Організаційно розпорядчі методи

План 

    
  1. Характеристика  організаційно-розпорядчих методів
  2. Менеджер і його ролі
  3. Яка фахова риса менеджера відіграє найбільшу роль у проведенні бесіди:
  • Підприємливість
  • Вміння слухати співрозмовника
  • Демократизм
  1. Часто після робочого дня менеджери говорять, що багато роботи залишилося невиконаною. При цьому висувають такі причини:
  • Погано підготовлені збори
  • Телефон
  • Відсутність делегування відповідальності
  • Тактика перенесення строків
  • Невміння говорити »ні»
  • Невміння доводити справу до кінця
  • Дуже великий обсяг для прочитання

    Які організаційні шляхи Ви бачите, щоб  змінити ситуацію? Обгрунтуйте. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Характеристика організаційно-розпорядчих методів 

    Організаційно-розпорядчі методи - це сукупність засобів і  прийомів прямого керуючого вияву  на організаційні відносини між працівниками в процесі функціонування системи (виробництва, надання послуг) з метою керування її стану у відповідності до умов, що змінюються.

    Організаційно – розпорядчі методи інколи називають  адміністративними. Однак поняття  «Організаційно-розпорядчі методи» більш глибоке, ніж адміністративні, оскільки перше поняття включає вивчення організаційних впливів у різних формах вияву.

    За  характером впливу організаційно –  розпорядчі методи діляться на два  види. 

    Організаційне регламентування полягає в складанні сукупності правил, які встановлюють порядок роботи підрозділів або виконавців; в упорядкуванні виробничих процесів, що протікають, підпорядкування їх певним положенням. Оформляється організаційне регламентування у вигляді конкретних адміністративних актів, які розраховані на тривале користування: положення, статути, постанови.

    Положення – це юридичні документі, які визначають порядок утворення, вид діяльності, основні завдання, структуру і  функції підприємств, організацій, закладів та їх структурних підрозділів. Виходячи з особливостей структури підприємства, розробляють положення про лінійні ланки (директора, начальника цеху, старшого майстра, майстра, бригадира). Положення розробляються і для функціональних ланок управління. Наприклад: положення про начальника відділу, його права і обов’язки. Положення про лінійних і функціональних керівників затверджується директором або одним з його заступників.

    Статути – це юридичні акти, з допомогою  яких оформляється утворення організацій  і підприємств і визначається їх структура, функції і правові положення. Робота новоутвореної організації починається після реєстрації статуту в органах реєстрацій.

    Постанови приймаються колегіальними органами державного управління, а також різними  громадськими органами, з’їздами, конференціями, нарадами і зборами.

    Організаційне нормування, як один із видів організаційного  впливу на виробництво та й на апарат управління, проявляється в роботі, що виконується спеціалістами апарату  управління з створення нормативів:

    - технічних  (стандарти, креслення);

    - технологічних  (режими і методи обробки, тривалість  операцій, послідовність виконуваних  операцій);

    - календарно  – планових (ритм виробництва,  величина запасів, розмір транспортних  партій, тривалість виробничого  циклу);

    - трудових ( тарифні розряди, ставки, оклади, тривалість робочого дня, величина відпустки);

    - економічних  (норми витрат матеріалів, норми  амортизаційних відрахувань, норма  рентабельності продукції).

    Організаційно-методичне  інструктування в керуючий системі  проводиться шляхом розробки і впровадження інструкцій, правил.

    Інструкція  – це документ, який регламентує  порядок виконавчих дій, на основі розпоряджувальних  актів вищестоящих органів і  наказів самого підприємства. Інструкція – це обов’язкові настанови, вказівки, правила.

    Кожна інструкція затверджується вищестоящим керівництвом. Правила є службовими документами, які близькі за своєю формою і змістом до інструкцій. Інколи правила входять в інструкції. На підприємствах розробляються правила внутрішнього розпорядку, експлуатація службових приміщень, оформлення вхідних і вихідних документів тощо. Правила затверджуються керівником підприємства.

