших елементів внутрішнього середовища підприємства є його організаційна структура управління. Організаційна структура регулює: розподіл завдань по відділам і підрозділам підприємства; компетентність відділів та підрозділів у вирішенні певних проблем; загальну взаємодію відділів та підрозділів. Організаційна структура має безпосередній вплив на реалізацію стратегії підприємства, його взаємодію із зовнішнім середовищем та ефективне вирішення поставлених завдань.

Вивчення  практики діяльності вітчизняних та зарубіжних підприємств свідчить про велику різноманітність організаційних структур управління, сукупність які можна розподілити на два типи: механістичні та органічні (рис.1).

Рис.1. Типи та види організаційних структур управління

Механістичні  структури управління (їх часто називають  ієрархічними, бюрократичними, формальними, традиційними, класичними) характеризуються наявністю жорсткого ієрархічного розподілу влади, формалізацією  правил та процедур, централізованим  прийняттям рішень. Вони функціонують як чітко налагоджений механізм. До таких структур управління належать лінійна, функціональна, лінійно-функціональна та лінійно-штабна структури управління.

Органічні структури управління характеризуються слабким використанням формальних правил та процедур, децентралізацією повноважень та участю працівників  у прийнятті рішень, гнучкістю структури управління та незначною кількістю рівнів ієрархії управління, що дають змогу підприємству швидко адаптуватись до змін зовнішнього середовища. До цього типу структур управління належать дивізіональні, матричні, проектні, множинні та інші структури, які характеризуються гнучкістю під час взаємодії із зовнішнім середовищем підприємства.

Розглянемо  сутність, переваги та недоліки окремих  видів організаційних структур управління.

Лінійна організаційна структура. Залежно  від довжини ієрархічного ланцюга  виокремлюють елементарну лінійну  структуру та лінійну ієрархію. Елементарна  лінійна організаційна структура  представляє собою найпростішу  дворівневу структуру, яка формується на невеликому підприємстві, і призначена для відокремлення управління від безпосереднього виконання роботи. Вона є доцільною на підприємствах, що характеризуються невеликими масштабами діяльності і працівники яких виконують приблизно однакові роботи (виготовляють один вид продукції чи надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо). Елементарні організаційні структури мають невелику кількість виконавців, що посилює відповідальність кожного з них за свою роботу, та керівника (як правило, власника підприємства), який безпосередньо зацікавлений у кінцевих результатах роботи. Такі структури управління дають змогу швидко приймати рішення, вчасно реагувати на зміни зовнішнього середовища, забезпечувати неформальні підходи до мотивації та контролю діяльності працівників.

Зростання підприємства супроводжується формуванням лінійної управлінської ієрархії, у якій домінують вертикальні інформаційні потоки (рис.2). Кожен працівник має тільки одного безпосереднього керівника. Менеджери нижчих рівнів узгоджують усі свої дії з вищим керівництвом, що при зростанні кількості рівнів ієрархії призводить до вповільнення процесу прийняття рішень. Збільшення обсягів інформаційних потоків призводить до необхідності концентрації уваги керівників на вирішенні поточних завдань. У той же час на прогноз майбутнього стану зовнішнього середовища, вивчення перспектив розвитку підприємства та розробку відповідної стратегії часу не залишається. Отже, в умовах зростання масштабів діяльності підприємства лінійна організаційна структура стає неефективною.

Рис.2. Схема  лінійної організаційної структури управління

До переваг  лінійної організаційної структури  управління належать:

1) чіткість  і простота взаємозв’язків, отримання  підлеглими несуперечливих, узгоджених між собою завдань та розпоряджень;

2) оперативність  підготовки та впровадження управлінських рішень;

3) повна  відповідальність керівника за  результати діяльності;

4) забезпечення  єдності керівництва зверху донизу, тобто дотримання принципу єдності  розпорядництва, відсутність дублювання  в роботі;

5) надійний  контроль.

Недоліками  такої організаційної структури  управління є наступні:

1) обмеження  ініціативи виконавців та менеджерів  нижчих рівнів управління;

2) персонал, що задіяний у виробництві,  збуті та розподілі продукції  повинен, окрім своїх обов’язків  виконувати такі функції, як  облік, контроль за якістю, розрахункові операції тощо. Тобто, керівники повинні бути універсальними фахівцями, здатними охопити всі функції управління;

3) значний  обсяг інформації, що передається  з одного рівня ієрархії управління на інший.