    Методи  розпорядчого впливу в управлінні підприємством. Навіть в найбільш відлагодженому виробництві  не можна детально регламентувати, повністю запрограмувати всю діяльність керуючої і керованої підсистем. Крім того змінюється зовнішнє середовище, а це неминуче приводить до порушення зв’язків, пропорцій, узгодженості, ритмічності у виробничих процесах. Тому для ліквідації тимчасових відхилень необхідні тимчасові адміністративні впливи, тобто розпорядчий вплив.

    Розпорядчий вплив – це більш гнучка, рухома і активна форма впливу на виробництво. В залежності від змісту і рівня  управління розпорядчі впливи можуть бути у вигляді наказів, розпоряджень, вказівок та ін. розпоряджувальних актів.

    Накази  – це акти одноособового управління у відповідності з принципом  єдиноначальності, якими регулюється  діяльність підприємств або закладів. Видавати накази можуть тільки керівники  підприємств (і тільки тих підприємств, для яких таке право передбачено статутами, положеннями або повноваженнями вищестоящої організації.

    Заступники  директора, начальники служб на підприємстві, керівники середніх і нищих рівнів управління здійснюють розпоряджувальний  вплив у формі розпоряджень.

    Розпорядження – це вираження вимог до підлеглих  з вирішення окремих питань короткочасного характеру. Вони видаються керівниками  в межах наданих їм прав і повноважень, і з тих питань, які входять  в коло їх безпосередніх обов’язків у відповідності з положеннями про лінійні і функціональні ланки управління.

    Важливою  формою розпорядчого впливу є також  усна вказівка, яку віддають своїм  підлеглим керівники всіх рівнів управління. Вона відноситься безпосередньо  до підлеглого і вказує хто, де, коли і як повинен діяти.

    «Якщо Ви сперечаєтесь, гарячкуєте і заперечуєте, Ви можете часом одержати перемогу, але то буде непотрібна перемога, тому що Ви ніколи не завоюєте доброї волі вашого опонента». (Б. Франклін).

    Переважно цю форму розпорядчого впливу використовують керівники низових рівнів управління – бригадири, майстри, начальники дільниць.

    Велике  значення в процесі розпоряджувального впливу мають контроль і перевірка  виконання. Результати контролю можуть служити основою для коректування завдань або здійснення додаткових розпорядчих впливів.

    Організаційно-розпорядчі методи прямо впливають на волю виконавців і не поєднуються безпосередньо  з матеріальною зацікавленістю, з  економічними інтересами працівників. Однак вони пов’язані з економічними методами. Економічні методи діють не автоматично: вони повинні встановлюватися, стверджуватись на виробництві, доводитись до відома працівників, контролюватися. Тому організаційно-розпорядчі методи не тільки не суперечать, а навпаки, продовжують і доповнюють їх, є формою доведення економічних важелів до відома працівників, утвердження їх на виробництві.

    Організаційно-розпорядчі методи пов’язані також: з соціально-психологічними методами менеджменту. Колектив може бути більш або менш сприятливий до адміністративних впливів, одержані розпорядження або вказівки будуть виконуватись з більшим або меншим ентузіазмом в залежності від того, враховується роль соціальних і психологічних факторів чи ні.

    Таким чином на успіхи в застосуванні організаційно-розпорядчих  методів впливає і врахування способів психологічного спонукання працівників до трудової діяльності на виробництві. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Менеджер і його ролі 

    Всі організації мають деякі загальні характеристики, в т. ч. необхідність управління. Тому не дивно, що управлінська робота також має багато загальних характеристик. Хоча організації, сфери і відповідальність можуть розрізнятися, роботи керівників різних рівнів мають багато спільного.

    Торкаючись  змісту роботи менеджера можна знайти одну спільну рису управлінської  роботи: ролі керівника. Роль, за визначенням Мінцберга,

    'це  набір певних правил поведінки,  які відповідають конкретній  установі або конкретній посаді". Саме так, як герої у виставі  мають свої ролі, що змушують  їх поводитися таким чином,  так і менеджери обіймають  певні посади як керівники певних організаційних підрозділів, і саме це визначає їх службову поведінку. Особистість може впливати на характер виконання ролі, але не на її зміст. У своїх роботах Мінцберг виділяє 10 ролей, які, на його думку, приймають на себе керівники в різні періоди. Він класифікує їх в рамках трьох великих категорій: міжособові ролі, інформаційні та ролі щодо прийняття рішень. Ролі не можуть бути незалежні одна від одної, навпаки, вони взаємозалежні і взаємодіють для створення єдиного цілого. 

    Міжособові ролі випливають із повноважень і статусу керівника в організації і охоплюють сферу його взаємодії з людьми. Ці міжособові ролі можуть зробити керівника пунктом зосередження інформації, що дає йому можливість і одночасно змушує його відігравати інформаційну роль і діяти як центр обробки інформації. Беручи на себе міжособову інформаційну роль, керівник здатний виконувати ролі, пов'язані з прийняттям рішень: розподіл ресурсів, ведення переговорів від імені організації та інші. Всі ці 10 ролей, взяті разом, визначають обсяг і зміст роботи менеджера, незалежно від характеру конкретної організації.

    Що  це за ролі?

    Міжособові  ролі - головний керівник, лідер, зв'язуюча ланка.

    Інформаційні  ролі - той, хто приймає інформацію, розповсюджувач інформації, представник.

    Ролі, пов'язані з прийняттям рішень - підприємець, той, хто розподіляє ресурси, веде переговори, усуває порушення.

    Вертикальний  розподіл праці в результаті утворює  рівні управління. Незалежно від  того, скільки існує рівнів управління, керівників традиційно ділять на три категорії: керівники (управляючі нижчої ланки) або операційні управляючі, керівники (управляючі) середньої ланки і керівники (управляючі) вищої ланки.

    Керівники нижчої ланки, молодші начальники, операційні керівники - це організаційний рівень, який знаходиться безпосередньо над робітниками та іншими працівниками. Молодші начальники, майстри, контролери в основному здійснюють контроль за виконанням виробничих

    завдань для безперервного забезпечення інформацією про правильність виконання  цих завдань. Вони відповідають за безпосереднє використання виділених їм ресурсів, таких як сировина і обладнання. Робота керівника нижчої ланки є напруженою і наповненою різнобічними діями. Вона характеризується частими переривами, переходами від одного завдання до іншого.

    Керівники середньої ланки. Робота молодших начальників  координується і контролюється  керівниками середньої ланки. Характер роботи керівника середньої ланки  дуже змінюється від організації  до організації і навіть всередині  однієї організації. Вони часто очолюють великі підрозділи або відділи в організації. Характер їх роботи значною мірою визначається змістом роботи підрозділу.

    Керівники ланки є буфером між керівниками  вищої і нижчої ланок. Вони готують  інформацію для рішень, які приймають  керівники вищої ланки.

    Керівники вищої ланки відповідають за прийняття  найважливіших рішень для організації  в цілому. Керівники вищої ланки, які успішно діють, у великих  організаціях цінуються дуже високо і їх праця добре оплачується. Робота керівника вищої ланки не має чіткого завершення, тому вона є дуже напруженою і великою за обсягом.

    Основою високої результативності багатьох підприємницьких структур є професійний  характер управлінської діяльності. Професійних керівників тут називають  менеджерами. Професор Й.С. Завадський дає таке визначення менеджера :

    Менеджер - це керівник (директор, адміністратор, керуючий тощо), який має спеціальну управлінську освіту і відповідає за розробку і прийняття рішень щодо організаційних питань менеджменту. На відміну від спостережних і контрольних органів, менеджер завжди наділяється виконавчою владою і несе повну відповідальність за очолювану ділянку роботи. Менеджер розглядається як професійний керівник, як представник особливої професії, а не просто юрист, економіст чи інженер, що здійснює управлінські функції. Менеджер не тільки має спеціальну управлінську підготовку, але, незалежно від країни, мусить знати англійську мову, як це прийнято для деяких видів морського транспорту, авіалайнерів тощо.