Функціональна організаційна структура управління передбачає функціональний розподіл праці та функціональну спеціалізацію підрозділів. Найбільш важливі для діяльності підприємства функції (виробництво, маркетинг, фінанси тощо) знаходять організаційне відокремлення у відповідних підрозділах. При цьому кожний такий підрозділ може одержувати розпорядження одночасно від декількох керівників функціональних підрозділів (рис.3). Наприклад, конструкторське бюро виконує розпорядження безпосереднього керівника – начальника підрозділу науково-дослідних та конструкторських робіт, керівника відділу маркетингу (вимоги щодо зовнішнього виду та характеристик розроблюваної продукції), керівника планово-економічного відділу (розпорядження щодо лімітів витрачання ресурсів).

Рис. 3. Схема  функціональної організаційної структури  управління

Перевагами  функціональної організаційної структури  управління є наступні:

1) створюються  найкращі умови для вироблення  та практичної реалізації єдиної  технічної, виробничої, збутової  політики підприємства, що робить легким перехід на випуск нової продукції, впровадження нових технологічних процесів, матеріалів, гарантування дотримання стандартів та контроль за їхнім дотриманням;

2) сприяння  підтриманню високих професійних стандартів фахівців у галузі техніки, виробництва, маркетингу тощо, які зосереджені у великих спеціалізованих підрозділах. Це полегшує цілеспрямовану підготовку та перепідготовку кадрів;

3) створюються  найкращі умови не тільки для  стратегічного, а й поточного керівництва та контролю;

4) функціональна  структура управління є потужним  організаційним засобом інтеграції  стратегії та поточної операційної  діяльності по вертикалі управлінської  ієрархії;

5) є найбільш  економічною з точки зору формування  апарату управління та скорочення  адміністративно-управлінських витрат.

Недоліками  функціональної організаційної структури  управління є:

1) відповідальність  за кінцеві результати підприємства несе його вище керівництво (голова ради директорів або президент), тобто людина, яка має охоплювати всі функціональні сфери діяльності підприємства та бути компетентною у міжфункціональному керівництві;

2) недосконала  ринкова орієнтація всієї діяльності підприємства;

3) перевантаження  вищого керівництва, що змушене  втручатись у вирішення значних  та несуттєвих міжфункціональних  проблем; 

4) уповільнені  темпи прийняття та реалізації  управлінських рішень;

5) досить  вузький підхід менеджерів до проблем підприємства, виключно з позицій своїх функцій;

6) відсутність умов для виховання керівників - «дженералістів» з широким підходом до вирішення комплексних проблем керівництва підприємством;

7) існує імовірність суперечливості розпоряджень, наданих одному виконавцю;

8) існують труднощі у координації діяльності управлінських служб.

Лінійно-функціональна  організаційна структура управління є найбільш поширеною на підприємствах, які, зростаючи, переходять від категорії малих до категорії середніх. Вона базується на розподілі повноважень та відповідальності за функціями управління, а також на прийнятті рішень по вертикалі. Управління на підприємстві організується за лінійною схемою, функціональні ж підрозділи апарату управління лише допомагають лінійним керівникам вирішувати поставлені завдання. Лінійні керівники не є підлеглими керівникам функціональних підрозділів апарату управління (рис. 4).

Рис. 4. Схема  лінійно-функціональної організаційної структури управління

Застосування  такої організаційної структури  управління найбільш доцільне в умовах масового виробництва зі сталим асортиментом продукції, незначних еволюційних змін технології виробництва продукції.

До переваг  лінійно-функціональної організаційної структури управління належать:

1) швидка  реалізація управлінських рішень;

2) висока  спеціалізація, що призводить  до підвищення ефективності роботи функціональних служб;

3) існує  можливість маневрування ресурсами.  Недоліками такої структури управління є:

1) неефективність  в умовах частих змін технології  виробництва; 

2) незручність  у випадках частого оновлення  номенклатури продукції; 

3) уповільнення  процесу підготовки та прийняття рішення;

4) відсутність  необхідної злагодженості в роботі  функціональних підрозділів підприємства.

Лінійно-штабна організаційна структура управління передбачає створення поліфункціональних штабів на рівні лінійних керівників. Призначення таких штабів полягає у вивченні відповідних проблем з метою надання лінійному керівництву допомоги при прийнятті рішень та забезпечення концентрації зусиль для вирішення конкретних управлінських завдань. Така організаційна структура, як правило, носить тимчасовий характер і після вирішення проблеми вона розформовується. Однак, лінійно-штабна організаційна структура управління може стати основою для створення більш гнучких організаційних структур (дивізіональних, проектно-цільових, матричних тощо), необхідних в умовах, коли підприємство змушене випускати різноманітний асортимент продукції і виникає потреба у частих технологічних змінах.

Головна перевага лінійно-штабної організаційної структури управління полягає у  тому, що підприємство у цьому випадку має можливість максимально використовувати знання та досвід штабного персоналу, лінійні ж працівники концентрують свою увагу на поточній діяльності.

До недоліків  такої структури можна віднести:

1) помітне  зростання чисельності та складності  ділових зв’язків проти тих,  що мають місце у лінійній  структурі; 

2) в результаті  перевантаженості інформацією лінійних  та штабних служб дещо знижується  оперативність управління;

3) інколи  діяльність штабу може підірвати авторитет лінійного керівництва, що зумовлене вищим фаховим потенціалом штабного персоналу у деяких напрямках роботи;

4) помітно  зростають управлінські витрати.

Дивізіональні організаційні структури управління створюються на підприємствах (корпораціях), що різко збільшують масштаби своєї діяльності і намагаються диверсифікувати виробництво з метою зниження негативного впливу зовнішнього середовища. Такі структури передбачають виділення організаційно сформованих рівнів управління:

а) головна  штаб-квартира;

б) супервідділення;

в) відділення;

г) відділ (ним може бути окреме підприємство).

Діяльність  відділів (відділень) характеризується достатньою господарською самостійністю  і може розглядатись з позиції  «центрів прибутку», «центрів реалізації», «центрів інвестицій». Створення відділень супроводжується значною децентралізацією повноважень щодо прийняття рішень, передачею їм функцій виробничого планування, закупівель, транспортування. В той же час ключові функції, такі як фінанси, контроль, маркетинг, кадрова політика, громадські стосунки тощо залишаються у компетенції штаб-квартири корпорації (рис. 5). Підставою для створення самостійних підрозділів, як правило, є виробництво різних продуктів, робота з різними спеціалізованими групами споживачів продукції або ж діяльність на відносно ізольованих територіях.

Суттєвими перевагами дивізіональної організаційної структури управління порівняно  з розглянутими раніше структурами  управління є:

1) збільшення  гнучкості та адаптивності організації  до змін зовнішнього середовища;

2) відповідальність  за одержання прибутку делегується  на нижчі рівні управлінської ієрархії;

3) вище  керівництво має змогу зосереджувати  свою увагу на вирішенні стратегічних завдань корпорації;

4) створюються  умови для формування в організації  менеджерів –«дженералістів», здатних вирішувати складні питання стратегічного управління.

Рис. 5. Схема  дивізіональної організаційної структури  управління

До недоліків дивізіональної організаційної структури управління належать наступні:

1) має  місце дублювання функціональних  служб на рівнях штаб-квартири корпорації та у відділеннях, що за відсутності чіткого розподілу повноважень призводить до погіршення економічності апарату управління корпорації в цілому;

2) часто  послаблюється контроль за діяльністю  відділень з боку вищого керівництва,  що зумовлює виникнення труднощів  у проведенні єдиної технічної  та фінансової політики між  відділеннями (підгалузями);

3) можливе  виникнення стратегічної несумісності  окремих самостійних підрозділів корпорації;

4) виникнення  труднощів у розподілі ресурсів  та витрат між окремими самостійними  підрозділами корпорації.

Множинні  організаційні структури управління характерні для холдингів та конгломератів. Їхні підрозділи не є уніфікованими, а під час їх побудови не застосовувались єдині організаційні принципи. Так, холдингові компанії володіють контрольними пакетами акцій багатьох підприємств, що належать до різних галузей і відрізняються технологією виробництва та здійснюють різноманітну діяльність. Як правило, холдингові компанії не впливають істотно на їхні організаційні структури. Виключенням є випадки втручання холдингової компанії у проведення істотної перебудови організаційної структури підприємства в цілях антикризового менеджменту.