    Професіоналізм  менеджера полягає в наявності знань і навичок у сфері менеджменту, маркетингу і організації виробництва, здатності до роботи З людьми в умовах її конкурентного середовища.

    Із  розвитком ринкової економіки, крім терміна "менеджер", почали широко використовуватись терміни "бізнесмен" і "підприємець", між якими є суттєві відмінності. Менеджер обіймає якусь постійну посаду, і в його підлеглості знаходиться та чи інша кількість виконавців. На відміну від менеджера, бізнесмен, як правило, не займає ніякої постійної посади, у нього немає підлеглих. Бізнесмен - це насамперед ділова людина, що займається підприємницькою діяльністю, спрямованою на одержання прибутку, бере на себе ризик і несе при цьому відповідальність власним капіталом.

    Бізнесмен - це той, хто володіє капіталом, що знаходиться в обороті, приносить прибуток. Ним може бути ділова людина, в підлеглості якої немає підлеглих, вона не займає ніякої постійної посади в організації, але є володарем її акцій і може бути членом її правління.

    Підприємець - це людина, яка бере на себе ризик, пов'язаний з організацією нового підприємства з розробкою нової ідеї, нової продукції або нового виду послуг, які пропонуються суспільству. Важливо розуміти, що слова "підприємець" і "менеджер" не є синоніми.

    Оскільки  всі підприємці беруть активну участь у формуванні цілей підприємства або організації і керують цією організацією на початку її діяльності, то всіх їх можна вважати менеджерами.

    Але нема нічого дивного в тому, що видатний підприємець стає не дуже ефективним менеджером. Організації, які створюють підприємці, в кінцевому підсумку навіть можуть розпадатися. І причиною може бути погане керівництво, а не погані ідеї.

    Виділяють лінійних і функціональних менеджерів. До лінійних менеджерів належать керівники, які спрямовують, координують і стимулюють діяльність учасників виробничого процесу (директор, начальники виробництв, цехів, майстри).

    До  функціональних менеджерів належать спеціалісти, які самостійно керують інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними  й іншими функціональними службами (головні спеціалісти, начальники відділів, бюро, керівники секторів, груп тощо).

    В діяльності функціональних і лінійних менеджерів будь-якого рівня є  свої специфічні особливості. Функціональний керівник діє в умовах жорсткої нормативно-регульованої діяльності. Регуляторами можуть виступати посадові особи і технологічні нормативи діяльності, а також спеціальні знання, необхідні для їх реалізації.

    Лінійний  керівник через відсутність нового стандартного переліку завдань у  своїй діяльності використовує свої особисті якості як основний засіб. Іншими словами, функціональний менеджер працює, як правило, в рамках технологічного типу діяльності, лінійний - частіше діє в нестандартних ситуаціях. Цільова установка в професійній діяльності також різна: якщо лінійний керівник змінює організаційні ситуації, то функціональний закріплює нормативні характеристики будь-якого типу діяльності, які вже є.

    Має свої особливості і кар'єра цих  двох типів менеджерів. Зазначено, Що рух спеціалістів у межах лінійної структури виробництва (майстер -начальник дільниці - начальник цеху - директор, голова) формує більш рішучих і відповідальних керівників, а в рамках функціональної структури (інженер - керівник групи - начальник відділу - головний спеціаліст) більш обережних керівників, але таких, які знають справу, тобто висококваліфікованих спеціалістів.