Підрозділи конгломерату можуть формуватись на основі єдиних організаційних принципів, однак різні умови діяльності та галузеві особливості потребують розробки адекватної організаційної структури для кожного бізнес-підрозділу. Конгломерат, як правило, має штаб-квартиру, що здійснює загальне керівництво, та велику кількість самостійних, але юридично залежних підрозділів. Штаб-квартира розробляє загальнокорпоративну стратегію, веде консолідований бухгалтерський облік, здійснює фінансове планування та контроль і надає фінансову допомогу підрозділам. У питаннях формування організаційної структури управління та здійснення оперативного управління підрозділам надається самостійність.

В умовах транснаціоналізації бізнесу множинні організаційні структури мають  перспективне майбутнє. Зростання масштабів та диверсифікація діяльності, активність зовнішнього середовища вимагають підвищення ефективності управління, у тому числі й за рахунок вдосконалення організаційних структур управління. Використання сучасних інформаційних технологій та засобів комунікації дає змогу зосереджувати у штаб-квартирі операції, пов’язані з ефективним опрацюванням інформації та розробкою адекватних управлінських рішень.

Матрична  організаційна структура управління передбачає створення поряд з лінійним керівництвом та функціональним апаратом управління ще й тимчасових проектних груп. Такі групи формуються із спеціалістів постійних функціональних підрозділів підприємства для роботи над конкретними проектами. Після закінчення роботи над проектом група припиняє свою діяльність, а спеціалісти повертаються до виконання своїх обов’язків в межах відповідних функціональних підрозділів.

До переваг  матричної організаційної структури  управління належать:

1) органічне  поєднання цільової орієнтації  на досягнення кінцевих результатів  із збереженням чітко виокресленого  функціонального, територіального,  часового розрізів діяльності;

2) стимулювання  інноваційної діяльності;

3) висока  оперативна гнучкість з точки зору управління проектами залежно від потреб ринку;

4) якісне  та своєчасне виконання планів  та графіків виконання робіт.

До недоліків такої організаційної структури слід віднести:

1) наявність  подвійного підпорядкування працівників тимчасових проектних груп (керівнику проекту та керівнику відповідного функціонального підрозділу), тобто порушується принцип єдиновладдя, що часто призводить до конфліктних ситуацій;

2) зростає  чисельність управлінського персоналу; 

3) зростає  кількість інформаційних зв’язків  між працівниками підрозділів;

4) необхідним  є балансування між орієнтацією  підприємства на розвиток та орієнтацією на забезпечення його стабільної діяльності.

Проектно-цільові  організаційні структури управління формуються під час роботи над організаційними проектами (наприклад, здійснення модернізації виробництва, освоєння випуску нової продукції тощо). Для управління проектом створюється проектна команда, визначаються цілі проекту, формується структура, планується та організується виконання роботи, здійснюється координація дій виконавців. Керівник проекту має повноваження щодо формулювання концепції проекту, розподілу завдань між учасниками проектної команди, визначення пріоритетів та розподілу ресурсів. Після завершення проекту організаційна структура розпадається, а працівники повертаються на свою постійну роботу.

До переваг  проектно-цільової організаційної структури  слід віднести її велику гнучкість. Недоліками такої організаційної структури  є те, що за наявності великої  кількості проектів має місце  розпорошення ресурсів та суттєво ускладнюється  підтримання виробничого та науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого.

В умовах ускладнення та постійної зміни  зовнішнього середовища набувають  поширення мережні організаційні структури управління. Їх поділяють на три групи: внутрішні, стабільні та динамічні мережі.

Внутрішні мережі передбачають застосування всередині організації принципу вільного підприємництва, коли відносини між підрозділами будуються на основі ринкових цін. Крім того, підрозділи можуть продавати свою продукцію й зовнішнім організаціям. Наприклад, у виробничо-торгівельній фірмі виробничий підрозділ пропонує свою продукцію відділам реалізації фірми (за ринковими або наближеними до них цінами) та зовнішнім оптовим покупцям (за ринковими цінами).

Стабільні мережі передбачають передачу частини робіт підрядникам або субпідрядникам, які не є підрозділами певної організації. Наприклад, автомобільна компанія BMV близько 50% своїх сумарних виробничих витрат несе у зв’язку з оплатою послуг зовнішніх підрядників. На своїх же підприємствах вона концентрує зусилля на виконання ключових етапів автомобілебудування. Така форма співпраці надає компанії конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації її підрядників.