    Менеджери здійснюють функції планування, організації, інтеграції, контролю і координації, стимулювання діяльності підлеглих. У  результаті здійснення оптимальної  координації усіх спеціалізованих елементів виробничого процесу забезпечується цілісність системи, результати функціонування якої можуть перевищувати суму вкладів складових елементів (реалізується так звана синергія).

    Менеджерам  належить вирішальна роль у прийнятті  управлінських рішень, правильному використанні наявних ресурсів, забезпеченні життєдіяльності підприємства і досягненні поставлених цілей.

    Склад робіт, які виконуються менеджерами, визначаться багатьма обставинами. Це вид підприємницької діяльності, посада та її рівень в ієрархічній системі, кваліфікація управлінського персоналу, наявність заступників і помічників, фінансовий стан підприємства і його конкурентоспроможність, ніша, яку займає підприємство на ринках збуту основних видів продукції (послуг), стиль роботи менеджера та ін.

    Але за будь-яких умов менеджери виконують  широке коло робіт і їх роль в  управлінському процесі характеризується великою різноманітністю функцій.

    У країнах з розвинутою економікою професійних менеджерів готують  сотні коледжів, університетів і шкіл бізнесу. В США підготовка управлінських кадрів як самостійна галузь освіти виникла ще в 1881 p., і нині майже 80% президентів і віце-президентів компаній закінчили менеджерські факультети університетів або школи бізнесу.

    На  відміну від США, в практиці європейських і японській компаній більшого поширення набуло не запрошення менеджерів зі сторони (часом із інших країн), а підготовка їх із числа працівників власних фірм.

    Нині  відомими в світі стали Гарвардська  школа бізнесу при Гарвардському  університеті, Слоунівська школа бізнесу при Массачусетському технологічному інституті США. Виші школи бізнесу при Лондонському і Манчестерському університетах Англії, Центр вищої підготовки в Жун-ан-Жозе Франції, Кураторіум з раціоналізації німецького господарства у ФРН тощо.

    У нашій країні також створено чимало вищих навчальних закладів, що займаються підготовкою керівних кадрів для  народного господарства.

    У переважній більшості розвинутих країн  прийнята двоступенева система вищої  освіти для господарських керівників. Перша - навчання за вузівською програмою і друга - підготовка в процесі практичної роботи на виробництві.

    Провідною формою підготовки управлінців є  перша, коли майбутні менеджери закінчують 2, 3 і 4-річні коледжі і одержують  звання бакалавра ділового адміністрування або інші ступені. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    4. Часто після робочого дня менеджери говорять, що багато роботи залишилося невиконаною. При цьому висувають такі причини:

  • Погано підготовлені збори
  • Телефон
  • Відсутність делегування відповідальності
  • Тактика перенесення строків
  • Невміння говорити »ні»
  • Невміння доводити справу до кінця
  • Дуже великий обсяг для прочитання

    Які організаційні шляхи  Ви бачите, щоб змінити  ситуацію? Обгрунтуйте. 
 
 

    Для того, щоб одержати найкращі результати, процвітаючі бізнесмени знаходять правильні відповіді на такі питання: 

    1. Якого поводження я хочу домогтися  від своїх підпорядкованих ? 

    2. Як я визначаю ефективне поводження ? 

    3. Як я зможу його винагородити ? 

    Взагалі говорячи, в ефективному менеджменті  застосовуються принаймні 8 засобів винагороди : 

    1. ГРОШІ. Стимулююча роль грошей  особливо ефективна, коли підприємства  винагороджують своїх співробітників  у залежності від виконання  роботи й одержання конкретних  результатів, а не за відсиджений  на робочому місці час. Стимулююча  роль грошей знижується, коли уряд вводить прогресивний податок на заробітну плату. Робітники не зацікавлені працювати надурочно і з більшою віддачею, якщо половина прибутку йде в кишеню не до них, а до держави. 