Динамічні мережі набули поширення у деяких видах бізнесу, наприклад, у виробництві електроніки, одягу, видавничій справі тощо. З метою досягнення поставлених цілей головна компанія залучає зовнішніх незалежних розробників, виробників, дистриб’юторів, постачальників тощо. Головними конкурентними перевагами цієї головної компанії є пропозиція ринку унікально втілених ідей, швидка реакція на зміни зовнішнього середовища та наявність професійного менеджменту. Динамічні мережі характеризуються досить високим ризиком несанкціонованого використання розроблених ними технологій третіми особами.

Зовнішні  фактори, що впливають на фінансовий стан підприємства

Під фінансовим станом розуміється здатність підприємства фінансувати свою діяльність. Воно характеризується забезпеченістю фінансовими ресурсами, необхідними для нормального функціонування підприємства, доцільністю їхнього розміщення й ефективністю використання, фінансовими взаємовідносинами з іншими юридичними та фізичними особами, платоспроможністю й фінансовою стійкістю. Фінансовий стан може бути стійким, нестійким і кризовим. Здатність підприємства вчасно здійснювати платежі, фінансувати свою діяльність на розширеній основі свідчить про його успішний фінансовий стан.

Визначивши  поняття фінансового стану підприємства, з’суємо фактори, які безпосередньо впливають на нього. Насамперед, слід зазначити, що під факторами розуміють умови здійснення господарських процесів і причини, що впливають на ці процеси.

Усі фактори, що впливають на фінансовий стан підприємства можна класифікувати за наступними ознаками:

-  за місцем виникнення – зовнішні та внутрішні;

-  за структурою – прості, складні;

-  за часом впливання – постійні та змінні;

-  за ступенем кількісного вимірювання – якісні (піддаються вимірюванню), кількісні (не піддаються вимірюванню).

Зовнішнішніми стосовно підприємства являються ті фактори,  на які воно не може впливати або цей вплив може бути незначним (ендогенні). Зовнішні фактори поділяються на міжнародні, національні та ринкові.

Міжнародні  фактори складаються під впливом причин загальноекономічного характеру (економічна циклічність розвитку ведучих країн; стан світової господарської системи, що характеризується політикою міжнародних банків), стабільність міжнародної торгівлі, що залежить у свою чергу від укладання міжурядових договорів і угод.

До національних факторів, що спричиняють досить відчутний  вплив на фінансовий стан кожного  суб’єкта, належать політичні, економіко-демографічні, психографічні (культурні) і науково-технічні. Так, політична стабільність і спрямованість  внутрішньої політики держави, реалізовані  через право, виражаються у відношенні до підприємницької діяльності і принципах державного регулювання економіки (заборонний чи стимулюючий характер), до форм власності (її приватизація чи націоналізація, принципи земельної політики), до заходів захисту прав споживачів і підприємців (захист конкуренції, обмеження монополізму і т.д.). Усе це акумулюється в законодавчих нормах, актах, що і визначають діяльність підприємств.

Економіко-демографічні фактори характеризуються розміром і структурою потреб, а при відомих  економічних передумовах – платоспроможним  попитом населення. До них можна віднести рівень доходів і нагромаджень населення, рівень цін, можливість одержання кредиту, фазу економічного циклу, у якій знаходиться національна економіка. Падіння попиту, наприклад, характерне для відповідної фази економічного розвитку, приводить до загострення конкуренції, руйнування чи поглинання збанкрутілого підприємства.

Фактори психографічного характеру виявляються  в звичках і нормах споживання, перевазі до одних товарів і негативному відношенні до іншим.

Рівень розвитку науки і техники визначає всі складові процесу виробництва товару і його конкурентоспроможність. Зміни в технології виробництва, вироблені підприємством для забезпечення конкурентних переваг, вимагають, як правило, значних капітальних вкладень і можуть протягом досить тривалого періоду негативно впливати на прибутковість підприємства, у тому числі і внаслідок невдач при впровадженні нової технології. Може негативно позначитися на прибутковості і зменшення обсягу продажів продукції підприємства внаслідок появи на ринку по більш низьких цінах товарів інших фірм, у виробництві яких використовується більш прогресивна технологія, що забезпечує менші виробничі витрати.

Зовнішні  умови діяльності підприємства відбивають економічну ситуацію в країні і за кордоном, в окремих регіонах, на галузевих ринках. Найважливішими з зовнішніх умов господарювання підприємств є розмір податкових ставок, рівень відсотка за кредити, ступінь монополізації галузі, рівень розвитку ринкових відносин і ринкових структур, стан ринку праці, інвестиційна активність підприємства.