    2. СХВАЛЕННЯ. Схвалення є ще більш  потужним засобом винагороди, чим гроші, що, звісно завжди будуть багато значити у світі праці. Майже всі люди позитивно реагують, якщо почувають, що їх цінують і шанують. На думку Мері Кэй Эш, власниця процвітаючої фірми "Мері Кэй Косметікс", є тільки дві речі, котрі люди хочуть більше, чим сексу і грошей - це схвалення і похвала. Система винагороди в її фірмі заснована на оплаті за виконання і на супер схваленні за надввиконання, що приносить їй величезний прибуток (у 1983 році $ 600 млн). 

    3. ДІЯ. Службовці, що придбають акції і стають співвласниками, поводяться як власники. Для того, що б використовувати цей засіб винагороди, підприємство повинно робити конкурентноспроможний товар, використовувати групове прийняття управлінського рішення замість авторитарного і консультативного і мати відкриті канали спілкування між вищим керівництвом і безпосередніми виконавцями. Дослідження Університету штату Мічиган показали, що використання цього засобу винагороди може в 1, 5 разу підвищити прибуток фірми. 

    4. ВИНАГОРОДА ВІЛЬНИМ ЧАСОМ. Це допоможе утримати співробітників від формування навички витрачати час попусту і дозволить співробітнику більше витрачати часу на себе і свою сім'ю, якщо він буде справлятися з роботою раніш відведеного терміну. 

    5. ПОРОЗУМІННЯ І ПРОЯВ ІНТЕРЕСУ  ДО РОБІТНИКА. Цей засіб винагороди найбільш значимий для ефективних співробітників-професіоналів, і жадає від топ менеджерів гарного неформального контакту зі своїми підлеглими, а також знання того, що хвилює і цікавить підлеглих. 

    6. ПРОСУВАННЯ ПО СЛУЖБОВІЙ ДРАБИНІ І ОСОБИСТИЙ РІСТ. Цей засіб винагороди потребує серйозних фінансових витрат вищого керівництва, але саме він дозволяє в даний час таким компаніям, як "IBM", "Digital equipment corp.", "General Motors", зберігати лідируюче положення на ринку в США. 

    7. НАДАННЯ САМОСТІЙНОСТІ І УЛЮБЛЕНОЇ  РОБОТИ. Цей засіб особливо вдалий  тоді, коли робітники ппрагнуть  стати ефективними співробітниками-професіоналами, але відчувають над собою прес  контролю і регламентації або  почувають, що іншу роботу вони  виконували б набагато професійніше, із більшою віддачею і кращими результатами. 

    8. ПРИЗИ. Цей засіб винагороди  залежить від уяви і комерційних  спроможностей керівництва компанії  й ефективний тоді, коли треба  зміцнити згуртованість, "почуття  плеча до плеча" на вашій  фірмі, що співробітники вважали б своїм другим будинком, а також у ті періоди спаду в економіці, коли існує дефіцит яких-небудь товарів. 

    Для того, щоб домогтися найкращих  результатів у менеджменті, необхідно  чітко сформулювати основну ціль, визначити стратегію її досягнення, визначити і використовувати засоби винагороди для досягнення цілі. Визначення цілі, стратегії досягнення і засобу винагороди є трьома етапами ефективного менеджменту. 

    2. Реалізація ефективного менеджменту. 

    I ЕТАП : Постановка цілей, що:

    -орієнтовані  на досягнення результатів;

    -сумісне  досягнення однієї цілі, не перешкоджаючи  досягненню іншій;

    -виміруються  і мають свої критерії оцінки;

    -потребують  зусиль, але досяжних;  

    II ЕТАП: Визначення стратегії досягнення:

    -стратегія  обгрунтованих рішень;

    -стратегія  ризику;

    -стратегія  ідей менеджменту;

    -стратегія  дієвості;

    -стратегія  ефективних співробітників-професіоналів;

    -стратегія  спрощення;

    -стратегія  якості;

    -стратегія  лояльності і відданості;

    -стратегія  співробітництва ; 

    III ЕТАП: Визначення і реалізація системи винагороди по результатах:

Організаційно розпорядчі методи